新产品分析瑞幸咖啡

2023年4月24日发(作者：房屋顶漏水怎么修补)

新产品分析瑞幸咖啡

如果你是经常出⼊写字楼的上班族，肯定不会对近年来疯狂开店和电梯打⼴告的瑞幸咖啡陌⽣，瑞幸咖啡今年定下了新建2500家门店，超过星巴

克成为中国最多连锁门店咖啡品牌的⽬标，这对于⼀个2017年10⽉才开出第⼀家店的品牌可以说是⽕箭发射级别的速度了。本⽂尝试从互联⽹本⽂尝试从互联⽹

产品的分析思路剖析瑞幸咖啡，并和主要的竞品作对⽐，希望给⼤家船新的认识。产品的分析思路剖析瑞幸咖啡

0.发展历程

瑞幸咖啡由原神州优车集团COO钱治亚创建，发展历程可见下图，不到两年的时间⾥突飞猛进，纵然有资本的助推，也要靠⾃⾝的奋⽃。

1.产品定位

瑞幸咖啡定位咖啡店，主营咖啡类饮品，并提供了三明治、糕点等简餐，与同业态的星巴克、costa等咖啡店类似，然⽽本质上却有不同，瑞幸瑞幸咖啡定位咖啡店，

定位更像是咖啡界的便利店，星巴克等更像是中型超市。

2.市场分析

咖啡是舶来品，1988年雀巢进⼊中国并引⼊速溶咖啡，1999年星巴克的中国第⼀家门店开业，中国的现磨咖啡市场经过外资多年的培育已经形

成了⼀定的规模。券商申万宏源的研报中指出，中国每⼈⽇均咖啡饮⽤量仅为0.003杯，⽽挪威是⽇均1.128杯，美国是⽇均1.02杯，⽇本是⽇均

0.246杯。⼈均量低的背后，市场的真实情况是去买⼀杯现磨咖啡仍然只是⼀⼩部分群体的习惯，更多的中国⼈则对咖啡并不感冒。

背后的原因是多层次的，⼀⽅⾯是当前主流现磨咖啡品牌如星巴克等为了追求⾼档的市场定位，30元+的价格偏⾼30元+的价格偏⾼，对于三线以下城市的消费者

难以⽀撑⾼频次的购买，更多的中低收⼊者会选择价格实惠的速溶咖啡；另⼀⽅⾯前⾯提到，咖啡毕竟是舶来品，中国传统的茶饮其实拥有更⼴中国传统的茶饮其实拥有更⼴

阔的⽂化基础和市场，在年轻⼈市场更⾯临奶茶等饮品的激烈竞争。阔的⽂化基础和市场，

瑞幸咖啡的直接竞品包含两类：⼀是同业态的咖啡店，如星巴克、costa、太平洋、漫咖啡等，以及⼀些⾮连锁的独⽴咖啡馆；⼆是提供现磨咖啡

的店铺，既包括便利店，也包括快餐店麦当劳、肯德基等。⽽潜在的竞争对⼿还包括速溶咖啡和咖啡机，如果有朝⼀⽇速溶咖啡的品质⼤幅升如果有朝⼀⽇速溶咖啡的品质⼤幅升

级到接近现磨咖啡或者咖啡机⾛近千家万户，现磨咖啡的市场会⼤幅萎缩。

3.需求分析

星巴克进⼊中国20年，在它的带动下已经让⼀部分中国⼈养成了喝现磨咖啡的习惯，⽽由于价格偏⾼，这部分群体被圈定在⼀⼆线城市的中⾼这部分群体被圈定在⼀⼆线城市的中⾼

收⼊阶层，这部分⼈中爱喝现磨咖啡的⼈的需求真实存在，他们的⽇均消费量可以赶上欧美国家，是现磨咖啡的核⼼⽤户，当然也正是瑞幸咖啡收⼊阶层，

的核⼼⽬标⽤户。

消费者喝现磨咖啡的⽅式⽆⾮三种：到店带⾛、到店座位饮⽤和外卖到店带⾛、到店座位饮⽤和外卖。座位饮⽤需要咖啡店店配置专门的座位区，外卖则需要配送体系的⽀持，

后⾯会展开讲。

4.经营分析

4.1 门店⼊驻城市

瑞幸咖啡⽬前在内地25个城市开了门店，这些城市⽆⼀例外是⼀⼆线城市。以四川省为例，瑞幸咖啡只⼊驻了成都，⽽星巴克还⼊驻了⾃贡、泸

州、德阳、绵阳、乐⼭、南充、眉⼭、宜宾、雅安、凉⼭等地级市，占全省地级市数量的52%。

4.2 门店数量&选址

以成都市为例，瑞幸咖啡有114家，星巴克有90家，costa和太平洋各有10家，漫咖啡有7家，711有75家，全家有84家，肯德基有78家，麦当

劳有52家。可以看到，从门店数量上已经形成了瑞幸、星巴克、便利店和快餐店的第⼀梯队。下⾯也会以这六个品牌作重点分析（笔者注：成都

