企业经营诊断报告书

百度文库 - 好好学习，天天向上

陕长岭

经营诊断报告

 陕长岭90年代中期在战略方向上的滞后与一连串的投资决策失败。

 陕长岭所处的“长岭环境”缺乏正向的协同作用，并对陕长岭的主业产生负面影响。

 陕长岭缺乏精简高效的、市场驱动型的组织结构。

 陕长岭缺乏科学合理的运营机制与强优的企业文化。

二零零零年五月十五日

-0 百度文库 - 好好学习，天天向上

第一部分 诊断介绍

一、诊断的目的与意义

本次诊断的主要目的在于：

 调查陕长岭的外部经营环境

 了解陕长岭领导关于企业未来发展的思路

 熟悉陕长岭现有的业务结构及经营状况

 熟悉陕长岭的组织构架、岗位设置及人员状况（权责、数量、素质）

 了解陕长岭主要部门的运作状况

 了解陕长岭的主要工作流程

 感受陕长岭的组织文化氛围

通过本次诊断，我们对陕长岭的内外部经营环境有了一个比较清醒的认识，并找出了制约陕长岭发展的瓶颈因素，从而为制定陕长岭的未来产业定位规划及企业发展目标和框架打下了基础。

二、诊断的方法

本次诊断过程中，我们利用了下面的方法：

 市场调查（委托）：我们利用了其他市场调查公司关于冰箱行业的市场调查结果

 桌面调查：通过查阅报纸、期刊、互联网、行业研究等，我们调查了获得了关于陕长岭及冰箱行业的有关资料

 陕长岭资料收集：1999年10月份及2000年4月份，我们在陕长岭收集了有关的内部资料

 人员面谈：通过数次与陕长岭人员的项目前与项目后接触，我们先后与陕长岭的30多人进行面谈（其中项目合同签定后我们访谈了陕长岭各个部门共计17位中高层管理人员），听取了他们的思想与看法

 实地考察：我们考察了陕长岭的产品研究机构与西安销-1 百度文库 - 好好学习，天天向上

售公司及陕长岭冰箱在北京等城市的销售状况

 感受工作氛围：通过对陕长岭的接触，我们对陕长岭的企业文化与工作、组织氛围有一定的感知

第二部分 诊断内容

一、陕长岭的背景认识

1．历史沿革

➢ 1957年，创建陕长岭公司前身——国营长岭机器厂，主产品为军用电子。曾先后隶属于第二机械工业部、第四机械工业部、电子工业部。最后，长岭厂由电子工业部下放为陕西省省属企业。

➢ 80年代中后期，长岭厂投资冰箱生产线，走军转民之路。

➢ 1992年6月，长岭厂进行了股份制改造。长岭厂作为独家发起人以定向募集方式组建了长岭（集团）股份有限公司，并定向募集法人股万股和内部职工股万股（其中军工产品的相关资产及负债，从本公司分立出去，本公司为续存公司）。

➢ 1996年-1997年，先后组建长岭黄河集团公司、深圳长岭电子系统有限公司、西安长岭圣方计算机有限公司、西安圣河科技有限公司，投资西安长岭冰箱生产线。

2．所处行业及其产品特点

➢ 陕长岭的主要产品为长岭牌电冰箱及纺织电子

 冰箱是陕长岭的支柱产品，在从意大利引进的新技术基础上，长岭继续提高了冰箱的制造技术，扩大了生产能力，现具有年产120万台的生产能力。

 长岭纺织电子公司是陕长岭属下的实体公司，专门从事各种纺织电子仪器、该公司生产的测试仪系列和检-2 百度文库 - 好好学习，天天向上

测装置系列已成为畅销的纺织电子类产品。目前已成为中国最大的纺织电子产品研究开发生产基地，产品遍及全国八百余家大中型纺织企业和院校科研中心，并远销东南亚、南美国家和地区。2000年第一季度，纺电公司的工业总产值比去年同期增长180%，回款率增长135%。

