中海油惠州炼油分公司发展战略

中海油惠州炼油分公司发展战略

三、中海油惠州炼油分公司经营环境分析

(一)中海油惠州炼油项目概况

惠州炼油项目是国家计委于1991年批准立项的南海石化项目的一部分，对

于实现中国海油上下游一体化的综合型能源公司战略，满足国内经济发展对能源

的迫切需求，推动地方经济发展，都具有重要意义。

2008年8月26日，中海炼化惠州基地项目投资框架协议在深圳签约，中海

石油炼化有限责任公司将斥资约450亿元，在大亚湾现有1200万吨/年炼油项

目的基础上，进一步开发建设中海炼化惠州基地项目，其中在“十二五”期间炼

油能力改扩建至2200万吨/年和新建100万吨乙烯/年(简称“二期项目”)项

目。2008年8月，中海油总公司投资200多亿人民币的惠州1200万吨炼油项目

将正式投产，届时将为中海油每年提供730万吨的成品油。这部分成品油一部分

将供给广东市场，其余部分及衍生化学品则需要在自己内部“消化”。中海油

炼化产业的布局是在“两洲一湾”，珠三角洲主要是惠州炼油基地，希望从“两

洲一湾”寻得突破，惠州炼油项目的投产，对中海油最大的意义在于，中海油从

此有了稳定的油源，可以向产业链的最末端—加油站延伸。为此，中海油在

2007年10月份对外公布了其在加油站网络建设上的规划，即计划到2010年在

“两洲一湾”地区建设1000座加油站及其配套油库，形成较为完善的成品油营

销网络。

然而，中海油虽然在上游领域拥有丰富的勘探开采经验，但是在中下游领域

中海油并没有优势。尽管在“硬件设施”—炼化厂的建造、加油站网络的建设

上，中海油能够在很短的时间内进行完善，但是在“软件设施”—销售渠道的

建立、营销网络的建立以及分销经验的积累方面却不是一朝一夕能够完成的。

伴随着世界性金融危机的到来，能源需求市场供过于求，据英国《金融时报》

中文网报道，全球逾五分之四炼油厂建设项目面临下马，世界燃料需求的崩溃，

意味着除了具有强劲政府支撑的项目外，其它项目都难以为继。炼油厂建设项目

缩减规模之大，使其成为迄今最明确的迹象，表明燃料需求崩溃及其对炼油业影

响的严重性。下图为2008年原油期货各月均价。

我们再从整个国内炼化行业的形势看，企业规模较小，企业和设备都达不到

经济规模，而且地点分散缺乏整体性，我国炼油厂平均规模为160万吨/年，远

远低于世界发达国家平均水平，就是与周边国家相比也相差甚远，请参看图1一2，

这就造成了我国炼油厂能耗高、加工成本大、操作费用高。“

因此，战略管理的问题，对正在项目建设中的中海油惠州炼油分公司来说，

同样是十分重要和迫切需要解决的问题。中海油惠州炼化分公司现面临着国际化

大形势下市场不景气的挑战和自身劣势的威胁。下面，我们首先从SWOT分析法

入手，深入探讨中海油惠州炼油分公司的外部环境的机遇和挑战，并由表及里的

进行中海油惠州炼油分公司的内部环境分析。

(二)中海油惠州炼油分公司经营环境的SOW丁分析

、内部优势分析

1、团队优势:中海油成立伊始，国家赋予其主要职能是从事海上油气开发，

近年来，中海油通过实施“走出去”战略，在国际市场购买了大量的油气

资源，但是，由于受到进口权的限制，中海油巨额的油气量只能在国际市

场上卖掉，或者卖给中石油、中石化等其他有进口权限的企业。这也就是

说，当其他巨头享受着国内成品油市场的丰厚利润时，中海油只能“给他

人作嫁衣裳”。2004年，中海油如愿获得原油进口经营企业资格，获准

每年从国际市场进口1200万吨原油。但这只是中海油“上岸”的第一步，

万事具备后，中海油“上岸”的重心就倾斜在建设好运营好炼油厂项目上。

惠州炼油项目获得了大量的资金和政策支持，做为中海油大团队中的一员，惠州

炼油分公司在集中整合炼油、石化、成品油及石化产品销售方面会获得更多的关

注和支持。

而惠州炼油项目是中国海洋石油第一次单独投资大型炼油项目，项目以集中

加工渤海高含酸重质原油为主，包括常减压蒸馏、加氢裂化等十五套主要生产装

置，单套装置的设计规模大多为世界级规模。此外，该项目还包括配套原油和成

品油码头、储罐、铁路、海底原油管线等公用工程设施建设。该项目装置规模大，

国外引进设备和技术多;工程量大，施工技术难度大。炼油项目的总目标是要建

设成一座1200万吨/年原油加工能力的、具有国际竞争力的炼厂。项目采用多

项具有国际先进水平的工艺技术，具备较强的核心竞争优势。

项目总投资约200亿元。据专家估算，项目投产后，年产200多万吨优质乙

烯原料、800多万吨高质量轻质燃料和芳烃。产品质量满足国家环保和可持续发

展要求，汽柴油质量达到欧洲燃料规范m、W类标准。年产值将超过200亿元。

工厂投产后，总人员配置不足千人，人均利润率、人均劳动生产率等均在国际国

内具有较强竞争力。

该项目于2005年进行项目总体设计和基础设计，2005年底现场开工建设，

预计2008年下半年建成投产。另据外电引述《惠州日报》报道，中海油总公司

计划斥资450亿元人民币，将旗下惠州炼油项目扩建，并新建年产100万吨乙烯

的项目，中海油全资子公司中海炼化已签署框架协议，计划该项目于2009年开

工建设、2011年建成投产，该项目届时炼油量在每年1，200万吨的基础上，将

扩建至2，200万吨。该项目的建设，可为中海壳牌石化项目提供原料，并通过原

料互供，公用工程及配套设施共享，实现优势互补，降低投资，提高综合经济效

益和抗风险能力，发挥一体化效益。该项目将进一步完善中海油产业链，为建设

上下游一体化的综合型能源公司发挥支柱作用。

2、信誉和产品质量优势:中海油一直与国际上大的石油公司和货主有着密切的

合作，形成优势互补的战略伙伴关系，在原油市场上有着非常高的声誉。而惠州

炼油分公司的成品油都是由中海油提供的原油提炼而成的，从质量上可以获得更

高的信赖度，从品牌和信誉上能获得更多的支持，对公司的营销环节能带来非常

有利的帮助。

3、成本优势:一位业内专家认为，关系炼油项目未来收益的可能有以下几个

因素:炼制工艺、油源能否保证以及所处的地理位置将决定以后的成品油配送成

本。如果从以上几个因素来衡量的话，惠州项目最大的优势就在于它的稳定的油

源以及专门加工质重原油，这些可能降低它的原油成本。

、内部劣势分析

1、缺乏下游项目管理人员:惠州炼油项目是中海油“上岸”的第一步尝

试，此前，在从事炼油、石化、成品油及石化产品销售方面还较少涉及，中海

油缺乏下游项目管理人员，对这一领域的开拓，注定会在一开始遇到种种未知的

困难和压力，需要去探索，去解决。

2、缺少有较强基础建设施工能力的施工承包商:所以选择项目管理承包商

(PMC、EPC、PC:C)，规范项目管理体系，规范管理程序和管理制度就特别重要。

3、国企的固有弊端:中海油作为一家国有大型企业，虽然不懈变革，但仍

然存在一些国有企业的固有弊端。同样作为惠州炼油分公司，也不能忽视企业文

化企业管理企业内涵中一些固有的不和谐。例如公司的用人制度是否能真正做到

人尽其才，公司的业务是否能大胆开拓，还是保守谨慎，公司运营的潜在成本是

否偏高。中海油炼化公司惠州项目，从建设期的设计、采购、施工到质量沮SE

管理等等到为生产做准备的技术及人员管理体系及应对市场风险等各阶段，都在

不断的根据项目内外环境调整着项目的战略运营策略，规避风险。

3、外部环境的机遇

