海尔企业文化和企业理念

2023年4月25日发(作者：农村别墅庭院设计实景图)

海尔企业文化

海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔十八年发展历程中产

生和逐渐形成特色的文化体系。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、

以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界，海尔文

化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同，主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海

尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值

追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现

个人的价值与追求。海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世

界著名学府收入MBA案例库。

海尔文化的核心是创新。

海尔文化分三个层次：

物质文化

制度行为文化

精神文化

海尔精神

敬业报国 追求卓越

海尔作风

迅速反应 马上行动

案例：

17小时将海尔经理人的建议变成样机

美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了，

取东西很不方便。在2001年“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能

否设计一种上层为普通卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决

这一难题了吗？

冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战，仅用17个

小时完成了样机。不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二代产品。在当晚的答谢

宴会上，当这些样机披着红绸出现在会场上时，引来一片惊叹声，接着爆发出一阵长时间的

热烈的掌声。

冷柜产品本部本部长马坚上台推介这一工商互动共同的结晶，并当场以迈克的名字为这一

冷柜命名。

海尔的形象用语

形象用语：真诚到永远

各类产品形象用语：

海尔冰箱 为您着想

海尔空调 永创新高

海尔冷柜 创造品位

海尔洗衣机 专为您设计

海尔电脑 为您创造

海尔彩电 风光无限

海尔热水器 安全为本

海尔国旅 诚信相聚

海尔商用空调 永领时代新潮

海尔手机 听世界 打天下

海尔家居 给我一个毛坯房，还您一个温馨 的家

海尔发展历程

海尔发展战略创新的三个阶段

海尔管理发展的三个阶段

● TQM（全面质量管理）: 名牌战略阶段

● OEC(日事日毕日清日高): 多元化战略阶段

● SST(索酬、索赔、跳闸): 国际化战略阶段

发展主题：速度、创新、SBU

海尔集团2003年的发展主题是：速度、创新、SBU。因为在网络时代，企业必须是沿着

这样的发展轨迹，要不然就会被这个时代所抛弃。这三点综合起来看就是在网络时代如何去

获得用户。三者虽然都是指向了用户，但三者之间是递进的关系。

速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对

象。

创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。

每个人都成为“SBU”，就会创造用户的忠诚度。

速度

为什么要有速度

如果互联网不出现，可能速度也不会提到这么高的程度。但是互联网的速度使我们体会到：

没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到一起的企业，就会被网络抛弃，而有

的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。

如何靠速度创造用户资源

有速度才能有生存权。但是真正握住用户的手，还必须有“第一速度”。

大家都在比速度，只能以市场的第一速度去满足用户需求才能创造用户资源。产品开发要

有第一速度；销售要有第一速度；纠错不过夜要有第一速度。

速度的目标

速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。

零库存。海尔打破了过去仓库的概念，把仓库变成一个只是为下一站配送而暂停的站，所

以把它称作是“过站式物流”；

与用户零距离。海尔要以“第一速度”满足用户需求，这个速度使我们和用户没有距离；