市没有罗森、喜⼠多等其它便利店的门店，⽆法具体体验分析，在此以711和全家代指便利店类的咖啡）

天府软件园是成都写字楼最集中的区域之⼀，成都⼤部分的IT企业均集中在此区域，包括阿⾥巴巴的西部总部和腾讯成都分公司，拥有密集的上班

族分布，同时年龄层偏低，⼤部分集中在20-35岁之间。

在此区域内，瑞幸共有18家门店，星巴克共有12家门店，costa、太平洋和漫咖啡各有1家，提供咖啡的便利店有711和全家，711有10家，全

家有7家，肯德基和麦当劳各有2家。瑞幸在资本的助推下快速扩张，星巴克则依靠强⼤的实⼒深耕多年，⽽便利店、快餐店则凭借主业的积累迅

速弯道超车。

下⾯是瑞幸、星巴克和便利店的分布图：

瑞幸咖啡

星巴克

711

全家

从数量和区域分布上看，瑞幸在软件园处于领先地位，但也要看到，该区域的竞争相当激烈，在写字楼最密集的天府⼆街——天府四街——吉泰路

——天府⼤道区域，各品牌的门店相距经常不⾜100⽶，可以说是在⼀条街上真⼑真枪的抢消费者。

4.3 门店分布

还是以成都市为例，瑞幸的门店绝⼤部分选择了写字楼，少部分选择了酒店；快餐店、星巴克⼤部分开在购物中⼼，在热门旅游景区如宽窄巷⼦、

锦⾥等都有开店；⽽便利店的选择集中在写字楼和⼤型社区。

以成都最⼤的商圈春熙路为例，瑞幸咖啡只有2家，⽽星巴克有12家，太古⾥更有星巴克西南第⼀家旗舰店。

⽽在交通枢纽⽅⾯，成都最⼤的⾼铁站东站有⼀家星巴克，双流机场有4家星巴克，⽽瑞幸的数量都是0。

在其他⼀些城市，瑞幸也把门店开进了⼤学校园，提前培养⼤学⽣的咖啡消费习惯和品牌黏性，相当于提前投资未来毕业后的职场⼈群提前投资未来毕业后的职场⼈群。

4.4 门店设计

瑞幸咖啡的门店分为两种，第⼀种是租⽤商铺，商铺门店通常只会租⽤⼀间，提供5-10个座位，第⼆种是在写字楼或酒店⼤堂租⽤⼀块区域，⼤

堂店铺的⾯积相对较⼤，最多提供约20个座位；星巴克、肯德基和麦当劳都会选择⼤⾯积的商铺开店，单层的门店座位数50个，双层的店铺座位

更多；便利店的座位则较少（约10个）甚⾄不提供；

其实门店座位数⽅⾯，快餐店占有更独特的优势，因为⼤部分消费者买咖啡的时间集中在早晨和下午，下午的时候和午餐时间错峰，下午的时候和午餐时间错峰，所以对于快

餐店来说推出咖啡不但丰富了菜单，还提⾼了座位的使⽤率，⼀举两得。

4.5 营业时间

瑞幸的营业时间⼤部分为8点到18点，少部分商场或酒店的门店时间延长⾄21点；星巴克的⼯作⽇营业时间是8点30到22点，周末是9点到22点

30，交通枢纽的门店24⼩时营业；711和全家都是全年⽆休24⼩时营业；肯德基和麦当劳营业时间是7点⾄22点，部分门店24⼩时营业。

瑞幸的营业时间看似并不占优，但是考虑到⼤部分的门店位于写字楼附近，因⽽时间上契合⼯作时间也是有效缩减成本的⽅式因⽽时间上契合⼯作时间也是有效缩减成本的⽅式；星巴克相当部

分的门店位于购物中⼼，因⽽会和购物中⼼营业时间同步；⾄于便利店和快餐店营业时间均由主营业务决定。

4.6 到店业务分析

对于到店的消费者来说，门店的数量和分布决定了与消费者之间的距离，门店的数量和分布决定了与消费者之间的距离，直接关系着客流量，这⼀⽅⾯：便利店=瑞幸≈星巴克>快餐店。

座位饮⽤⽅⾯，因为便利店餐饮业务的座位需求量更⼤，实际上可利⽤的座位少于瑞幸，⽽门店⾯积⼤的星巴克和快餐店毫⽆疑问的碾压，因此这

个环节：快餐店=星巴克≫瑞幸>便利店。

⽤户体验上，瑞幸、肯德基和麦当劳提供了⼿机远程下单瑞幸、肯德基和麦当劳提供了⼿机远程下单，消费者在APP/⼩程序下单，再在门店制作完成后再到达门店领取，可以⼤⼤节约消

