首届中国家具电商论坛文集8：酷漫居先死后生的互联网变革

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【首届中国家具电商论坛文集】

（八）

酷漫居先死后生的互联网变革

唐人

2014.8.16

在众多传统家居企业的电商发展中，酷漫居是一个特例。面临电商的挑战，酷漫居实现

了由传统向互联网化彻底的转变。虽然酷漫居的电商发展道路绝大多数家居企业都无法模

仿，但其由传统向电商蜕变的企业组织变革的过程，却更好地向我们展示了传统企业发展电

商所应遵循的“四项基本原则”。

I

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曾经读过无数小说，但其中一部给我留下很深的印象，那就是冯骥才的《神

鞭》。小说中的主角傻二，祖上原本有门“顶上功夫”的绝活，可那是需要剃光

了脑门。清兵入关后汉人都留起了鞭子，“顶上功夫”使不了了，于是开始练就

了一门新的绝活--辫子功，人称神鞭。在与八国联军的作战中，傻二的神鞭被

火枪子弹打断。辫子断了可以继续长，可是辛亥革命把清朝的辫子都剪了。怎么

办？不久傻二又成了神枪手，指哪打哪。又是一绝活！

这个小说在当下互联网时代可还真有点看头。

互联网正在改变传统企业的经营环境，就如清兵入关你不能光头了，或者是

辛亥革命后你不能继续耍你的长辫子了。原来的绝活使不上劲了，怎么办？

时下传统企业正面临互联网的挑战，传统业务被一拨子根本不懂行业的外行

人给颠覆了。传统的业务规模，传统的成功经验都使不上劲，甚至还成为了负担。

传统企业的老大们有担心、有迷茫、也有横下一条心与互联网对着干的。但更多

的是无奈。看着新兴的互联网企业一天一天地迅速成长并蚕食自己的市场，传统

企业充满着无奈。

不过也有例外。

看到酷漫居的前世今生，总让我想起冯骥才的《神鞭》。

酷漫居的前身是广州的一家办公家具公司，创建于1997年。不到三年，公

司营业额已在广州地区办公家具公司中名列前茅，用创始人杨涛的话说，“算得

上是当时广州家具制造企业的‘优质股’”。

但是，办公家具一方面因为主要是政府采购业务量很不稳定，另一方面公司

因为缺乏自己的终端渠道和品牌，无法形成自己核心的竞争力。居安思危，在杨

涛看来，虽然危机还未降临，但转型改革已是弦上之箭。

杨涛变革的方向是儿童家居。这当时还是一个空白领域，每年的市场规模高

达数百亿，且市场上没有大品牌和主要竞争对手，且有着更大的增长空间。但转

型遇到了未曾料想的困难。杨涛被卷入了一个高速增长但品牌杂乱靠价格竞争生

存的无序市场中，公司开始亏损了！

然而这场危机却推动了儿童家居与动漫文化的结合，从而有了酷漫居。

II

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酷漫居创立于2008年12月，先后获得包括迪士尼、HelloKitty、星球大

战、喜羊羊、阿狸等全球及国内顶级动漫品牌在中国市场的正式授权。这是酷漫

居一次质的变革：从拥有生产工厂的传统家具企业向文化创意企业的转变。

这时的酷漫居依旧是一家传统企业，2009年线下门店数达到了300多家，

并获得6000万的A轮风投。然而，获得风投的酷漫居却改变经营方向，把发展

重点放在线上，其间关闭了200多家线下门店。此举至今依然饱受争议。可是酷

漫居发展线上的努力却为其赢得B轮1亿人民币的风投。

值得指出的是，酷漫居不是一个纯线上的电商平台，而是具有线下体验网点

的O2O电商模式。酷漫居从2011年开始构筑自己的互联网生态系统，开始进行

全网布局并建设以青少年儿童动漫家居为主题的专业电子商务平台，同时也开始

进行线上线下打通的020模式的尝试。

我们更关注酷漫居的第二次业务变革，这是一次从传统向互联网企业的彻底

改变。

这里，我用传统企业电商发展的四项基本原则，来详细分析酷漫居这次变革

的实质。我所倡导的传统企业电商发展的四项基本原则，其中包括：1）一个根

本目的；2）一项核心业务；3）一场组织变革；4）一场持久战争。

首先是一个根本目的。这是关于企业为什么发展电商的根本性问题。对绝大

多数企业来说，首先电商被定义为在网上卖产品，其次发展电商就是建立一个电

商部门，在京东天猫开个线上商铺。而已。至于有关为什么做电商的问题，可能

根本没有考虑过。

"不就是做电商嘛。我们企业做电商，是因为其他企业也在做电商，现在不

做电商不行了。"