零营运资本也是为了满足用户需求，就像戴尔电脑一样，是别人先付它钱，它再来做，所

以它没有营运资本。

创新

为什么要创新

没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在创新的过程中，创新还要和速度结合起来。

另外，组织结构不好也会窒息速度。过去金字塔式的组织结构，使市场上用户有什么需求、

员工有什么反映，很难传递到决策层来，决策过程非常慢，因而不能把所有创新的想法都变

成现实。现在扁平化的组织结构，等于是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转，

这样就可以实现创新的需求。

如何靠创新创造用户价值

如果说速度争取到了用户资源，创新就是要留住这个资源，给用户创造新的价值。在网络

时代，用户的价值体现在“两个化”：一个是个性化，一个是全球化。为什么突出体现这“两

个化”呢？因为现在市场供大于求，顾客选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾

客就选择谁。

创新的目标

创新的目标，就是创造有价值的定单。要实现这个创新的目标就必须要做到两点：第一就

是创新的本质——创造性地破坏；第二就是创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。

全球化是因为在全球网络上，用户的选择余地很大，而且用户需求的是全球质量最好的、

价格最便宜的产品，我们要做的就是以本土化满足个性化，以竞合实现全球化。

SBU

定义：

SBU即Strategical Business Unit的缩写

Strategical 战略的

Business 事业的

Unit 单位（单元）

SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战

略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。

为什么要成为SBU

如果员工不能成为SBU，我们就不能满足用户的个性化需求，也可以说SBU具体的体现

就是速度和创新，或者说把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上，每个人都去创新，

都以速度去争取用户，那么他就应该成为一个SBU。对外“一站到位”的服务和对内“一

票到底”的流程，就是为了最快地满足用户的个性化需求。

如何成为SBU

如何成为SBU？成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬，

这实际是企业的四个目标，现在要转化到每个人身上去。

市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用户资源

市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标

市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示

市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用

力

SBU的目标

SBU的目标对企业对员工、对用户意味着什么？对员工意味着要成为创新的主体，在为

用户创造价值中，体现自己的价值，实际上就是经营自我；对企业来说，如果每个人都成为

SBU，形成了企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的；对用户来说，意味着

在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，

我们都能抓得住。

用人理念

人人是人才 赛马不相马

你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台

肖金亭：一双“问题眼”缘于一颗“创新心”

洗衣机事业部2001届大学生肖金亭。在车间实习过程中，他发现在

生产全塑一体桶洗衣机时安装轴承座的桶体效率非常低。原来，在轴承座压装夹具上有三道

支撑桶体的固定板，这种桶体只能刚刚卡住边儿。操作工在放桶体时需要非常小心、慢慢地

放,有时候甚至还需要调整两、三次，极大制约了生产效率的提高。

经过观察测量，肖金亭向分厂提出了建议：改进压装夹具，把支撑桶体的固定板加宽。这

条建议一提上去便得到了技术部门的认可：此建议可行。建议采纳后，极大地提高了操作速

度和质量。

看到自己的合理化建议被采纳，肖金亭可高兴了：“以前上企业文化培训课的时候,觉得‘创

新’太难了，可在生产线上，我发现员工们的小创新、小发明比比皆是，通过这次创新让我

真正理解了海尔‘创新’的含义，只要在工作中有一双‘问题眼’，认真体会研究,就一定能

找到解决问题的创新方法。”