3．经营业绩

➢ 长岭牌电冰箱为中国十大名牌之一，产品曾荣获国家质量金奖、银奖。

➢ 1999年末，陕长岭总资产为亿元，主营业务收入亿元，利润亿元。

二、陕长岭的外部环境诊断

1．目前我国冰箱市场的形势与特征分析

➢ 我国的冰箱行业已进入成熟期：产品的产销增长速度减缓；生产能力过剩；城镇居民冰箱拥有量已接近饱，但是增长速度缓慢。

➢ 冰箱进入更新换代期，更新换代的主要特征为性能、结构、外型。

➢ 市场已逐步进入品牌经营阶段。

➢ 众多的家电企业靠兼并、OEM、自己投资进入冰箱行业。

➢ 冰箱的价格不断下滑，利润空间减少，目前冰箱行业的平均利润为4%左右。

➢ 中小容量的冰箱较好销售，大容积冰箱销售前景不容乐观。

➢ 在低噪音、冷冻能力、耗电量方面我国冰箱领先于世界，然而在保温、无菌、微冻、变频、人工智能、绿色方面我国还相对落后。

-3 百度文库 - 好好学习，天天向上

➢ 品牌主攻方向各有侧重，品牌特色经营显著。

2．我国冰箱市场的前景诊断

➢ 冰箱的产销将缓慢增长，农村的增长速度将快于城镇，但是城镇仍旧是需求主体。

➢ 冰箱已进入买方市场阶段，“第二次冰箱消费浪潮”的说法不容乐观。

➢ 行业内竞争加剧，冰箱价格战一触即发，企业的数目将急剧减少。

➢ 冰箱市场将面临世界上最为激烈的品牌企业的竞争。

➢ 冰箱等家电产品将倾向于专卖经营。

三、陕长岭的经营表象诊断

1．陕长岭近几年的盈利状况分析

➢ 主营业务收入（万元）状况：从96年起，陕长岭的主营业务连年下滑

-4 百度文库 - 好好学习，天天向上

140000.00120000.00123488.00118680.471.0080000.0060000.0040000.0020000.000.00

-5

102045.1279922.6145558.0036927.89361997百度文库 - 好好学习，天天向上

➢ 净利润（万元）状况：自1994年起净利润急剧下滑

15000.0010000.006836.635000.002894.110.00640.771991-5000.69.828240.986866.103660.961997-10000.00-15000.00-20000.00

➢ 冰箱销量增长状况：长岭冰箱最高年销量曾达到60万台，现仅有30万台，这与下图中冰箱行业的销量增长状况相比表明，最近几年，市场容量在缓慢增长，而陕长岭的销量却在下降

-6 百度文库 - 好好学习，天天向上

44.431014.94980.50918.54产量（万台）768.12755.45670.77历年长岭销量598.51623.7570491.4485.76517469.94463.02401.33399369-7 百度文库 - 好好学习，天天向上

2．同竞争对手的横向及纵向比较（在上市公司中，我们选择了小天鹅、科龙、海尔三个家电企业，尽管它们的主营业务结构不同，但是它们都生产电冰箱等家电产品，这在一定程度上可以反应出家电行业的状况）

➢ 1999年陕长岭同小天鹅、科龙、海尔在主营业务收入、净

➢

-8

利润、总资产方面的比较（单位：万元）：从图中，我们可以看出，陕长岭的总体资产规模、主营业务收入远远小于其他三家上市公司，长岭唯一亏损。

800,000.00748,533.91700,000.00600,000.00562,164.44500,000.00400,000.00397,427.48378,0318,400.25300,000.00265,963.48200,000.00192,740.43100,000.0020,939.0349,461.3564,358.4331,063.80.00-100,000.00小天鹅Ａ陕长岭Ａ科龙电器青岛海尔-18,182.54

1993-1999年陕长岭同小天鹅、科龙、海尔在每股收益上的比较（单位：元）：在1993-1999年期间，陕长岭的盈利能力在急剧下滑的同时，小天鹅的盈利能力保持平稳（尽管图上略有下降），海尔和科龙的盈利能力则在保持强劲的增长势头。因此，竞争对手的实力在增长，陕长岭的竞争能力却急速下滑。

百度文库 - 好好学习，天天向上

1.210.80.60.40.20-0.2-0.4-0.60.34070.3019930.470.43620.530.370.971.010.8640.73070.550.2519019960.1120.81999-0.4580.580.660.650.61550.650.5735小天鹅陕长岭科龙电青岛海19941995

四、陕长岭的经营战略透视

➢ 投资失败。陕长岭曾投资冷柜、空调（年产量10万台）、VCD（年产量20万台）、西安50万台冰箱生产线，但是目前这些项目都处于停产状态或者亏损较大，巨额投资没有产生利润。

➢ 电冰箱的规模经济没有转化为家电产品的规模经济。由于家电产品在日常管理、生产制造、研发、市场营销策略、通路等方面有协同作用，所以家电行业中，已由最初的产品规模经济转变为行业规模经济。而陕长岭没有及时地调整她的产品结构（或者调整产品结构的行动不彻底），致使盈利状况较好的冰箱进入微利或者亏损状态。