费者等待的时间，并可以有效缓解⾼峰的排队现象，完胜另外两家对⼿；⽽星便利店因为会有购买其它商品的顾客，所以排队等待的时间通常会更

长，因此：瑞幸=快餐店≫星巴克>便利店。

4.7 外卖业务

瑞幸、星巴克、肯德基和麦当劳在⾃家APP上提供了外卖业务，全家和711因为没有⾃家的APP缺席。第三⽅平台⽅⾯，瑞幸⼊驻了美团，星巴

克⼤部分门店⼊驻了饿了么，全家、711、肯德基和麦当劳在美团和饿了么都有⼊驻。

咖啡不同于外卖传统的餐⾷，在路途中呆的越久，热咖啡变冷或者冰咖啡变常温都会严重影响⼝感，所以对时效性的要求更⾼对时效性的要求更⾼；另外由于是饮

料，所以需要在杯⾝做防洒漏设计，保证⽤户到⼿时完好⽆损。综合来看，⾃家或者专门培训的配送体系更适合咖啡外卖。⾃家或者专门培训的配送体系更适合咖啡外卖。

配送⽅⾯，瑞幸在⾃家APP/⼩程序的订单是由深度合作的顺丰配送，承诺30分钟送达超时赔⼀杯，美团的订单由美团配送；星巴克则和饿了么深

度合作组建专门的团队配送，同样承诺30分钟送达超时赔劵；全家和711的订单都由美团和饿了么配送，具体时效以实际页⾯计算为准，超时按

照外卖的通⽤规则赔偿；麦当劳和肯德基均由⾃建的麦乐送和宅急送团队配送。另外瑞幸和星巴克的APP都是根据下单地址⾃动分配门店负责订

单，不会出现在美团饿了么上出现更远门店的情况，所以相⽐之下瑞幸(APP)、星巴克和麦当劳肯德基在咖啡外卖上更有优势。

瑞幸

星巴克

4.8 价格&菜单

价格⽅⾯，星巴克、瑞幸和快餐店、便利店分别对应了⾼中低三种档次，瑞幸由于有充2赠1和经常不定期的送劵，实际价格更低，⽐如最近妇⼥

节的3.8折劵，折下来已经和便利店价格接近。

注：瑞幸只有⼤杯可选，规格以星巴克的⼤杯为准。

横向对⽐，瑞幸低于同业态的星巴克，但相⽐星巴克的门店精简了座位数，缩⼩了门店⾯积，此外减少营业时间，降低了经营成本，得以降低售

价。

菜单的品类⽅⾯，瑞幸和星巴克都提供了简餐，适应早餐和下午茶的场景；都有冰淇淋咖啡类型的饮品，星巴克店内还销售咖啡⾖、咖啡杯等⼯艺

品，前段时间的猫⽖杯还引起抢购风潮。

⽽在咖啡的定制⽅⾯，711、全家、肯德基和麦当劳的咖啡不可定制，瑞幸和星巴克都可以定制，星巴克的可定制范围更⼤星巴克的可定制范围更⼤，对于咖啡爱好者⽽

⾔更有吸引⼒。

瑞幸

星巴克

对于咖啡的⼝味，由于涉及主观的评价，这⾥不作评判。