质量理念

优秀的产品是

优秀的人干出来的

巴基斯坦海尔员工斯德瓦特·犹拉：一枚不合格螺丝钉让我领悟了海尔

的理念

在接受完系统的产品知识培训后，巴基斯坦海尔人开始走进洗衣机事业

部生产车间实习。

刚刚走进生产现场的巴基斯坦海尔人斯德瓦特·犹拉对洗衣机组装工艺及操作非常感兴

趣，而且学得非常认真、非常快。这不，在师傅的现场指导下，犹拉已经可以非常规范地用

汽枪上螺丝钉，看着犹拉操作那么娴熟，指导师傅们都对他满意得点头。忽然，犹拉停下了

操作，他把手中的一枚螺丝钉拿给师傅看：“这枚螺丝钉是不合格的，不能用！如果用上了，

一定会影响产品的质量！”犹拉非常认真地说。

原来，犹拉在刚来总部接受企业文化和产品质量培训中，对师傅讲的“任何有缺陷的产品

都是废品，譬如一枚不合格的螺丝钉就会影响产品的质量”印象特别深。现在，在紧固螺钉

工位实习的犹拉不仅操作到位，而且还认真地对手中的每一枚螺丝钉进行自检。

“经过这几天的现场实习，我发现这儿每个员工都在按最高的质量标准来工作，上道工序

有问题决不放到下一道工序！通过这枚不合格螺丝钉，我也更深领悟了海尔的理念：精细化、

零缺陷。有缺陷的产品就是废品。回巴基斯坦后，我们一定把海尔这么好的做法带回去，让

每个人都这样来做，生产出和总部一样高质量的产品来，因为这就是标准！”手拿那枚不合

格螺丝钉的犹拉深有感触地说。

高标准、精细化、零缺陷

有缺陷的产品就是废品

砸冰箱砸出质量意识

砸冰箱出名牌。1985年，76台“瑞雪”牌冰箱经检验不合格，张瑞敏命令责任者当众砸

毁了这些不合格冰箱。这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战

略”的发展道路，不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔生存之本。

品牌理念

国门之内无名牌

如果在国内市场做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。

资本是船 品牌是帆

企业是人 文化是魂

国门之内无名牌

海尔在美国设厂的时候，有人在媒体上发表一篇文章，题目叫《提醒张

瑞敏》，上面说：别的企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。

这个提醒，应该说是善意的。但对海尔来讲，为什么还要美国去？美国的劳动力很贵，每个

小时至少要10美金，这还是没有任何技术的工人报酬 ，比国内要高得多。但是为什么还是

要去？加入WTO，必须要这么做。

有人会说：“中国是世界的工厂，美国人都跑到中国来设厂，海尔反而跑到美国去？”这

是两个概念：因为外国跨国公司来设厂，他缺乏的是中国的市场资源和中国廉价的劳动力，

其它的什么也不缺。但对中国企业来讲，除了廉价的劳动力，你一无所有。资金和技术都无

法和他们抗衡。如果你等待在这，他们到中国来设厂，有一天他把在中国的优势也占全了，

包括廉价的原材料和人力资源。你就什么都不是。你连中国也站不住脚。所以，海尔去美国

是一种逆向思维，一定在美国市场获取海尔所没有的、先进的技术和资金。海尔也可以在当

地上市，所以通过本土化，可以使品牌在每一个地方都会有竞争力。这就是海尔形成本土化

的品牌，海尔不受制于人。

营销理念

先卖信誉 后卖产品

著名管理大师德鲁克说：“一些企业采用疯狂降价的手段提供给买主极

优惠的价格与现金折扣，实际上只是白白耗费了巨额的资金，更糟糕的是，

流失了大量的买主。”随着产品降价，企业信誉在用户心中的位置也一落千丈。

挑“毛病”挑来的机遇

最近，海尔电热市场部昆明工贸产品经理刘以松为客户挑“毛病”赢来定单的故事成为美

谈。

昆明曲靖移动公司房产商刘经理准备定下一家热水器品牌作为自己的配套产品。消息传

开，竞标者蜂拥而至。

其他厂家将热水器的价格一降再降，唯独昆明工贸热水器品牌经理刘以松以用户的眼光在

刘经理精心设计的样板房内挑了许多“毛病”，其中一条就是热水器放置在明处与周围环境

的不协调。同时提出用线控式海尔热水器可以克服这种不协调。

第二天一早，刘经理将定制80台海尔线控式“防电墙”热水器定单传给了海尔。面对其

他品牌厂家的不解，刘经理一语道破天机：“海尔是站在用户的角度为客户着想，就冲这个

我把定单给海尔！”

服务理念

海尔人就是要创造感动

就这样被你感动

2002年6月22日，国际培训中心在接待上海明德学习型组织研发所分所副所长金锋给青

岛市学习型组织研习班学员讲课的工作中，服务员刘瑞标在帮助客人上网时，发现金先生的

电脑屏幕上有很多污渍。小刘找来酒精和软棉，给客人送到房间，但客人刚好出去了。因服

务员未经客人允许是不可以随便动客人东西的，小刘便把酒精和软棉放到电脑旁边并留言：

“先生您好！刚才帮您调电脑的时候发现屏幕上有点污渍，想到您可能是外出没带擦拭的

用具，这是我特意为您准备的酒精和软棉，您先用软棉醮酒精擦一遍，然后用干软棉擦

干„„”

整个过程非常详细。客人回到房间看到留言，既惊喜又感动，忙打开随身携带的录像机把

这一切记录了下来。客人次日找到经理说：“我到过全国各地讲学，第一次遇到像海尔这样

的超值服务。我会把这件事列入我的教材。”