1、需求:虽然受世界性金融危机的影响，全球对燃料的需求大幅下降，石油

需求更是在08年的第三季度跌至25年来的最低点，但从长远看，国际市场特别

是国内市场，由于国民经济的持续增长，对石油的需求仍然成上升趋势。工AE(国

际能源署)在10月10日维持其对中国的石油需求预期基本不变，并在最新公布

的月度石油市场报告中表示，中国2008年石油需求预计为800万桶旧，较2007

年增6%。IEA还预计，中国2009年石油需求将上升5.2%，至840万桶旧。因

此从市场需求角度上看，虽然增长速度放缓，但依然有可提升的空间。

2、竞争:2007年中海油成功获得成品油批发资格，进入成品油终端领域，大

大降低了销售成本，在相对公平的基础上与传统两大巨头竞争。2008年4月中

海油和杭州民营油企康博石油正式签订了《股权转让协议》，购买康博石油80%

股份标志着中海油成功打入成品油消耗比较大的浙江市场，同时2010年在长三

角、珠三角和环渤海湾地区建设1000座加油站和配套油库的计划也在稳步实施。

除去中石油、中石化和外资加油站，还有超过4万座民营加油站，这都是

中海油可供选择合作的对象。从民营加油站目前的处境来看，采取并购民

营加油站、收购地方炼油厂等一系列措施对中海油扩张的条件非常有利。

这些都给中海油惠州炼油分公司带来很大的竞争优势和稳定的成品油需求

源。

3、价格:出于金融危机带来的巨大压力，很多石油集团在政府压力下放弃短

期利益，降低原油价格，同时受能源需求量不稳定因素的影响，国际油价持续走

低，使长期受严重倒挂影响的炼油业面临机遇，生产成本大幅降低。同时国家在

原油和成品油价格上采取了一系列政策性调控，国内成品油流通体制也即将改

革，这都使炼油业规避市场风险的能力不断提高。基于此，中海油惠州炼油分公

司受金融危机影响和国际油价动荡波及的幅度在理论上可以最小化。

4、外部环境的挑战

1、国际环境:全球金融危机使全球石油产业需求增长疲软，市场运作的变数

增大，石油资金流通出现很大问题。国际原油价格下跌，虽然给炼油业带来利好

因素，但一些原油出口国出于自身利益考虑，单方面提高油价的可能性依然存在，

同时次贷危机导致国际资本市场的大幅波动，大量资金参与投机石油和黄金，这

也使得国际石油价格出现大幅波动。这些都给中海油惠州炼油分公司经营战略的

制订以及市场计划的实施带来或多或少的风险控制难度。

2、国内环境:(l)中海油参与到国内成品油销售和加工市场时间较晚，在基

础设施和销售网络的构建上相比中石化和中石油还非常薄弱，中海油加油站数

量较少、布局分散，难以享受规模效应带来的好处，配送成本会高于中石

油、中石化等企业，这也给惠州炼油分公司成品油的销售和供应增加了额外的

经营成本。同时在软件上，相比竞争对手苦心经营数年，投资数十亿打造的品牌

形象和服务，还有较大差距。做为中海油采油、炼油、销售一体化链条上的重要

一环，惠州炼油分公司在品牌推广和售后服务方面要做的还很多。(2)油品质量

升级增加了炼厂能耗，加大了节能减排难度，我国“十一五”规划中提出了节能

降耗和污染减排的目标，节能减排成为企业主要的考核指标。由于油品质量升级

延长了加工链，需要改扩建加氢精制装置，提高加氢装置的苛刻度，增加氢气消耗，

提高制氢装置的开工负荷，这些措施都将使炼厂能耗增加。初步估计仅由于车用

汽柴油质量升级，吨油平均能耗将增加2~3个单位以上。可见，油品质量升级将

加大炼油企业节能减排的难度。

3、新能源的冲击(也称替代品的威胁):随着石油消费的猛增和石油资源的日

益减少，越来越多的国家和地区开始寻找新的能源来代替石油，能源多元化的进

程日益加紧，我国的很多省份也早已推广乙醇汽油或者天然气，国内市场这块蛋

糕，参与进了更多的竞争者，对于中海油惠州炼油分公司影响虽不是急性的震荡，

但需要我们在战略设计上做出更多考虑可持续发展的方案。

(三)中海油惠州炼油分公司经营中的问题和机遇

经营中的问题:惠州炼油项目对于构架中国海油炼化产业具有举足轻重的作

用，根据总公司“建设国际一流精品炼厂”的精神和指示，高质、高效地建设好

这个具有国际竞争力的炼化产业项目是炼化公司当前工作的首要任务，只有惠州

炼油项目成功了，中国海油炼化产业才会有发展基础，总公司上下游一体化的战

略才能实现。以总公司2007年工作会议精神为指导，重点建设好惠州炼油项目，

适时进行海外项目研究，配合总公司实施好“走出去”战略。完成好当前工作重

点任务是实现炼化产业长远发展的前提和基础，用长远发展的战略眼光，确保总

公司发展的统筹规划和总体布局。

2007一2008年是惠州炼油项目建设高峰期，是公司营销网络开始全面建设

的攻坚年，由于中石化、中石油已基本控制了国内成品油销售市场，以及国家加

强宏观经济调控，公司的成品油销售网络开发工作面临极大的挑战。中国海油长

期从事油气开采等上游业务，向炼油和石化等中下游产业的拓展时间不长，在炼

油和石化领域尚没有形成自己的专有技术和强大的研发力量，同时，作为惠州分

公司又具有企业新、项目新、业务新、人员新、团队新的特点，员工来自五湖四

海，团队建设难度相当大，人才基础薄弱。面对炼油项目的建设特点是建设工期

紧、工程复杂、涉及主体多、投资额巨大、建设周期长、任务重、竞争激烈的严

峻形势;尽管炼油厂的建设及加油站网络的建设上，惠州分公司能够在很短的时

间内能够完善，但是在“软件设施”上，销售渠道的建立、营销网络的建立以及

分销经验的积累方面却需要循序渐进的积累才能够完成的。随着项目建设的逐步

推进承受着来自建设、生产准备和市场的多重压力，危机也在逐步显现，在如此

大的项目建设周期中，其间不确定(宏观、微观)因素都会影响到炼化公司抢占

市场、炼化一体化战略的完成，公司应如何正确认识和处理妥当在炼油项目建设

过程中的种种难题，合理设置控制点，在低成本高效率下保障项目进度顺利建成

投产，让团队具有凝聚力和战斗力，完成炼化一体化结构调整和产业升级，提升

公司核心竞争力的战略规划，突破海油工程产能瓶颈，并在激烈的市场竞争中良

性发展，制定出能够保证战略目标实现的管理战略，这就对中海油炼化公司提出

了一个必须解决的课题。

经营中的机遇:能源的需求是在未来将仍然保持强有力的持续增长趋势，随

着中海油惠州炼油项目的成立，中海油的业务结构将覆盖石油产业链的产油、炼

化和销售等各个环节，油价波动对业绩的影响将得以分散，公司业绩平稳增长将

更有保证。此前中海油受资产构成所限，所产原油主要外销供给中石化，业务单

一，业绩受油价波动影响大，在成功获得成品油批发资格，进入成品油终端领域，

大大降低了销售成本，在相对公平的基础上与传统两大巨头竞争;同时与中石化、

中石油相比，惠州炼油项目的原材料和产品都与其有差异，产业链与其它炼油厂

不同，惠州炼油项目加工的是含酸重质原油，出来的油都是0304的，而当今国

内只有不多的几大城市供应0304油，另外，一些化工产品，特别是芳径，很多

炼油厂也是没有的。中海油近几年一直在实施炼化“两洲一湾”战略。目前，中海

油已在珠江三角洲建设国内单系列规模最大的惠州炼油项目，中海壳牌80万吨

乙烯项目、惠州500万立方国家原油战略储备库项目和深圳精细化工项目。以惠

州为基地，中海油最终将形成4000万吨炼油、300万吨乙烯生产基地;长江三

角洲地区，以宁波大榭为基地，最终形成1000万吨炼油及相应的化工生产规模;