➢ 落后于竞争对手。由前面的经营表象诊断可以看到，陕长岭的主营业务收入从97年开始下降，表现在99年的亏损上，然而陕长岭真正的经营的下滑是从94年开始的。90年代中期正是中国家电行业飞速发展的时代，海尔、科龙等冰箱同行在调整产品结构的同时，在内部建立了现代的、面向市场的组织结构与运营机制；在最近几年中，又有一些强势的企业如TCL、小天鹅、伊来克斯、康佳、荣事达、春兰、新飞等纷纷进军冰箱领域或者扩大冰箱的生产。原先同陕长岭处于同一起跑线的竞争对手（当初长岭产值达到16个亿时，海-9 百度文库 - 好好学习，天天向上

尔也只不过有20亿的产值）纷纷超过了长岭，更有后来居上者。当竞争对手却形成庞大的家电“集团军”时，陕长岭在家电领域只有冰箱“孤军作战”。“军转民”成功后却没有续写“成功”。

➢ 缺乏明星产业。陕长岭缺乏未来的利润增长空间，家电产品目前已是薄利阶段（冰箱行业平均利润已降至4%），只有达到一定的规模才有可能盈利，因此当长岭的家电不具备一定的规模时，她没有寻找新的利润增长空间，而海尔、TCL、美的等则挺进了信息产业。

五、陕长岭的“长岭环境”诊断

1．陕长岭的“长岭环境”概述

➢ 由陕长岭的历史沿革我们可以看出，陕长岭作为一上市公司它是与母公司长岭机器厂（782厂）、长岭集团及长河集团以及它们的下属企业构成了所谓的“长岭环境”。

➢ “长岭环境” 中主要涉及以下三个行业领域：军用产品（782厂）、工业产品（长岭纺织电子）、消费品（电冰箱、电脑等）。

➢ 在这种环境下，各个企业的组织结构、运营机制以及企业文化氛围是相同的。

2．长岭环境中的协同作用

➢ 亚商认为，对于绝大多数的企业来说，企业内部运营基本上包括日常管理、研究开发、生产制造、市场营销四个领域。

➢ 对于长岭环境中现存的三大类产品来说，要获得市场上的竞争优势，它们在以上四个方面应该有不同的竞争要求。如下表所示：

-10 百度文库 - 好好学习，天天向上

➢-11

行业 日常管研究开生产制市场理 发 造 营销

军事注重纪特高高（注无

电子 律 （注重重战争精尖技环境）

术）

纺织注重过高（注高（注个别

电子 程 重应用重应用技术） 品质）

电冰高（注特别高高（注大规箱 重文（注重重市场模

化） 市场） 品质）

此，长岭环境中的协同效用为

协同领军事电纺织电电冰箱

域 子 子

军日常管

高 中等

事理

电研究开

中等 低

子

发

生产制

低 负向

造

市场营

低 负向

销

纺日常管

中等

织理

电研究开

低

子

发

生产制

低

造

市场营

低

销

因百度文库 - 好好学习，天天向上

➢ 陕长岭现状

 陕长岭与782厂虽然设备（或者资产）独立开，但是企业组织结构、运营模式、文化氛围基本相同。它们之间的商业经济关系为150~200万元/年。

 纺电公司是陕长岭的二级管理单位；纺电公司独立经营，生产、研发、供销相对独立，股份公司对纺电公司的考虑是利润、产值、市场占有率，或者第一负责人管理。

 纺电产品与军电产品之间的经济关系额度达到100万元/月。

 纺电公司与冰箱公司之间无任何的设备共享关系

六、陕长岭的组织结构诊断

下图为陕长岭目前的组织结构状况。通过陕长岭的组织结构图，我们可以看到：

1.股份公司属于直线职能制

2.股份公司缺乏必要的组织机构

➢ 股份公司总部的组织架构不够完善，缺乏对必要的战略、信息等研究或者控制组织，而且对下级部门进行统一管理的组织

➢ 股份公司缺乏上市公司应有的资本运作部门

➢ 股份公司缺乏对下属子公司或者控股公司的管理部门

➢ 股份公司在市场营销方面缺乏主导的市场营销部门

-12 百度文库 - 好好学习，天天向上

3.股份公司的组织结构设置不合理

➢ 股份公司组织结构的总体设置为工厂化的运作模式，带有计划经济的色彩

➢ 总经理的管理幅度太宽，直接面对的下级（尤其是统一性质的下级，如生产厂部门）

➢ 相关部门之间缺乏必要的协调组织，例如研发与市场、生产车间与经营部。

-13 百度文库 - 好好学习，天天向上

董事会总经理成设生经财人物家质家外品备产营务事资电量电贸处处车部处劳供销检研公间资应售验究司1-3处处公处所司办销技储备返市公售术运件厂场室科服科供商部务应品管科管理理科科