用户永远是对的

三次上门心不烦 海尔社区服务美名传

家住重庆市竞地城市花园的祖文霞女士最近听说海尔社区服务站在小区落户了，便抱着试

试看的心情给小区物业打了个电话，要对家中1999年买的两套空调进行维护保养。哪知刚

放下电话不到十分钟，服务人员就上门了，令祖女士惊讶不已。然而就在工作人员刚把空调

部件打开时，祖女士家的门铃就响了。原来是祖女士的一位好友带着一家人来做客。看着满

满一屋子人，祖女士面露难色，犹豫再三小心翼翼地对工作人员说：“能不能暂且停止下次

再来？”服务人员二话没说，带着微笑收拾工具退了出来。

第二天，当祖女士再次打电话时，和上次一样，服务人员又在十分钟内就登门了，然而这

次正当保养工作接近尾声时，祖女士家的电话突响，接起一听，是公司电话，上司要求祖女

士立即回公司处理事情。怎么办？当祖女士再次为难地表达歉意时，服务人员像上次一样，

依然面带微笑悄然退出。

一周后，当祖女士第三次打电话时，服务人员再次登门，这一次进行得顺顺当当，而且服

务人员的热情不减，工作仔细周到。当祖女士送走服务人员，回头看着焕然一新的空调时，

禁不住感慨万千。而海尔服务人员保养空调三次登门的事迹也在竞地城市花园以及周边居民

小区流传开来。

您的满意就是我们的工作标准

“孙悟空”的一碗长寿面

2001年，一位加拿大设计师为海尔山庄二期的别墅设计造型，因此住在了山庄内。每天

他都会到餐厅来用餐，时间久了，我们都知道他有一个有趣的中国名字“孙悟空”（他非常

喜欢中国文学《西游记》并崇拜孙悟空）。

“孙悟空”每天都来用餐，他总是彬彬有礼，并用并不流利的汉语向我们致谢。

这天，他和往常一样，与妻子以及朋友来餐厅用餐，无意中，他的妻子说出今天是他四十

五岁生日，服务员立即把这一信息反馈给了主管，并通知后灶为他煮了一碗长寿面。当服务

员把这碗面端到“孙悟空”面前时，他惊讶地看着服务员，满脸的茫然。服务员看出了他的

心思，忙解释道：“在中国有一个传统的说法，过生日要吃一碗长寿面，因为这面是长长的，

祝您长寿；同时这面是热气腾腾的，祝您事业蒸蒸日上；里面的荷包蛋是圆圆的，祝您全家

和和美美、团团圆圆，最后祝您一生平安，生日快乐！”服务员一口气说了一堆祝福的话，

这时他的翻译解释了中国这一传统面的含义，“孙悟空”这才明白了，他看着服务员，眼神

中有惊、有喜，笑中含着泪，他操着不太流利的中国话深深地说了一句“谢谢”！

作为主人，我们从他那满含热泪的双眼中，读到了一位在异乡的朋友在中国感到的温暖与

关爱！

对内是“一票到底”的流程

对外是“一站到位”的服务

外国客商来海尔谈判，存有重要资料的行李在酒店丢失，客人心急如焚；

酒店怕影响声誉，以各种理由阻挠报警，追查行李工作遇到阻碍；

外国客商情绪激动，如果找不到行李谈判无法进行。

关键时刻，礼宾车队驾驶员程福熙挺身而出，局面峰回路转——

程福熙：胜过“福尔摩斯”的海尔驾驶员

2001年2月16日，礼宾车队司机程福熙接到海外推的一份定单：到本市某一五星级大酒

店接两位澳大利亚客商和一位新加坡客商来海尔参加非常重要的谈判。

当程师傅准时驱车到达酒店时, 却发现出了意外：客商寄存在酒店前台的行李不见了！内

有客商的护照、当天下午的机票及此次谈判的资料等，心急如焚的客商急得在前台大厅里团

团转。

程师傅获知此情况后，一面安慰着客商的情绪，一面想着如何追查行李的方案。

关键的问题只有一个：谁拿走了行李！

程师傅打量着酒店的四周。突然间，酒店前台的行李存放台账引起了程师傅的注意，何不

从这里寻找突破口呢？经过进一步追查，程师傅发现：在客商寄存行李期间只有两位意大利

客人取过物品,按此推测行李有可能被意大利客人拿走了。程师傅随后拨通了意大利客人登

记的联通手机号，但手机已关机，而且除此之外没有任何别的联系方式。

失望的客商提出：如果找不回行李，无法进行谈判。与此同时，酒店方面怕影响声誉，以

各种理由阻挠事态的扩大。程师傅向酒店服务员索要行李牌作为凭证时，服务员以找不到、

丢失为由拒绝给付，在程师傅的一再坚持下,服务员才极不情愿地从口袋中拿出。当程师傅

要求拨打110报警时, 酒店却以打不出外线为由拒绝。程师傅果断地掏出自己的手机拨打了

110报警。

110民警在接到报警后5分钟赶到了现场，程师傅向民警讲述了事情的原委后，提出一个

新思路：与北京联通总部取得联系，调出意大利客人在中国的通话记录，从而查找他们去向。

110民警十分赞成并立即实施这一方案。

这一方案果然有了效果。通过这个办法，找到了北京联通的总部，通过总部，了解到意大

利客人确实定于今天上午前往诸城某单位洽谈生意。110民警立即与诸城方面取得联系，果

然有此事，而客人此时还未到诸城。通过诸城方面的联系,陪同意大利客人的中方代表在路

上停下车，打开后备厢一看，果然多了行李。而此时，110民警已经飞驰在赶往诸城的路上！

„„

下午2：30分，公安民警将行李送到了客商的手里。原来正如程师傅推测的一样，酒店的

服务生装错了行李，被意大利客人带到了诸城！

谈判非常成功！结束谈判后在前往机场的途中，客商激动地说：“从一位普通的海尔驾驶

员身上我看到了海尔人的高素质。我们初次来到中国，这件事情本来给我们留下了很坏的印

象，但程师傅的行为让我们对中国之行留下了深刻而又难忘的回忆！”