环渤海湾及其它地区，以山东为基地最终形成1000万吨炼油和盐化工在内的生

产规模。惠州炼厂投产后，中海油将会进一步加快炼油、销售的扩张，做大下游

的炼化产业进军下游业务，尤其是炼油、销售等的扩张发展，是中海油既定的发

展战略。经过这么多年的发展，公司品牌得到了不少企业的认可，中海油一直期

望能进入国内不断扩大的成品油市场，并成为主角之一。然而由于炼化能力不足，

美梦始终难圆，目前来看做大炼化业务的时机己经基本成熟。中海油惠州炼油项

目正式投产后，加油站业务就有充足的成品油保障，公司的大炼化战略将会进一

步提速，在合适的时机下做一些收购和兼并，同时公司内部的炼油业务重组、整

合也会进一步提速。加之近期国家频频出台利好政策，尤其是即将推出的石化行

业振兴规划预计可能会给予炼油企业一点扶持。在如此机遇下，中海油必将实行

制定长远计划，抓住机遇。

四、中海油惠州炼油分公司的发展战略的制定

(一)战略架构的分析

战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定

在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析包括三个主要方面:其一，确定

企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。其二，外部环境分析。

战略分析要了解企业所处的环境(包括宏观环境、微观环境)正在发生哪些变化，

这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。其三，内部条件分析。战

略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力;还需要

了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，

这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制

约。战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企

业走向何处”。

(l)根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选

择对实现企业目标最有利的战略方案。

(2)聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广

博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。

(3)提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理

部门能、够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。

(4)最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源

方面的政策和计划。

、中海油惠州炼油分公司发展战略的目标和定位

依据《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》，中国海油负责在

中国海域对外合作开采海洋石油、天然气资源，是中国海上石油和天然气的最大

生产者。经过20多年的发展，由一家单纯从事油气开采的纯上游公司，发展成

为主业突出、产业链完整的综合型企业集团，形成了油气勘探开发、专业技术服

务、化工化肥炼化、天然气及发电、金融服务、综合服务与新能源等六大良陛互

动的产业板块。近年来，通过改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等

战略的成功实施，企业实现了跨越式发展，综合竞争实力不断增强，逐渐树立起

精干高效的国际石油公司形象。

除上游传统业务外，中国海油近年来大力推动结构调整和产业升级，不断完

善公司产业链、价值链。伴随着特色中下游产业的成长壮大，中国海油综合型能

源公司的产业架构基本形成(炼化公司)了。国内第一个进口液化天然气(LNG)

项目—广东LNG项目已于2006年5月顺利投产，福建、浙江和上海项目正

在紧张建设阶段。公司在中国LNG领域的领先地位已牢固确立，并将为东南沿

海地区的经济发展和环境保护做出重要贡献。中海壳牌南海石化联合工厂、惠州

炼油厂两大世界级项目以其技术含量高、规模经济效益好、管理成本低的优势和

特点，提升了国内同行业发展水平。

中国海油将继续坚持以科学发展观为指导，坚定不移地实施协调发展、人才

兴企、科技领先和低成本战略，坚持特色发展道路，以全面创新推动公司的高速

高效发展，向着“国际一流能源公司”的目标扎实迈进。

根据国家和总公司的要求，对炼化公司“十一五”规划进行了完善，编制完

成《炼化公司2007一20n年五年滚动规划》，明确了炼化公司未来5年发展目标

和思路。炼化公司在2010年要达到3000万吨原油加工能力，2015年达到4000

万吨，2020年达到7000万吨。整体布局“两洲一湾”战略，就是指长江三角洲、

珠江三角洲和环勃海湾。

珠江三角洲，就是现在新建的惠州炼油项目地区，目前是1200万吨炼油能

力，争取在2010年达到2200万吨，2015年前后争取做到惠州地区4000万吨炼

油，300万吨乙烯(包括中海壳牌明年扩建到100万吨)。

长江三角洲，收购的宁波大榭石化公司转到了炼化公司，目前正在进行改造，

争取在2010年前后改造成1000万吨的炼化一体化项目。

环渤海地区，2008年XX月在河北收购了中捷石化，这个项目在黄弊港移地

改造成1000万吨炼油，也是炼化一体化项目。

另外，在营口先上100万吨乙烯，这是和韩国合作的项目，后面再配套上

1000万吨的炼油。

统计下来，大榭、中捷、营口三个1000万，惠州4000万，布局“两洲一

湾”的发展战略，规划比较宏伟，炼化产业在2010年到2015年将达到中海油总

产值的一半，占中海油的半壁江山，实现上下游真正的配套一体化。炼化产业是

总公司建设国际一流能源公司的支柱产业。以公司“十一五”发展规划为指导，

集中精力建设惠州炼油项目，快速推进炼化产业，为打造中国海油新支柱产业奠

定坚实基础。

惠州炼油项目对于构架中国海油炼化产业具有举足轻重的作用，是中国海

油炼化产业的发展基础，是中国海油上下游一体化战略的保障，被期予“建设国

际一流精品炼厂”的重望，高质、高效地建设好这个具有国际竞争力的炼化产业

项目是炼化公司当前工作的首要目标。以总公司2007年工作会议精神为指导，

重点建设好惠州炼油项目，适时进行海外项目研究，配合总公司实施好“走出去”

战略。完成好当前工作重点任务是实现炼化产业长远发展的前提和基础，用长远

发展的战略眼光，确保总公司发展的统筹规划和总体布局。故，惠州炼油项目将

建立在此基础上走自己的专业化、国际化，以企业资源、学习性组织及企业的创

新来提高企业的核心竞争能力，实现企业可持续竞争优势的目标和定位。

2、战略架构的分析

任何企业在明确自己的目标和定位后，必将经过分析、策划，制定符合自身

公司的战略，中海油也将不列外。作为中海油惠州炼油分公司是中海油投产的首

座炼厂，惠州炼厂投产后，中海油将会进一步加快炼油、销售的扩张，要做大下

游的炼化产业。惠州炼油项目对于构架中国海油炼化产业具有举足轻重的作用，

根据总公司“建设国际一流精品炼厂”的精神和指示，高质、高效地建设好这个

具有国际竞争力的炼化产业项目是炼化公司当前工作的首要任务，只有惠州炼油

项目成功了，中国海油炼化产业才会有发展基础，总公司上下游一体化的战略才

能实现。中海油将成立一个“从上游炼化到下游销售一体化的大型炼化集团”，

为此总公司各方紧密为惠州炼油的将来的重要配套工程所做的铺垫工作，我们可

以来关注一下中海油惠州炼油项目的配套工程在近两年来的相关大事记给予说

明:

化手中购得上海星城石油有限公司83.2%股权，从而间接获得了上海星城在上海

得20个加油站和一个1.66万立方米的油库。

2006年7月中海油开始于广州启动加油站收购计划。

2007年4月，中国化工供销(集团)总公司于并入中海油总公司成为其全

资子公司。

2007年5月，商务部公布的8家新获成品油批发资格的企业名单中，中海

油“独中两元”，其摩下的中海石油炼化有限责任公司和中海炼化销售分公司名

列其中。这为中海油进军成品油零售市场扫除了障碍。

2007年7月，在广州注册成立中海石油炼化有限责任公司销售分公司，成

为中海石油炼化有限责任公司的下属全资子公司，业务范围主要是成品油、化工

产品的销售。

2007年10月中海油炼化公司将河北大型炼油企业中捷石化纳入旗下。

2007年4月正式动工建设，中国海洋石油总公司(下称:中海油)首座自

主设计、自主建设、自主运营的全资加油站，2007年10月9日，“石化西”加

油站于惠州大亚湾南海石化工业园区进行试投运。

2007年5月18日，中海石油炼化东莞油品储运有限公司于东莞市沙田镇注

册成立，是中国海洋石油总公司所属全资子公司中海石油炼化有限责任公司与广

东广业投资集团有限公司共同投资组建的合资公司，其中:中海石油炼化有限责

任公司占股80%，广东广业投资集团有限公司占股20%。

截止至2007年9月，中海油炼化惠州销售有限责任公司己完成30座加油站

的选址工作，其中20座已取得用地许可，6座正在建设之中，一座投入试运行。

为了配合其广东惠州炼油项目，中海油在广东加紧洽购约200家民营加油站，其

中150一160家的谈判已接近尾声。而中海油的初步计划是在广东建300个加油站。

2007年10月29日，中海石油炼化有限责任公司销售分公司(以下简称“中

海油销售分公司”)，与深圳招商石化有限公司(以下简称“招商石化”)的长

达将近1年半的谈判圆满结束，前者以4亿元人民币成功收购后者的全部股份。

招商石化是招商局集团从事成品油与液化气石油气经营的子公司。目前公司在深

圳及东莞拥有10座加油站和14个液化气供应站。此外该公司还拥有6万立方米

的油库、1800立方米的气库、5000吨级和1500吨级的专用码头各一座。

2008年4月15日，中国海洋石油总公司和杭州康博石油有限公司正式签订

了《股权转让协议》，中海油相关负责人称，将通过这一平台向浙江成油品市场

“输血”，以缓解目前成油品供应紧张的局面。杭州康博拥有1座陆上加油站、

1座水上加油站以及一个1万立方米油库。

被期予“建设国际一流精品炼厂”的重望，高质、高效地建设好这个具有国

际竞争力的惠州炼油项目，为了配合总公司实施好“走出去”战略，完成好当前

工作重点任务、实现炼化产业长远发展，必须用长远持续创新发展的战略眼光，

确保总公司发展的统筹规划和总体布局。故，惠州炼油项目将建立在此基础上走

自己的专业化、国际化，以企业资源、学习性组织及企业的创新来提高企业的核

心竞争能力，实现企业可持续竞争优势的目标和定位。

基于前面章节的分析，构建出惠州炼油分公司可持续发展的增长性战略支撑

结构，如图4:

这个支撑结构说明，炼化企业的性质、特点决定了惠州炼油分公司的核心竞

争力来源于持续学习和创新，而基础则是对现有资源的利用、管理。惠州炼油分

公司要实现可持续发展就要在市场上具备可持续的竞争优势，而这种可持续的竞

争优势来源于企业的核心竞争力和持续创新。本论文将在此结构上根据自身企业

建设期(2007年一2008年)、投产期(2009年一)及持续发展规划期(2010年一2015

年)加以延伸着重进行分析战略构架包括的三部分:企业资源管理(或者说配置优

势)、学习型组织建设和持续创新。

为此我们不得不从当前惠州炼油项目每个阶段逐步

中海油惠州炼油项目建设厂址位于广东省惠州市大亚湾畔，紧邻中海壳牌南

海石化乙烯装置。2004年8月3日，中国海油惠州炼油项目科研报告获国家批

准:2005年n月总公司正式批准项目总体设计;2005年12月巧日，举行项目

建设奠基仪式;2006年n月，正式全面启动项目详细设计，标志着项目建设由

定义阶段转入实施阶段;同月，地下管网施工和场地强夯正式启动，标志着项目

施工进入实质性建设阶段;2007年2月28日，总公司批准惠州炼油项目实施阶

段开工，这标志着惠州炼油项目进入全面工程建设阶段;2007年4月28日，总

公司批准项目基础设计及概算。

1、在此建设阶段，作为年产1200万吨/年炼油项目，惠州项目面临着诸多

的挑战，一方面如何在工期紧张的情况下，按期完成项目竣工，达到项目的顺利

竣工，尽早投产进入实现利润和价值，实现上下游一体化产业链的整合。

2007一2008年作为惠州炼油项目建设高峰期，同时也是公司营销网络开始全面建

设的攻坚年，在炼油和石化领域尚没有形成自己的专有技术和强大的研发力量，

具有企业新、项目新、业务新、人员新、团队新的特点，员工来自五湖四海，团

队建设难度相当大，人才基础薄弱。面对炼油项目的建设特点是建设工期紧、工

程复杂、涉及主体多、投资额巨大、建设周期长、任务重、竞争激烈的严峻形势，

随着项目建设的逐步推进，承受着来自建设、生产准备和市场的多重压力，危机

也在逐步显现，在如此大的项目建设周期中，其间不确定(宏观、微观)因素都会

影响到炼化公司抢占市场、炼化一体化战略的完成，公司应如何正确认识和处理

妥当在炼油项目建设过程中的种种难题，合理设置控制点，在低成本高效率下保

障项目进度顺利建成投产，让团队具有凝聚力和战斗力，完成炼化一体化结构调

整和产业升级，提升公司核心竞争力的战略规划，突破海油工程产能瓶颈，并在

激烈的市场竞争中良性发展，制定出能够保证战略目标实现的管理战略，中海油

惠州炼油项目在此刻将自己的重心紧紧的锁定核心竞争能力的价值取向上:研究

和制定战略的目的是为培育企业核心竞争力。企业核心竞争力的价值取向应为股

东创造更多的财富，其核心竞争能力则是由企业长期积累的多种要素体系所构

成。关于企业核心竞争能力要素集合问题曾有许多专家学者进行研究，迄今为止

尚没有形成一个比较完善的、权威的要素构成体系，大多数学者都停留在某一行

业的具体竞争能力的研究上，其原因是因为核心竞争力本身就是一个动态的、发

展的理论。核心竞争能力的特点是以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、

生产制造、市场营销以及组织管理、企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。

总成本领先是核心竞争能力的价值取向表现之一，主要依靠追求规模经济、专有

技术、优惠的原材料以及其他一些因素，使企业的产品成本低于行业的平均水平，

从而获得较大的利润和市场份额。特别是在建设期间，在很大程度上成本领先依

赖企业的技术水平和管理水平。成本领先的核心可以归纳为三个方面，一是处于

一个低成本情况下的公司可以获得高于产业一般水平的收益;二是低成本可以在

全部五类竞争势力中保护公司。因为在竞争压力下效率较低的竞争对手会先遇到

麻烦;三是赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它

优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等。在这点上惠州炼油分公司完全依托

中海油现成的原料供应和技术、管理层次的指导，有效的管理模式及不断创新的

改进，保持较高效率，严格施工承包发包的规范，精选优良施工队伍，在保证质

量的同时抓紧工程进度，对施工队伍及全体员工以大庆铁人的精神灌输，坚定一

个统一的信念，专心把握建设期阶段，大大降低企业运营的总成本。但是总成本

领先也有其不利之处:当竞争对手的技术水平更新换代，拥有更低成本的生产方

法时，就会使企业原有的成本优势变为劣势，当企业的产品或服务具有竞争优势

时，竞争对手也会采取模仿的方式形成与本企业相似的产品或成本，给企业形成

新的威胁。此外，如果企业过分地追求低成本，可能会在一定程度上降低产品或

服务的质量，影响施工进度和施工质量，造成更恶劣的形式，从而使企业原有的

竞争优势变为劣势。至少在惠州炼油分公司加速新建的同时，中石油在广西钦州

也正热火朝天的新建着自己的规模1000万吨/年炼油厂，产生的竞争是不言而喻

的。所以，惠州炼油分公司紧抓核心竞争能力下严格控制成本，不断加强组织机

构的调整，在整个项目的各部门之间的价值链一一体现出指标和权重数，积极采

择。公司低成本战略的主要内涵是“充分挖掘和发挥现有资源及能力潜力，努力

控制和降低运营成本，不断提高规模经济效应和石油资源的综合利用率，通过产

品结构优化、人力资源优化、组织结构优化、业务流程优化以及技术创新，强化

规范化运作来提高经营效率，以低于竞争对手的最终成本向用户提供同等品质的

产品，从而在企业发展中获取并保持持续的竞争优势”，可概括为“节俭、规范、

优化、创新、发展、领先”。要通过广泛宣传和不断实践，逐步树立低成本战略

的理念，丰富和完善低成本战略的理论体系;要根据公司阶段性的重点工作目标

提出工作计划，明确责任，组织实施;要把低成本战略所倡导的理念准确地贯穿

于企业经营管理的全过程，以有效发挥低成本战略的竞争优势。

2、而在接下来的生产期阶段，无疑将更多的涉及到核心竞争力的价值体现、

价值链及创新的着重把握。竞争是不可避免的，要使企业在自己的规划下有序前

进，必将涉及到一个差异化管理，差异化管理是企业力求使自己在行业内部独树

一帜，它在行业内有一种或多种特质，以它的特质获得溢价的报酬。主要依赖于

建立的基础产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其他的因素。产品服务

的特色可以表现在产品设计、生产技术、产品性能、服务、销售网络、商标形象

等方面。当企业进行价格竞争，但不能达到扩大销售的目的时，实行差别化就可

以培养顾客的品牌忠诚性，降低对价格的敏感性。差别化是企业获得高于同行业

平均水平利润的一种有效的途径。惠州炼油分公司可以利用顾客对中海油品牌的

信任以及由此产生的对价格敏感程度的下降，使公司避开竞争。我们可以在产品

裁衣。而专一化战略有两种形式:成本专一化战略和特异成本战略。成本专一化

战略是在一些细分市场的成本行为中发掘特异，而特异专一化战略则是开发特异

细分市场上顾客的特殊需求。企业一旦选定了目标市场，就可以通过产品差别化

或成本领先的方法形成重点集中战略。从这个意义上来说，采用目标聚集战略的

企业就是特殊的差别化企业或特殊的成本领先企业。中海油选择惠州做为其下游

企业惠州炼油厂的项目建设基地，从成本专一化战略上，进行了三点考虑:一是

广东作为沿海省份，更易发挥中海油在原油运输和采集上的优势，有利于整合资