陕长岭的组织结构图

七、陕长岭的运营状况诊断

1．缺乏先进的人力资本的管理与开发手段与理念

➢ 人才素质较低：目前陕长岭有员工2539人，大学及以上327人，大专391人，中专521人，其它1300人；公司经常进行集团内部招聘，但是进入优秀长岭子弟不愿进厂，进入者多为平庸之人；名牌大学的学生较少；陕长岭缺乏-14

纺电公司百度文库 - 好好学习，天天向上

优秀的外地人才。

➢ 公司的招聘活动大部分为内部招聘，人事劳资科不能够同用人部门进行很好地协作，人事劳资科招聘不到下属单位真正想要的人。

➢ 缺乏合理地员工事业计划：对于员工的培训（或者出国考察）仅仅成为对于领导的一种奖励，而没有建立员工真正需要的事业计划。

➢ 公司时常有人才流动现象，尤其是优秀人才的外流。

➢ 脑体倒挂现象严重，研发人员的工资较低，二次分配的比例较大，有时工人比技术人员的工资都高。

➢ 未能权责利的统一：总经理的工资与所承担的责任不相符。

➢ 人事管理未能发展成为人力资本的管理与开发。

2．企业运作机制不顺畅

➢ 与集团公司有着千丝万屡的联系，企业的管理运作尚未完全独立。

➢ 存在着多头管理：同一个部门存在着两个领导的现象。

➢ 越级指挥：经常有上级领导越级指挥或者命令第二级下属。

➢ 权责不明确：各部门及人员的权力与责任不明确，监督机制匮乏，奖励时人人都想有份，处罚时找不到责任人；制度虽多，但实施较少。

➢ 各部门缺乏有效的沟通（例如研发费用的控制），横向协调较差，甚至有些部门想主动同其他部门之间进行协作，但是却缺乏这种机制。

3．营销组织结构不完善，营销流程不合理（详见营销诊断）

➢ 销售部门的组织结构不合理

➢ 销售部门缺乏必要的市场营销功能，或者功能较弱

➢ 营销流程不完善

-15 百度文库 - 好好学习，天天向上

4．缺乏强优的企业文化

➢ 陕长岭所信奉的“大树底下好乘凉”的精神理念在计划经济时代让人感到长岭为员工所提供的优越条件，然而现在它却不能从正面激发长岭人积极向上、以市场为导向、勇于直面内外部竞争的拼搏进取精神，因此它应赋予新的时代意义或者建立一个崭新的企业文化。

➢ 在分配观念上讲究论资排辈，平均注意思想严重，甚至敌视高薪的存在。

➢ 陕长岭远离竞争激烈的市场，缺乏对市场的直观认识，员工思想普遍落后，信息匮乏。

5．基础管理完善

➢ 股份公司制度较健全，标准、制度、现场管理等规范化。

➢ 员工法制观念强，具有无私奉献精神。

➢ 成本控制严格。

➢

产品生产技术领先，生产运作管理较好。

八、陕长岭经营诊断总结

通过上述分析，亚商认为导致陕长岭业绩下滑的原因如下：

1. 陕长岭90年代中期在战略方向上的滞后与一连串的投资决策失败。

2. 陕长岭所处的“长岭环境”缺乏正向的协同作用，并对陕长岭的主业产生负面影响。

3. 陕长岭缺乏精简高效的、市场驱动型的组织结构。

4. 陕长岭缺乏科学合理的运营机制与强优的企业文-16 百度文库 - 好好学习，天天向上

化。

第三部分 产业规划及企业发展目标规划框架

 诊断结果回顾：发展战略、协同作用、组织结构、营销机制、-17

运营机制

诊断结果对策

陕长岭未来主业规划

i. 冰箱行业前途OEM——战略的一部分

ii. 未来的利润空间——高科技

陕长岭协同产业的定位

陕长岭的组织结构设计

i. 集团运作模式

ii. 公司运作模式

陕长岭的运营机制设计