一站到位式服务 让您处处感受家的方便！

2002年1月7日，海尔集团出访人员到日本考察，国旅人员从飞机协调、机票购买和青

岛送接机、日本接送机、商务访问的陪同协调服务，都能全程跟上。2002年1月11日，海

尔集团出访人员从日本回国，由于天公不做美，天气能见度差，青岛机场盲降导航系统拆除

不能正常使用，飞机被迫返航日本。日航因天气而非飞机故障原因，拒绝乘机人员的食宿及

返程安排。旅游产业事业部接到飞机返航受阻的信息后，解决问题的重担落到刘勇肩上。在

国内解决这样的事儿对刘勇来说是小菜一碟，但来解决跨国之间的这等事儿，刘勇可是大姑

娘上轿——头一回儿。但他没退缩，几经周折刘勇与青岛全日空取得了联系，了解时间的变

化情况，不巧的是支店长不在青岛，因青岛与大阪全日空属于两个公司，协调困难。经多方

沟通，终于说动了青岛全日空的工作人员，取得了支持。青岛全日空支店客运经理根据我们

的要求马上进行联系，经与大阪全日空支店协商后，迅速到机场与我方人员联系上，当机场

工作人员将电话交到出访人员手里时，大家感到既惊奇又兴奋。就这样我方人员的食宿得到

了较好的安排，并及时乘机返回，避免了不必要的损失。

由于连续大雾飞机只能经上海再回青，地面上刘勇又多方联系，保证了出行人员顺利回青。

同时又与车队联系青岛的接机准备，当出访人员坐上洁净的礼宾车队班车，大家由衷地感到

了家一样的方便和亲切。

刘勇的这种服务可以称为“一站到位式服务”，即只找一个SBU就可解决用户全部需求的

服务。它实行的是一票到底的流程，即为完成一个定单，由一个SBU从始到终的全过程的

流程整合。这正是目前我们所需求的SBU对外部用户和内部用户的做法：即每个SBU都是

一个自主创新的终端，为完成自己的市场目标，必须对外部的用户进行一站到位式的服务，

对内部的用户实行一票到底的流程。

市场理念

1、 只有淡季思想 没有淡季市场

只有疲软的思想 没有疲软的市场

案例：

海尔酒柜给美国经销商带来的“意外”惊喜

近日，美国W连锁超市的H经理有些坐不住了，标价不菲的海尔酒柜的销售给他带来了

意外惊喜，原计划一个月销售的海尔酒柜，10天就被抢购一空，并创下日销200台的记录。

“我从来没见过如此受欢迎的酒柜！”H经理眼看着每天顾客盈门而自己无货可售大发感慨。

这款由美国权威杂志《家电制造商》专门配图介绍的“Made in China”的海尔珍珠王子酒

柜在美国售价高出国内售价，以迅雷不及掩耳之势占领了美国90%以上的酒柜市场。

海尔酒柜漂亮的外观是美国市场绝无仅有的，其独特的智能温控功能可分区存放不同品质

的红、白酒，更满足了消费者对饮酒口感温度的苛刻要求。

在消费者强劲购买势头的影响下，W超市第五次更改的2001年海尔酒柜的定单，是2000

年海尔酒柜出口美国总量的三倍。

2、紧盯市场创美誉

案例：

你会看用户“脸色” 市场便对你微笑

商用空调产品本部本部长王利在国际培训中心培训时，有点伤风感冒。晚上王利正在房间

里整理作业，培训中心的工作人员端着一碗姜汤上来了：需不需要加被？要不要拿药？王利

感动之余，还是吃惊：她们怎么知道我感冒的？服务人员微笑着说:“从你的脸色上就看出

来了！”

这件事对王利的影响很深，几天后，王利在广州、上海谈判一项家用MRV工程时，对方

经理一直在强调一个问题：一年下来，电费得花多少？通过这一个信息，王利了解到他们可

能更注重空调的经济节能功能。

于是在那天晚上的方案准备中，王利建议把海尔商用空调刚在市场上推出的计费系统作为

重点推介，关键是要说明一年比普通功能的空调节约电费多少，如何根据用户需求设置电费

控制等。

在第二天的推介中，这一部分内容很明显引起了对方的兴趣，他们又提出了这方面的很多

问题，王利都从节能方面给予了充分的解释。后来这位负责人问王利：“你们怎么知道我们

公司对用电量是有指标控制的？”王利笑了笑说：“我不知道，这是因为我们产品的个性化

功能多。”但王利心里明白：其实这是因为我们看用户的“脸色”行事而已。

3、绝不对市场说“不”