5.⽤户端产品

瑞幸咖啡提供APP和⼩程序，⼆者功能和结构完全⼀致，区别在于APP额外多了企业账户和厨房直播，因此下⽂以APP作分析。

瑞幸的APP设计较为简单，主流程就是⽤户下单购买的流程，设计了购物车适应⽤户多件购买的需求，在下单完成后，可以在详情页观看厨房的

直播，与美团/饿了么的流程基本⼀致。

瑞幸提供了⼀个功能类似微信卡包的咖啡钱包，本质上则类似星巴克星礼卡的储值卡，充值购买会赠送咖啡券存⼊其中，此外⽀持⽤户之间礼品卡

形式的赠送，流程如下：

总体上瑞幸APP满⾜了⽤户最基本的购买需求，同时可以赠送好友，优点是设计简洁、流程清晰操作简单，且没有多余的花哨功能。但也有巨⼤

的缺点——缺少⽤户会员体系缺少⽤户会员体系。

会员⼀直是消费业重要的营销⼿段，通过商家的让利形式引导⽤户重复消费，不管是充值类型的会员如美容美发、健⾝⾏业等，还是积分等级类型

的会员如零售业，瑞幸⽬前只有简单的充2赠1的充值引导，缺少积分等级类型的会员制度，可以说是业务设计不成熟的表现。

作为对⼿的星巴克拥有成熟的会员体系，⽤户重复消费或者购买星礼卡（充值）累计星星（积分），升级⽟星级直⾄⾦星级，通过升杯券和饮品券

激励⽤户，提⾼⽤户的留存。由于瑞幸没有⾃家的⽀付⼿段，因⽽积分等级的会员制度是最适合的。

虽然当前没有会员体系，但是瑞幸也有⾃家的⽤户激励⼿段，⽽且⼿段⾮常的互联⽹，瑞幸咖啡2018年前9个⽉累计销售额为3.75亿元，⽽净亏

损却⾼达8.57亿元，究其原因就是祭出与当年滴滴、美团饿了么⼀样的补贴⼤旗祭出与当年滴滴、美团饿了么⼀样的补贴⼤旗，新⽤户免费送⼀杯加6张5折券，邀请新⽤户各得⼀张免费

券，长期充2赠1，不定期的优惠券发放，总结来说就是来靠⼤量的补贴拉新留存，激励⽤户重复购买，效果⽴竿见影，排进App Store美⾷榜前

五。但是补贴过后，如何留住真正的客户，才是更⼤的挑战。

App Store美⾷榜排名

6.企业账户

瑞幸咖啡另外的⼀个特点，是杀⼊⼀个新的蓝海企业市场杀⼊⼀个新的蓝海企业市场，放眼所有的竞争对⼿没有⼀家进⼊，可以说是第⼀个吃螃蟹了。

瑞幸进⼊的企业咖啡市场，其实是企业餐饮的⼀个细分领域，企业餐饮已经是⼀个成熟的市场，因为员⼯三餐都是实打实的刚需，但咖啡的企业餐饮已经是⼀个成熟的市场，因为员⼯三餐都是实打实的刚需，但咖啡的