这是为了电商而电商。

我在四项基本原则那篇文章中阐述道：企业发展电商的根本目的，是为了提

升企业未来的市场核心竞争力。发展电商，就是企业充分运用互联网的技术，来

提高自己企业的经营效率，提升企业的可持续发展的核心竞争力。

从酷漫居的几次变革的起因来看，杨涛的思维中总是充满着危机感，总是思

考如何在明天活得更好更自在。无论是选儿童家具，或者是转向文化创意的酷漫

III

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居，或是最后彻底转向互联网，都是在这种危机思考中进行的。

电商发展是手段，它是实现企业提升核心竞争力的手段。我们发展电商，千

万不能为了电商而电商，不能把手段当成目的。

其次是一项核心业务。我当初在确定它成为一项基本原则时，确实还有点纠

结，原因是找不到一个很好的对立案例来加以充分说明。不过酷漫居确实提供了

这样的说明。

企业发展电商，不但要目的明确，而且在具体落实时，还需要确定究竟是线

上业务还是线下业务才是企业的核心业务，并通过电商发展来得以加强。因为企

业的电商发展目前都遭遇到"双轨制"的纠结，所以确定电商发展的重心究竟是线

上还是线下十分必要。

或许会有人问：这可能吗？难道说传统企业电商发展的核心居然可能是线

下？

确实如此。

我们有以下几点理由：1）传统企业的线下业务在相当时间内依然是企业的

核心业务；2）即使企业线上电商业务发展顺利，依然不能放弃线下传统业务；3）

由于线上线下经营业务成本结构的不同，线上电商业务不可能带动线下传统业务

的电商化；4）由于纯线上电商发展的局限性，线上电商发展很难成为企业电商

发展的主流。

所以建议传统企业以线下传统业务作为企业电商发展的核心业务。企业电商

发展的目标就是企业的互联网化（或简称电商化）。

但是如果所有传统企业都必须选择线下业务为电商发展的核心业务，那这项

原则似乎就没有存在的必要。

酷漫居为我的第二项基本原则提供了一个对立面：传统企业也可以选择线上

业务作为电商发展的核心业务！杨涛告诉我们，如果你有决心放弃线下传统业务，

如果你有更好的线上电商发展机会和战略，选择线上发展作为企业电商发展的核

心业务也不是不可能。

我们看到，虽然杨涛原有的线下业务还不大，而且其线上业务的发展也颇具

特色。但迈出这一步依然需要很大的决心。

IV

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第三是一场组织变革。不管你是选择线上业务或线下业务作为企业电商发展

的核心业务，电商发展的过程必须依赖企业的组织变革来完成的。比如说，企业

传统业务的电商化发展，应该选取的方向是“打造线上线下一体化的经销体系”，

这就涉及到企业业务流程的再造，从企业文化上如何以提升用户体验为中心，到

组织架构上如何更好地对用户的信息反馈做出迅速的反应，到经营成本和利益分

配机制的重新构造，再到业务流程中个经营组织的功能再定义，最后到经销终端

的互联网化再造。这一切，都属于组织变革的范畴。

从此意义上讲，传统企业的电商发展实际是利用电商发展的机会对企业进行

一次彻底的组织变革，从而使企业顾家适应未来市场竞争的需要。海尔张瑞敏对

海尔公司在构架上的改革计划，充分说明了这点的重要性。

酷漫居从传统企业转变为互联网企业，所需的组织变革可以更彻底：它不但

需要一个全新的互联网文化作为企业的核心价值，而且要从新设计从线上到线下

的业务流程，并改造线下体验店的核心功能。这方面的具体内容，我留给酷漫居

老总论坛其间专门给大家介绍。

最后是一场持久战争。这是很多人在进行电商发展规划时容易忽视的。很多

企业把电商发展当做一个项目，希望通过大量的资金投入在短时间内做出成绩

来。事实证明，这样的实践基本没有成功的可能。

如果我们认可电商发展是一场组织变革，那它必定就是一场持久战，靠短时

间的大量投入来发展电商，一不符合好无聊企业发展的规律，二也不符合组织变

革的规律。

酷漫居的互联网化组织变革，不仅涉及到从传统向互联网企业的转变，而且

还涉及到如何坚守自己的儿童动漫家居阵地，活下来并越活越好。作为儿童家居

这个在家居行业内的垂直网站，酷漫居未来的发展还会有很多沟沟坎坎，甚至还

会遇到这样那样的危机。

所以，一定要具备常态的危机感，把电商发展当做是一场持久战，战战兢兢

如履薄冰。持续的危机感才会有持续的变革动机。

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作者简介：唐人,家居电商观察者与实践者，家居家装电商研究院首席专家，首届中国家具

电商论坛主要策划者与组织者。更多精彩内容，请百度“唐人家居电商”。

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