案例：

顾客有需求 打的送上门

春节前夕，一位王先生来到成都武侯商场，想采购百元左右的礼品送给员工。当他与同行

者商讨购买什么礼品最合适时，海尔直销员范丽霞无意中听到了他们的谈话。范丽霞立刻想

到海尔吸尘器不正合适吗？于是，她快步向前,带领王先生来到海尔吸尘器展台前，耐心细

致地向其推荐海尔吸尘器，由于产品推荐针对性强，价位及产品知名度都非常符合王先生心

意，于是，王先生便决定购买31台！

可是，由于武侯商场属于综合型超市，小家电一律不予送货，而且用户当天所带现金不足，

商场更不允许不交全钱款提货，一笔眼见已经到手的定单有可能成为泡影！王先生无奈地提

出，过两天再来购买。看着顾客走远了，范丽霞的心里七上八下，为什么要轻言放弃呢？于

是，范丽霞快步追赶上顾客，要求王先生留下联系方式，并告诉他：因为我是海尔人，所以

我会想尽一切办法让您满意，请您放心!

于是，一件令人感动的事情发生了：范丽霞为了满足用户需求，同时在不违反商场管理制

度的前提下，自己掏钱从商场内买下了31台吸尘器，并亲自打的将货送到了王先生手里，

当王先生收到货物的时候，感动之情溢于言表，他一再说：“真没想到，真没想到，海尔人

真的这么优秀！我和我的员工一定要向海尔人学习，你们真的太棒了！”

4、用户的抱怨是最好的礼物

顾客买的是享受不是商品

顾客买一件商品，看中的是该商品功能、服务会给自己带来的便利和享受，并非是看中了

商品本身。如果不能如愿，那么投诉和抱怨也就在所难免了，怨言对企业是良药忠言，所以

不但要视抱怨为黄金、为礼物，更应马上回馈顾客，因为“礼尚往来，来而不往，非礼也。”

其实能根据顾客的抱怨不断改善工作，是真正增加了企业的资产，从狭义上看，企业的资

产是厂房、设备、资金等硬件。但从广义上看，企业永恒的资产是指那些忠诚于本企业品牌

的顾客，谁拥有更多的忠诚度的顾客，谁就拥有了更多的资产。反之，不仅失去了市场，资

产也会成为负债，以致资不抵债、破产。

顾客对企业的忠心就是企业的“无价宝”、“金不换”，但在信息迅速传递的资讯时代，顾

客也会“移情别恋”。要留住顾客的心，就要不断满足其个性化的需求。为此首先要为内部

员工营造个性化创新的空间，以员工对企业的忠诚度，换取顾客对品牌的忠诚度，使企业永

续经营，为社会、为人类的进步做出贡献。

5、以变制变 变中求胜

海尔认为：市场惟一不变的法则是永远在变。

竞争理念

1、浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌

握市场主动权。

案例：

解居志：分时家电，以变制变！

商流推进本部HMS上海中心总经理解居志看当地的新闻，报道中说，上海将推出分时电

价，用电低谷即22：00-6：00的电费是白天的一半。

通过调查，解居志了解到精明的上海市民开始有了这种需求：“家电要是能晚上用电白天

享受就好了！”

他通过分析马上发现，海尔洗衣机、洗碗机、热水器等产品已有适合这种需求的功能，只

是原先没有把它宣传出去，同时他又了解到许多消费者提出要大容量的热水器。

当天晚上，解居志组织人员重新提炼，确立了分时家电这一新的产品宣传点，并当天制作

出了POP贴，接着召开信息发布会，抢先把这一记重拳打了出去。

同时他又以最快的速度将这一信息反馈给集团各产品事业部，定制更多的适应这一市场需

求的产品。

解居志的快速反应不仅抢占了市场先机，更引来了社会舆论界对海尔精神的惊叹,《解放

日报》当天发表评论：“上海这么多企业都没有抓住这一商机，远在青岛的海尔却紧紧抓住

了！”

2、打价值战不打价格战

案例：

胡鞍钢博士的惊叹：一台也生产？！

2001年6月22日，时任中国科学院、清华大学国情研究中心主任胡鞍钢博士参观了海尔

特种冰箱事业部生产线，在生产车间，胡鞍钢博士被一块“海尔特种冰箱B2B、B2C创新

定单排期表”吸引住了，表格中填满了出口到各个国家的定单的接收日期、数量、交货期及

特殊要求等。最吸引胡鞍钢的是这些定单当中居然有的只有10台!“我们的定单还有一台的

呢！”特种冰箱事业部综合部部长王暖诚告诉胡鞍钢，胡鞍钢瞪大了眼睛颇为惊奇：“一台你

也干？！”

“生产一台很正常，我们满足的是用户个性化的需求，而且这些冰箱是‘有主的’，我们

都是根据这些定单去生产„„”王暖诚介绍道。

胡鞍钢称赞道：“怪不得海尔不用打价格战，你们越是这样做，用户感到越珍贵„„”