需求重要性明显会低很多。

第⼀个问题，企业有没有买现磨咖啡的需求，瑞幸咖啡官⽅介绍了商务洽谈、⼯作接待、会议咖啡等场景，笔者不经常参加这种⾼⼤上的会议，这

种需求有没有见仁见智；第⼆个需求是企业给员⼯发福利，⽐如所有员⼯每天送⼀杯，这种需求真实存在；此外，企业账户的产品上还埋下了⼀个

需求，就是企业账户有7.5折的专属优惠，可以理解为员⼯团购优惠员⼯团购优惠。

第⼆个问题，这些需求能被瑞幸咖啡解决吗？答案是可不⼀定，因为对于稍有规模的企业，前两个需求其实已经被咖啡机解决了，因为对于稍有规模的企业，前两个需求其实已经被咖啡机解决了，其实都可

以通过购买⼀台全⾃动咖啡机实现，咖啡机加咖啡⾖的成本⽐长期买瑞幸咖啡低，⽽且企业内操作更便捷。

京东TOP3的全⾃动咖啡机

因此瑞幸咖啡的企业账户其实更针对第三种需求，即企业规模较⼩或者爱喝咖啡的员⼯数量不多，所以通过企业账户以团购的形式获得优惠。

所以瑞幸瞄准的其实是⼴⼤中⼩微企业市场⼴⼤中⼩微企业市场，通过商务会议、员⼯福利的场景切⼊，并⽤团购优惠激励购买。B端⽤户不同于C端⽤户，对产品

的可靠性、效率和管理能⼒更看重，所以如员⼯管理，发票报销，部门账单等的功能必不可少。瑞幸的⼤部分门店服务的都是写字楼⼈群，与企业

⽤户群体市场也是契合的，不过要让企业接受并愿意使⽤，还有很长的路要⾛。

7.营销策略

瑞幸作为初创企业，在营销层⾯下了很⼤功夫，具体如下：

第⼀招，贴⾝⾁搏“碰瓷”星巴克贴⾝⾁搏“碰瓷”星巴克。作为创业公司，⾼调向⾏业巨头宣战，可以说是成本最低⼜能吸引眼球的⽅式，甚⾄召开发布会宣称今年超

越星巴克，让⼤众不⾃觉的将两个品牌类⽐，转化来⾃星巴克的客户群体。其实瑞幸的定价档次低于星巴克，店⾯设计也⽐星巴克低端，并不像

costa、太平洋是星巴克的直接对⼿，“碰瓷”星巴克只是赚眼球的营销⼿段。

这样的“碰瓷”营销在⼿机⾏业已经被玩坏了，三星华为⼩⽶开发布会的必备节⽬⼀定是吊打iPhone，公开diss友商的产品不如⾃家，不过作为

被碰瓷者的⾏业第⼀苹果却从来不也不敢回应，因为这样就显得⾃降⾝价，遗憾的是星巴克居然真的回应了......遗憾的是星巴克居然真的回应了......