抬起头，胡鞍钢看到是一条醒目的标语——“专注于用户需求而不是专注于竞争对手”。

出口理念

先难后易

首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。

先难后易走南亚

九十年代初，当张首席提出“先难后易”开拓国际市场的战略时，无论是企业内外，很多

人并不理解它的战略意义。当时有那么多中东国家的富商揣着美元采购海尔冰箱，然而，我

们没有要那些容易得到的美元，相反却选择了在当时许多人看来是自讨苦吃的“先难后易”

战略。稍年长一点的海尔人都清楚地记得1990年海尔通过美国UL认证和1992年通过

ISO9001认证时的欣喜，从那时起，海尔的产品陆续进入美国、德国等发达国家市场，直到

1999年在美国建厂。现在，我们终于实现了当初张首席制定的“先在发达国家创出名牌，

再以高屋建瓴之势进入发展中国家”的战略目标！

张首席在巴基斯坦工业园奠基仪式上接受记者采访中指出：“美国海尔获得成功是海尔实

施本土化战略的成功，同样，在发展中国家也要本土化，也许表现形式不一样，设计出的产

品不一样，但本质是完全一样的。东南亚是一个潜力巨大的家电消费市场，只有真正能够做

到从设计、生产到销售三位一体本土化，会有一个广阔的发展前景的。”

“海尔集团是世界著名的家电企业，他们已在美国建厂，因此，我们相信与海尔合作也能

取得成功！”在巴基斯坦海尔工业园的奠基仪式上、在孟加拉海尔工厂开工仪式上，几乎所

有的当地官员在台上发言说到海尔时，都毫无例外地提到我们在美国建厂的成就，海尔在美

国建厂的成功已经成了当地经销商信任海尔、确认海尔是世界名牌的重要标志！

资本运营理念

东方亮了再亮西方

东方亮了再亮西方

1997年9月5日，是海尔集团发展史上的一个重要日子，这一天，以推出彩电为标志，

海尔集团从1984年进入白色家电并在取得中国第一名牌的基础上，以跨行业资产重组的方

式进入了黑色家电领域，这意味着，海尔集团向着国际化大公司发展的步伐又迈进了一大步。

既进入新领域，又采取了资产重组的方式，节约了大量资金，盘活了存量资产，外界对海

尔这一顺应经济发展规律的做法给予了高度的评价。

在这场资产重组中，海尔有何与众不同处呢？

张首席在答记者问时对这一问题做了精辟的阐述--

“第一，是否具备资产重组的首要条件是主体企业必须具备管理优势和市场优势。即内部

的管理模式是一流的并与世界接轨；外部市场上的产品在同行业是名列前茅的。否则，重组

是一场新灾难。

第二，重组的目的不是为了简单的外延，而是为了有质的发展，向新技术进军；不是为了

形式上的大，而是为了联合起来的强。”

随着海尔集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大，海尔“东方亮了再亮西方”的这种

资本运营观念将会给企业带来更大的、无法估量的发展。

技术改造理念

先有市场 再建工厂

大市场呼唤海尔建厂

“海尔冰箱已经在美国占有很大的市场份额，所以我相信海尔在美国建厂一定能够成功！”

这是美国海尔家电经销商M先生在1999年4月美国海尔工厂在南卡州破土动工时说的话。

M先生早在1994年开始经销海尔冰箱，一开始，M先生只经销海尔BC-110、BC-50两

种型号的产品。由于海尔个性化的产品能满足不同阶层的需求，这两种型号的冰箱因设计符

合青年人的品味，且节省空间，耗电量低，M先生的尝试一发而不可收，最终不但将两种

型号做成了全美最畅销的冰箱冠亚军，而且180升以下的冰箱在美国的市场占有率达到

33%。

随着海尔设计中心、营销中心的相继建立，制造中心也在美国人民的期盼中应运而生，三

位一体的美国海尔将不断满足当地消费者对海尔冰箱的需求。

同样，由于海尔产品在欧洲的畅销，2001年6月份，海尔并购了意大利一冰箱工厂，三

位一体的欧洲海尔将不断满足欧洲用户的需求。

技术创新理念

创造新市场 创造新生活

市场的难题就是我们创新的课题

小小神童：从市场缝隙中创造市场

以前每到夏季，夏季衣服的洗涤成了不少人的难题，一般的洗衣机费水费电又费时，而用

惯了洗衣机的人又不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第一

台“即时洗”洗衣机——“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到普通全自动洗衣机的

三分之一，洗涤1.5公斤衣物水电用量相当于全自动洗衣机的三分之一。由于其省电又方便，

所以颇受消费者欢迎。

小小神童以内衣、外衣分开洗，夏天衣服即时洗的独特优点，开创了人们即时洗衣的新时

尚，创造了新生活，风靡市场，做大了市场蛋糕。被评为中国“十大成功产品之首”的海尔

小小神童长期占据单一品种销量的第一位，其飞速的发展堪称家电行业的一大奇迹。从普通

的无孔脱水、可以加热洗、透明视窗、“手搓式”、再到最新一代的小小神童“双动力”。依

靠科研开发实力和不断创新的精神，在不到6年的时间里，海尔小小神童已迅速发展到了第

14代，销量突破300万台，出口到欧、亚、美、非的68个国家和地区，受到了世界范围内

消费者的普遍欢迎。

管理理念

1、斜坡球体论

海尔认为：企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，要使小球不下滑，需要有止动力，也

就是企业的基础管理；而要使其不断向上发展，还需要上升力，也就是创

新。

2、OEC管理法

OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写。

“OEC” 内容

O-Overall 全方位

E-Everyone 每人

Everyday 每天

Everything 每件事

C-Control 控制

Clear 清理

OEC管理法的主要目的是:

“日事日毕、日清日高；人人都经营、事事都创新”，

每天的事要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

“OEC”管理法由三个体系构成：

目标体系→日清体系→激励机制

首先确立目标；

日清是完成目标的基础工作；

日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

3、市场链

市场链是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金

流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST的强

度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构

筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。

市场链流程再造的三个阶段

第一阶段：

准备筹建阶段（1998年9月—1999年10月）

整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。

第二阶段：

提出流程再造阶段（1999年10月—2001年3月）

整合外部资源，获取有价值定单。

第三阶段：

创造定单的更高价值阶段（2001年3月开始）

整合人力资源，使每个人成为创新的SBU主体。

4、SST

“SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST是市场链的

表现形式。

索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬；

索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，

如果不能“履约”，就要被索赔；

跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出

问题来。

吃“休克鱼”

吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。

从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，

是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃

慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；到

90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这种情况。

在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，

在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休克鱼”。

所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一

旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。

资源论

不在于企业拥有多少资源

而在于利用了多少资源

竞合

竞合是21世纪企业国际化战略的趋势。

竞合的基础是优势互补；竞合的方式是资源互换；竞合的结果是双赢发展。

2002年1月8日，海尔集团与日本三洋电机株式会社竞合。2002年2月20日，海尔集团

与台湾的家电集团声宝集团竞合。

拆墙论

明天中国企业怎么样，取决于今天怎么做。中国企业必须拆掉两堵“墙”，一个是企业和

企业之间的“墙”，从你死我活的竞争发展成合作双赢的竞合关系；另一个是企业内部员工

和员工之间的“墙”，把职能关系变成市场关系。

10/10原则：在一个团队中，总会有10％的人工作成绩最优，10％的人工作成绩最差，要

用最优者的经验去帮促成绩最差者，从而提高整个团队的市场效果。

生存理念

永远战战兢兢

永远如履薄冰

国际市场布局理念

三个三分之一

国内生产国内销售三分之一

国内生产海外销售三分之一

海外生产海外销售三分之一

三位一体

海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司，实现设计、制造、营销的“三位一体”本土化模

式，美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔„„一个个本土化的海尔正在世界各地诞生。

三融一创

融资、融智、融文化，创世界名牌。

80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度

上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。

干部警示录 海尔人的个人修养

干部警示录

●终端的问题就是领导的问题。

●看不出问题就是最大的问题。

●重复出现的问题是作风上的问题。

●部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。

海尔人的个人修养

宠辱不惊 自强不息

得意不忘形 失意不失态

慎终如始 则无败事

胜人者有力 自胜者强

“全员SBU”理念

1、创新的目标：就是创造有价值的定单。

创新的本质：就是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁。

创新的途径：就是创造性的模仿和借鉴——即借力。

2、创造有效供给就是创造市场。

3、品牌是战胜经济衰退的唯一最有力的武器。

4、品牌并非是其本身的文字和图形，而是其内涵，用户那颗忠诚的心就是这个内涵的无价之宝。

5、只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。

6、有了每个人具体的SBU，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。

7、专注于用户需求而不是专注于竞争对手。

8、在市场竞争中，你不可能应付和压倒所有的竞争对手，但是可以领先于竞争对手。

9、如果你想等待无序竞争的消亡，其结果只能是你与无序竞争一起消亡。

10、生于忧患，死于安乐。

11、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果。