第⼆招，利⽤价格锚定吸引消费者利⽤价格锚定吸引消费者。由于在发展的初期需要靠补贴⽤户，所以消费者实际付出的价格远低于标价，以⼀杯原价24元的咖啡为

例，消费者使⽤优惠券实际⽀付12元，这⾥的24元就是锚定，有了它作参照，消费者购买的意愿会⼤幅提升。可以遇见的是，瑞幸会长期使⽤价

格锚定，即使未来补贴减少也绝不可能按原价销售。

第三招，营造性价⽐不惜⾃曝亏损营造性价⽐不惜⾃曝亏损。⼀家企业如果业绩亏损，⼀般都会家丑不可外扬选择沉默，许多上市公司为了避免摘牌财报遮遮掩掩甚⾄不

惜数据造假。⽽瑞幸反其道⽽⾏之，主动公开亏损8个多亿，让媒体“帮忙”算出⼀杯亏损多少钱。实际上先亏损圈⽤户和市场是互联⽹企业的先亏损圈⽤户和市场是互联⽹企业的

经典打法，京东早年下⾎本投资仓储和物流，瑞幸现在处于创业初期，需要⼤量的采购设备和装修店⾯，亏损其实更应该理解为对长期的投经典打法亏损其实更应该理解为对长期的投

资，⽽星巴克的门店布局基本成型，不再需要⼤规模的投资，财报的⾼利润是正常现象。瑞幸选择⾃曝亏损，就是想让⽤户觉得花10多元的资，瑞幸选择⾃曝亏损，就是想让⽤户觉得花10多元的

价格喝⼀杯瑞幸简直是⾎赚，赶紧买买买。价格喝⼀杯瑞幸简直是⾎赚，

第四招，好友拉新免费送杯，这样的打法在互联⽹界已经是家常便饭，但是在餐饮界却不多见，对于订单基本来⾃互联⽹⼊⼝的瑞幸，互联⽹的⽤

户量直接关系着销量，这么做是⾮常合适的。

8.总结

在实体经济和互联⽹的双重寒冬下，瑞幸能⽤⼀年多的时间做到今天的规模属实不易，但发展⾄今也留下很多问题：

1.连锁餐饮业的标准化管理⽔平问题，很多消费者吐槽瑞幸的咖啡不好喝，浓度不均匀等，或许并不是咖啡的配⽅问题，⽽是瑞幸的门店员⼯管⽽是瑞幸的门店员⼯管

理培训不到位，连锁快餐的典范肯德基和麦当劳能做到全国⼀模⼀样的味道，这⼀点瑞幸应该多向⾏业前辈学习。理培训不到位

2.补贴过后如何留住⽤户，正如前⾯提到的，瑞幸缺乏可持续的会员激励体系，⽽是利⽤补贴激励⽤户。O2O⾏业有⼀句⽼话，⽤户因补贴⽽

来，也会随补贴⽽去。滴滴、外卖也在补贴退潮后经历过⼀阵的阵痛期，单纯补贴吸引来的⽤户是没有忠诚度的，咖啡虽然有⼀定的瘾性，但是咖啡虽然有⼀定的瘾性，但是

相⽐烟酒⼩得多，如何安稳的度过补贴减少的阵痛期将是瑞幸未来⾯临的考验。相⽐烟酒⼩得多，

3.品牌形象问题，现在的瑞幸，感觉很像⼿机⾏业的⼩⽶，靠性价⽐打开市场，但是想做⾼端时，却发现⾃⼰已经深深的被刻上了低价的烙印，与

华为苹果的品牌形象相距甚远。星巴克能有今天，不仅仅是依靠优雅的环境，更多是因为塑造了⼀种咖啡⽂化，⼀如肯德基和麦当劳的快餐⽂化。

瑞幸有以上的问题，但我仍看好它的前景，毕竟是⾏业内第⼀家依靠移动互联⽹解决喝咖啡的便利性问题，⽤相对低的价格打破外资的价格⾏业内第⼀家依靠移动互联⽹解决喝咖啡的便利性问题，⽤相对低的价格打破外资的价格

垄断，可以说是互联⽹餐饮乃⾄新零售的优秀⽰范。由于每个⼈⼝味和收⼊的差异性，餐饮⾏业永远不可能⼀家独⼤，垄断，餐饮⾏业永远不可能⼀家独⼤，瑞幸消灭不了星巴克，

星巴克也消灭不了瑞幸。可以预见的是，更多品牌的便利店会加⼊咖啡⼤战，现磨咖啡的市场会更激烈。

参考资料：

2018中国咖啡⾏业洞察——市场消费趋势及品类研究 作者：第⼀财经商业数据中⼼