源，发挥企业优势;二是广东是中国最大的燃料消费区，需求量非常旺盛，完全

可以作为中海油扩展业务的主要目标市场;三是临近的壳牌和中海油合资的南海

石化项目所需石脑油原料迄今基本依赖进口，而惠州炼厂投产后，所生产的石脑

油能满足前者的绝大部分原料需求。然而，分析到如此归根揭底这一阶段将着

重在于整个惠州炼油公司的价值链的整合效果的体现上。进一步强化制度建设，

以完善工作、内控制度、HSE体系为重点，推动理念与制度的融合，发挥理念对

制度的导向和支撑作用，使制度切实体现理念的精神实质，并通过制度的执行使

理念落到实处。进一步丰富企业理念。以树立和落实低成本战略的理念为重点，

梳理、整合、宣传中海油惠州炼油分公司现有的企业宗旨、企业精神、企业战略

目标、企业管理理念等企业文化理念，挖掘、整理、归纳提炼各专业条线的管理

理念，开展群众性企业文化实践活动，大胆创新的活动，进一步丰富、完善公司

理念系统也将有力支持本阶段各方面的价值实现。

3、而在企业的持续创新阶段里企业组织结构优化是促进企业战略和企业

能力、领导艺术和领导水平等为主要内容，通过各种途径，丰富高级管理人员在

管理学、行为学、心理学等方面的知识，进一步提高职业素养，增强科学态度和

民主意识;要结合企业改革发展稳定实际，在重大决策出台之前，广泛听取员工

的意见和建议，履行必要的民主程序，赢得员工对企业改革和重大决策的理解及

支持;要继续深化和完善企业职代会、平等协商集体合同等厂务公开民主管理制

度，不断提高企业的科学、民主决策水平。提高各级管理人员学习力、执行力和

控制力，发挥职业行为引领作用。学习力、执行力和控制力是各级管理人员提升

综合素养，促进科学管理，提高企业竞争能力和抗风险能力的内在基础，是行为

文化建设的重要内容。要通过健全机制，落实措施，强化责任，加强监督，大力

推进领导力建设，提升以学习的动力、学习的毅力和学习的能力为关键要素的学

习力;提高以科学决策和民主管理的能力、组织实施和协调各方的能力、持续创

新实践的能力为关键要素的执行力;提高以政治辨别和把握全局的能力、监督控

制和自我约束的能力、化解矛盾和凝聚人心的能力为关键要素的控制力。各级管

理人员不但要支持、参与企业文化建设，更要以身作则、带头实践，用自己的模

范行为，发挥应有的示范和导向作用。人才是最重要的战略资源和核心要素。推

进人才建设对提升企业员工队伍的综合素质和优化行为方式，形成优秀的企业文

化会产生直接而深刻的影响。要牢固树立“自然资源有限，人力资源无限”的人

才观，不断完善人才选拔、培养和使用机制，切实用好人才、留住人才;要通过

提高员工专业理论水平，培养适应企业发展要求的高素质人才，构筑人才高地;

要通过开展群众性职工素质工程建设，进一步完善以思想道德素质、科学文化素

质、技术业务素质和创新创造能力为核心的素质工程建设体系，不断促进员工岗

位技能和岗位责任的稳步提升，努力增强员工的岗位创新创造能力

通过一系列战略管理理论及框架分析，再结合公司的目标及定位，以及价

值链和创新体系的分析，我们将非常明确的了解到构建惠州炼油公司的可持续发

展所需要选择的战略为:企业核心竞争能力、学习组织能力和持续创新能力。

(二)核心竞争能力战略

核心能力识别系统模型可表述如下:企业核心能力具有三大核心特征:价值

特征:资产特征，知识特征。因此，识别企业的核心能力可从其核心特征出发，

结合有形(资产)和无形(知识)、静态(技能)和动态(活动)、内部(企业)和外部(顾

客和竞争对手)等多个角度，对核心能力进行全面而系统的分析。具体而言，核

心能力的识别有六种方法:价值链分析、技能分析、资产分析、知识分析、顾客

贡献分析、竞争差异分析。前四种是内部识别分析法;后两种是外部识别分析法。

由于核心能力具有难以被仿制和替代、被顾客易接受且具有持久性的特点，，

因此核心能力的识别就变得非常困难，本文的任务是从惠州炼化分公司的成长历

程出发(即从“事前”和“事中”的角度，而不仅仅是事后分析)，寻找识别核心

能力的途径，从而帮助企业培育、巩固、应用和转换核心能力，以取得持续的竞

争优势。本文尝试从以下角度识别企业核心能力。

1、从知识的角度识别企业核心能力

从知识的角度识别企业核心能力的方法有两种方法:一是价值链知识分析，

二是知识链价值分析。

通过上图我们理解了企业知识的运动是一个动态过程，知识管理的重点就是

加快知识的转移及共享，从而快速地创造新知识，实现知识创新，以培育和提升企“

业核心竞争力。因此，知识管理培育企业核心竞争力的路径也就是以价值链方式

推进知识流转的过程。

由此可以看出价值链知识分析与前面的价值链分析密切相关。它包括两个步

骤:

(l)在企业的价值创造过程中，哪些价值活动发挥了关键作用;

(2)确认关键的价值活动之后，进一步识别支持这种活动的是哪些知识，即

识别关键知识。如果几项关键的价值活动以同一种关键知识为基础，这种关键知

识可视为企业的核心能力。

知识链价值分析是从知识的吸收与传播、内化与外化、灌输与扩展等知识流

过程出发来识别企业中具有特殊价值的知识，进而识别核心能力。它包括三个步

骤:

(l)在企业的知识流中，企业知识是如何运行的;

(2)在企业的知识链中，哪些知识对企业的价值创造起关键作用，特别是企

业内部的、特有的、隐性的、蕴含于整个企业组织之中的知识;

(3)在企业知识链中，哪些知识对知识本身的创造、融合和内部交流起重要

作用，这种能创造企业特有知识的是核心能力难以模仿复制的重要原因，也是企

业拥有核心能力的内在基础。

2、从外部识别企业核心能力

核心能力的识别也可以从企业外部着手，即从竞争对手和顾客的角度分析，

企业之所以具有核心能力，它提供的产品和服务以及对顾客所看重的价值与竞争

对手相比有多大程度的差异;然后，分析为什么会产生这些差异，对重要差异起

关键作用的驱动力有哪些。核心能力的外部识别方法有两种:一是核心能力的顾

客贡献分析;二是核心能力的竞争差异分析。

3、从顾客贡献分析企业核心能力

顾客贡献分析与价值链分析的主要区别在于顾客贡献分析是从企业的外部

出发，分析在带给顾客价值中哪些是顾客所看重的价值，那么带给顾客核心价值

的能力便是核心能力，而不是从企业内部价值创造的全过程分析。举例说，可以

把本田公司在发动机方面的技能看作是核心能力，因为顾客购买本田车，是由于

本田车在发动机和传动系统方面的能力确实为顾客提供了如下好处:极省油，易

发动，易加速。因此，要识别核心能力就必须弄清:顾客愿意付钱购买的究竟是

什么;顾客为什么愿意为某些产品或服务支付更多的钱;哪些价值因素对顾客最

为重要，也因此对实际售价最有贡献。经过如此分析，惠州炼油公司应该定位自

己产品真正能够打动顾客的核心能力，而这一核心能力的获得，更应该体现成品

油生产的技术环节的进步和改造，使顾客在使用其产品时，明确自己购买的是这

种品牌的哪一项优势。

总体而言，从企业外部识别企业的核心能力只是较为粗略和表层，但它提供

了一种可以迅速抓住企业核心能力关键特征和表现形式的方法。而且，通过对顾

客贡献和竞争差异分析，可以进一步分析造成外部差异的内在原因，从而从企业

内部视角分析和识别核心能力。研究和制定战略的目的是为培育企业核心竞争

力。

惠州炼化公司核心竞争力的价值取向应为公司创造更多的财富。因为核心竞

争能力的特点是以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营

销以及组织管理、企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。在本文研究中，

对核心竞争力采用以下六种价值取向:

4、战略管理能力

企业的战略管理能力是企业发展的目标定位、培育企业核心竞争能力的基

础。若要实现“差异化、清洁化、信息化、高价值的世界级精品炼油厂”的总体

目标，惠州炼油项目要提高战略管理能力，可以将市场定位定位在广东以及整个

华南市场;在产品定位上，凸显行业中的竞争优势，即加工的是高含酸的重质原

油，在同行中也是没有的;利润定位可以根据项目预计以及对市场变化的预测合

理定位;资源定位，技术定位在世界一流，国内领先，并将这些定位与战略定位

进行整合。

5、构建惠州炼油分公司的既得能力

既得能力是获取企业核心竞争力的中心。企业的核心竞争力是企业内部资

源、知识、技术等不断积累、整合和完善的过程。这些内部资源、知识、技术等

都必须具备独特性、个性、不可仿造性，即异质性。在企业内部资源中最能体现

核心的应该是企业的“核心技术”，在经济·全球化的市场经济体系下，企业所

面对的市场不再是一个国家或一个地区，而是全球化的市场。。惠州炼化项目作

为世界一流，国内领先的石油项目，应不断注重技术的改进和创新，并通过不断

的发展，时刻保持中海油异于其他同类公司的异质性。

6、打造惠州炼化公司核心组织管理能力

核心组织管理能力是培育企业核心竞争能力的保证。惠州炼化公司应根据总

公司的组织结构(如图所示)进行创新，单独构建市场营销部，拓展和下游加油

站的密切联络，做到既能和总部保持信息通畅，也能积极开展各项工作的目的，

构建高效的组织管理模式，提升组织管理能力。

7、增强惠州炼化公司核心营销能力

这是培育企业核心竞争能力的根本。经济全球化竞争的实质是全球化的市场

竞争。因此，企业的核心竞争力应体现在企业的“营销能力”方面，企业生产出

来的产品价值必须通过市场配置才能体现。根据波特的五力模型理论，企业在竞

争中将会面临客户讨价还价能力、供货商讨价还价能力、替代品的威胁、潜在进

入者的威胁以及竞争对手的威胁。因此，企业必须拥有一批忠实的顾客，才能保

证企业具备独特的营销竞争力，独特的营销竞争力能够为企业巩固现有的市场份

额，为企业开拓新的市场提供竞争优势，为新产品开拓市场提供客源保障，化解

各种潜在的威胁。

这是企业核心竞争能力的内动力。惠州炼化公司独特的创业精神，体现着企

业团结、奋进的文化背景，惠州炼化公司是一支团结顽强的队伍，中海油能在经

济全球化的市场激烈竞争中立于不败之地离不开中海油来自海洋的宽阔发展战

略。中海油的运行就是通过自身的有关活动创造并传递具有一定程度的独特性的

顾客价值，由此创造出中海油的顾客对于中海油的依附性，这种强大依附性决定

了中海油的产品及服务其顾客的“溢价”能力，基于这种能力的溢价水平又造就

了此次金融危机中，中海油强大的赢利水平，最后，中海油的赢利水平又影响和

决定惠州炼油项目价值创造的能力与实际水平。

(三)企业学习组织文化战略

建立一个学习性的组织企业文化建设，要经过多年积淀，取得长足的进步。

2006年H月，惠州炼油第一次党代会通过了《关于加强惠州炼油企业文化建设

的若干意见》，标志着公司企业文化的理论框架初步确立，组织开展了理论探索、

知识普及和实践活动，提高了认识，统一了思想，企业文化建设正在步入快速发

展和规范运作的轨道。惠州炼油进建设、发展的关键时期。惠州炼油的企业文化

也应该成为支撑企业建设、发展的文化，支撑全体员工事业信念的文化，支撑队

伍素质不断提高的文化。为加快优秀企业文化建设步伐，促进企业战略与企业文

化协调发展，构建和谐企业，惠州炼油项目制定了相关的文化组织战略。

惠州炼油企业文化建设的发展目标指主要适应企业经济发展和实现战略目

标的要求，建设具有激励、约束、凝聚、导向、辐射等功能，以人为本，特色鲜

明，被广大员工所普遍认知、认同，对内有较高向心力，对外有较大影响力，趋

识企业文化建设的复杂性和长期性，制定切实可行的整体规划和阶段性实施方

案，有目标、有步骤的推进各项实践活动。

、加强精神文化建设

l)实践企业宗旨，勇担社会责任。“用最好的回报社会”的企业宗旨;要

充分肯定和尊重员工在改革发展中的主体作用，在合法、合规、合理的前提下，

让员工充分分享企业改革和发展的成果。

2)弘扬企业精神，增强文化认同感和忠诚度。企业精神是随着时代的进步

不断丰富和发展的中海油惠州炼油公司创业时期形成的“艰苦创业、团结进取、

忘我献身”的“大庆精神”，是公司创业和发展的一面旗帜，培育员工对公司企

业文化的认同，增强员工对企业的忠诚度。

3)以企业战略目标凝聚人心，推动阶段性目标实现。企业发展战略目标是

企业经过一个较长的建设和发展时期所要达到的状态和程度。中海油炼化公司确

定的企业中长期发展战略目标是“建设国内一流、国际先进，具有国际竞争力的

现代化石油化工企业”。这一企业发展战略目标具有前瞻性、现实性和可行性，

体现了企业和员工的共同理想与追求。

4)强化精细管理，完善专业条线管理理念。企业管理理念是企业及其全体

员工在全方位、全过程的管理活动中所具有的一种思想观念和价值取向。强化基

础管理及专业管理工作，充分发挥并提高专业部门的职能管理育幼;对已有的工

作理念进行必要的修改、充实、调整和完善，切实形成具有创新性、操作性和广

泛认同性的专业条线工作理念，逐步使之成为具有较强操作性和约束力的工作要

求和管理制度。

5)深入开展群众性主题实践活动，丰富和创新企业文化理念。

2、加强制度文化建设

l)按照实施低成本战略的要求，优化企业组织结构。

2)完善基础管理制度。(基层建设、基础工作和基本功训练)是企业培育优

秀企业文化，推动企业文化实践的重要载体，为企业的持续、安全和有效发展发

挥着基础性作用。要按照《中海油炼化惠州公司工作实施细则》的要求，围绕提

高基层单位管理水平这一目标，在职能部门的指导帮助下有效开展各项活动，成

为基层单位管理活动的工作标准，成为公司企业文化建设的重要途径。

3)以内控制度为核心，规范企业运作行为。企业内控制度是规范企业运作

行为，规避经营风险，构筑诚信体系，塑造良好企业形象的主要手段，要根据监

管部门、上级单位的要求不断完善企业内控制度;要大力宣传实施企业内控制度

的意义;要强化对企业内控制度的培训;要逐步形成自觉按照企业内控制度办事

的风尚。争取经过几年的努力，形成有效的企业内控制度体系。

4)强化HSE管理，营造和谐安全生产环境和安全文化氛围。推行HSE管理

体系，执行各项法律法规，建立健全安全生产责任制，强调“安全第一”的思想

体现了中海油炼化公司以人为本的人文精神和科学态度。要狠抓制度建设，持续

改进HSE管理体系，完善各项安全环保标准，在不断建设企业安全生产文化的氛

围下，逐步形成遵章守纪的共识，并成为每个员工的行为准则;要切实履行HSE

承诺和强化《安全生产禁令》的执行力;要加大对员工的HSE教育培训力度，不

断完善应急处理预案和加强实战演练，加快提高员工的安全、环保与健康意识及

应对突发事件的能力;要坚持不懈地反“三违”，严格追究事故和未遂事故的责

任，认真吸取事故经验和教训，避免重特大事故的发生;倡导良好的安全、环保

与健康工作氛围，把关心员工、爱护员工、尊重员工的生命权和知情权真正落到

实处。

5)完善绩效管理，激发员工积极性。绩效管理是引导员工职业行为，促进

企业价值观和员工价值观有机统一的重要渠道，对形成优秀企业文化具有重大的

影响。要以提升员工素质能力为重点实施绩效管理，实现绩效考核向绩效管理的

过渡，达到持续改进和不断提高的目的。要逐步完善绩效管理方法，切实发挥其

赏优罚劣，激发潜能的作用，使绩效管理不仅成为评价员工个人工作业绩的手段，

更要使之成为控制和优化整个管理过程的手段，力争把绩效管理变成实现企业战

略目标和建设夏好企业文化的重要工具。

6)建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系，推进廉洁文化

建设。廉洁文化建设是企业文化建设的重要组成部分。要结合建立党员先进性教

育长效机制和企业内控制度建设，逐步建立健全教育、制度、监督并重的惩治和

预防腐败体系;要通过总结以往反腐倡廉工作的有效做法，把教育、制度、监督

的具体做法经常化、制度化，加强企业廉洁文化建设，形成“以廉为荣，以贪为

耻”的良好氛围，自觉抵制市场经济条件下的各种腐蚀和诱惑;要继续落实党风

廉政建设工作责任制，把反腐倡廉工作纳入各级管理人员的工作考核内容。

3、加强行为文化建设

l)规范新闻宣传和广告活动，内聚人心外塑形象。规范有序的新闻宣传和

广告活动具有引领、鼓舞、凝聚职工和使企业无形资产增值的功能，是企业行为

文化的有机组成部分。

2)规范企业文化礼仪活动，重视活动特色及效果。文化礼仪活动是展示企

业形象的重要窗口。

3)社会责任，践行企业宗旨的一种行为方式。

4)提升中高级管理人员职业素养，实行科学民主决策。明确中高级管理人

员道德要求，强调规范化运作。良好的企业道德，体现了公司诚信、自律、规范

运作的良好形象，是公司对外交往和内部事务有序管理的基础。公司中高级管理

人员是体现企业道德的核心群体，要继续培育企业信条，自觉规范公司运作，强

化诚信、自律意识;要认真推行《高级管理人员职业道德准则》，规范高级管理

人员的职业行为，并以此推动公司出台不同群体的职业道德准则，进一步增强职

业道德建设的针对性和实效性，保持公司职业道德建设的整体性。

5)培育人格化典型，引导激励员工队伍。先进典型集中体现了企业的价值

典型脱颖而出;要完善宣传机制，通过对先进典型的大力宣传，形成强大的舆论声

势，使之在公司内外拥有较高的知名度，提升员工素质，推进人才建设。

6)加强职业道德建设，规范员工职业行为。员工的职业行为对生产装置的

安全稳定长周期运行有着极其重要的作用。抓好教育培训、舆论引导、典型示范、

制度约束、实践养成等五个环节。通过群众性“职业道德大讨论”和班组学习等

形式，在全体员工中进行职业精神的教育;各类媒体要发挥舆论导向和舆论监督

作用，大力宣传良好的职业行为，批评抵制各种有悖职业精神的行为观念扩营造

良好的舆论氛围;广泛开展弘扬模范人物和先进事迹的征集、评选活动，善于发

现、培育和运用先进典型;把职业精神细化为各个岗位的职业规范、职业技能的

具体要求;明确企业目标、任务和措施，使职业道德实践活动融入企业的各项业

务管理当中。

4、加强物质文化建设

1)提供优质产品和服务，提升企业社会形象。产品和服务是企业生产经营

的直接成果，是体现企业物质文化的主要载体。

2)规范企业基本标识，拓展标识应用范围。视觉识别系统是企业的外在表

现，体现了个性鲜明的企业形象特征，阐释了企业理念的精神实质，承载着企业

有形文化的传播与无形资产的增值。要在公司企业文化建设领导小组的总体协调

下，充分发挥专业条线在企业文化建设中的作用，首先在企业标识、办公用品、

标准服饰、接待用品及礼品等四个方面形成突破，进而在其它方面有步骤地全面

推广运用;使公司的视觉形象识别系统更加和谐、规范，以提高社会公众的认同

感和广大员工的归属感，体现良好的企业形象。

3)优化厂容厂貌和装置布局，创造良好人文环境。企业人文环境是指企业

的建筑设施、场所和包括厂容厂貌及内外部装饰在内的企业内外空间设计等，体

现着企业文化的内涵。要注重新建设施和场所的造型及布局，使企业的生产环境

体现整齐划一、外表统一、布局合理的直观形象;要对既有建筑设施、场所赋予

文化功能，融入公司视觉识别的基本要素;要组织开展停用生产装置和临时建构

筑物厂区清理工作，改善厂区和装置环境;要大力推行生产和工作场所的定置管

外来人员参观路线，并进行设计和美化。

4)抓好环境保护，创造良好自然环境。企业的自然环境包括企业的空气质

量、现场环境、绿化环境等方面，良好的自然环境是企业形象的直观表现。

(四)持续创新战略

结合惠州炼油分公司的实际，可以制定如下战略稳步进入可持续发展的轨

道:要实现可持续发展，首先必须有创新的理念，而惠州炼油公司要做的正是在

每个环节上进行创新和变革，以期获得更大的利润和价值，获得持续盈利的空间。

企业创新的架构图如下:

为有效应对新的挑战，惠州炼油分公司应采取以下创新策略:

1、组织机构的创新，组织机构是企业运行赖以支撑的架构，科学的机构

设置是管理理论与规律的产物，也与企业实际管理的要求相关。在价值创新过程

中，组织机构必须有相应的变革与创新，才能适应全新的委托代理关系、集权与

分权要求、管理效率的提高等等。

2、技术创新，技术创新是价值创新的主要形态，是企业发展的根本源泉，

它越来越成为决定企业管理发展水平的主要因素，技术创新不仅是技术问题，也

是管理问题，技术创新从研究开发、形成产业化到市场推广应用，在整个过程中

蕴涵着一种新的管理机理和方法。惠州炼油分公司的技术创新应以市场为导向。

以提高市场竞争力为目标，以充分利用新工艺、新方法和高效益产出为归宿，推

动公司发展，从而促进管理方法、管理模式的创新。

3、管理的创新，随着经济的全球化，资金、技术、专利等企业生产经营要

素都可以相互转让，唯独只有人力资源不能自由转让，因为人力资本将取代金融

资本成为企业最重要的战略资源。人力资本的重要性使得过去以财务管理为重心

的管理体系必须进行改革，转变为以人为本的管理体系。让职工在工作中发挥聪

明才智、调动积极性、不断提高知识和技能，是惠州炼油分公司的一项迫切任务。

因此加强企业对人力资源管理的创新活动不仅非常必要，而且非常迫切。

4、企业流程和信息技术运用创新，企业流程之所以需要不断创新，是因为

现代信息技术、电脑技术以及科学技术的进步，使得原有流程赖以存在的前提条

件发生了很大甚至是根本性的变化。因此，在今后相当长的时间内，流程创新是

惠州炼油分公司价值创新的一个重要领域。中海炼化惠州炼油厂项目将采用国内

外先进、成熟的技术，结合惠州炼油生产和管理的特点，以生产过程中的物流管

理为主线，集生产计划优化、生产调度与优化、物料平衡、能量平衡、绩效考核、

罐区物料管理、油品调合为一体、基于生产过程实时数据库的生产运行综合信息

平台，实现生产过程管理信息的可视化、决策科学化，优化资源利用，降低工厂

物耗能耗，提高生产管理的精细化水平，增强惠州炼油项目生产经营的盈利能力。

五、中海油惠州炼油分公司的发展战略实施

无论公司确定何种战略、采用何种战略定位，有效的实施都是至关重要的。

执行力是贯彻实施公司战略、实现公司目标的能力，它是一个系统化的流程，

涉及企业的方方面面。其核心由三部分构成:一是一体化的目标、战略、行动

计划;二是目标、计划的支撑系统，包括如何进行授权、业绩评估，并采取合

适的激励政策，以保证执行者有动机去执行公司的战略;三是跟进是必不可少

的，与下属的能力、责任心、任务特征等相适应的领导方式。在实施战略过程

中，企业还需要随时准备应对突如其来的控制风险的管理措施。

拉里.博西迪和拉姆.查兰曾经在他们的著作<执行>里面提到，执行的核心

流程:人员流程、战略流程和运营流程。对战略执行来说，直接具体的管理工作

包括制定年度目标、指定政策、配置资源、调整现行组织结构、企业改组和流

业的战略的成败。

(一)惠州炼油公司战略实施的基本步骤

根据企业自身的实际结合情况，结合炼化公司及总公司的总体目标，惠州炼

油公司的

战略基本步骤划分为以下几个阶段实施:

1、战略实施准备阶段—建设期阶段，在此期间是要求惠州炼油公司控制

投资成本，充分利用核心竞争能力中的价值体现

2、战略实施重点阶段—生产期阶段，建立健全创新的组织机构，价值链

的整合阶段

3、战略实施持续阶段—创新阶段，完成全面创新规划

而作为学习组织建设的一项战略，它将是贯穿与整个战略的每一个阶段都要

坚持实施和持续的过程。

(二)惠州炼化公司实施的重点

价值链整合:价值链的名称是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔.波特于

1985年在其所著《竞争优势))中提出的。一定水平的价值链是企业在一个特定

产业各种作业的组合。

我国学者陈柯在《企业战略成本管理研究》中提出价值链有三个方面的含义:

其一，企业的各项价值活动之间都有密切的联系，比如我们通常提到的供应、

生产、销售三环节的紧密协调。

其二，每项价值活动都能给企业创造有形或无形的价值。

其三，价值链不仅包括企业内部的价值活动，而且还包括企业与供应商、企

业与客户之间的价值联系。

价值链分为企业内部价值链与企业外部价值链。惠州炼油公司的价值链我们

也可以概括为，关于成品油原材料供应，炼油生产以及销售推广的内部价值链，

关于与消费者(油站，用油企业)供应商(中海油的上游企业)紧密联系的外部

价值链.价值链是从基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关

的、对企业经营活动进行识别、分类、排序(形成价值链)和优化流程的整个活动。

通过企业内部价值链的整合，能够识别企业的价值作业，从而结合作业管理和作

业成本法，消除不增值作业，达到降低成本的目的。通过企业外部价值链，使企

业能够通过整合一体化方式降低成本，形成企业的竞争优势。

1、优化企业内部价值链整合

企业内部的价值链是由价值作业和毛利构成，企业内部价值作业包括基础设

施、人力资源管理、产品开发、供应、生产、销售、一般管理和后勤服务八个方

面。企业内部价值链整合就是通过对企业价值活动的成本与价值的比较分析，从

而推进价值活动的优化与相互协调，并为实现企业竞争优势而进行成本改善。具

体地说，企业内部价值链整合可以分为以下几步:

1、确定企业的价值链定位。

2、将成本在价值活动中的分摊。

3、识别并评估内部价值链环节间的联系。

识别内部价值链环节间的联系对于认清竞争形势非常重要，认清并利用这些

联系，可以更好地优化企业价值链，创造竞争优势。

通过内部价值链再造和优化进行有效的企业内部管理。惠州炼油公司的内部

基于价值链理论的成本管理系统是多维的、立体的控制体系和信息系统。惠

州炼油公司从上游公司那里获得原油产品，对原油要进行炼化、制造、开发、运

送、营销，甚至还要面临积存和回收的问题，就必须对这一串价值活动进行作业

链的分析，使其成本持续减低，建立竞争优势。在空间维度上看，成本管理是从

整个行业价值链出发，分析上游(中海油的供应部门)、下游(各营业网络点，用

油企业)及平行价值链的竞争对手(中石化、中石油和各民营油业的类似炼油公

司)，从企业与其三者价值链的关系的角度考察核心企业的成本行为，优化整个

行业价值链，整合或分离企业业务，从源头上控制成本，实现价值核心企业价值

最大化。从战略战术纬度上看，成本系统注重于战略战术的结合，在战术层面上，

成本管理深入到作业层面。价值链的三维立体成本管理图如下:

总的来说，以战略导向为指导思想的基于价值链的成本管理具有外向性、长

期性、全面性、多样性和动态性的特征。具体到惠州炼油公司基于价值链的成本

管理内容可概括为以下两部分:(l)惠州炼油公司价值链的构建是建立在系统地

分析自身价值链，分析油品管理、运输、生产、销售、服务各价值链之间的关系

以及在本企业价值链与中海油上游企业价值链、下游购买商价值链、竞争对手价

值链分析基础之上，结合目前全球金融形势，结合全球能源政策，结合国内政府

关于成品油制度的相关变革，结合重点营销区域的消费市场的动向进行分析比

对，根据中海油制定的总体战略和本公司的区域竞争战略，构建属于自己的符合

自己企业特点的高效价值链。(2)惠州炼油公司构建完自身的价值链后，为获得

持续成本降低优势，应选择一两家大型油品购买商保持长期紧密联系，预测市场

需求，及时对成品油种类进行数量和质量上的更新。在内部价值链管理中，主要

是消除生产、销售、服务各环节中的无增值及低效的部分，进一步提高增值作用

效率。总之，通过企业内部价值链与外部价值链的分析，持续改进作业，改善联

系。实现价值的优化及重构，从而实现企业的长期成本核心竞争能力的优势。

理中，惠州炼化分公司应该以价值链的分析为主线，以价值链优化与重构为核心，

创造企业的核心竞争力，建立企业在行业中的竞争优势。

由于价值链的成本管理基本工作程序也包括对成本事前、事中、事后的管理。

具体地说又包括七个环节，即预测、决策、计、控制、计量、报告和评价。这七

个环节是一个整体，通过预测，能为决提供资料。计划阶段又是将决策的结果具

体化并为成本控制提供标准。在事后阶段，成本报告在成本计量的基础上进行再

加工并作为成本业绩评价的基本依据。

惠州炼油公司在进行成本管理时，可以通过油品生产销售服务等各环节的作

业分析、价值链分析、成本分析、各用油企业及加油站网点的价值分析、业务流

程重组等方式进行成本管理，同时还应建立一整套关于生产销售服务等流程操作

的，基于网络平台的成本信息系统，提高成本管理的效率，着手建立信息化平台，

保证企业战略经营流程的畅通，实现物流、资金流、信息流的统一，以获得准确

第二，完善成本管理的内容。惠州炼油分公司在整个销售链条上，要加强从

运输到销售到售后服务各个环节的全过程管理，研究销售区域、资源投放量、销

售策略、运输方式等，以最小的销售费用，取得最大的销售数量。第三，完善成

本管理办法。惠州炼油分公司要在财务体系建设中，做到事先有预测，过程有控

制，事后有考核。把成本事后分析与成本预测和成本决策有机地结合起来。

其次，要有四个改变:即从经济型成本管理改变为经济与技术相结合型的成

本管理;从经验型成本管理改变为科学型成本管理;从算帐型成本管理改变为经

营型成本管理;从被动型成本管理改变为主动型成本管理。

惠州炼油分公司实施低成本管理策略来降低成本，是在为顾客提供高质量的

产品和服务的条件下提高公司的市场竞争能力，为公司创造更多的利润，以最低

的成本，创造最大的效益。

(1)拓宽成本管理的范围

价值链成本管理首先要求其扩展管理范围。从企业内部价值链成本管理拓宽

到整个行业价值链成本管理，将企业置身于行业价值链中。分析企业本身与上下

游企业价值链之间的关系，结合企业的自身的优势及战略目标，通过调整企业在

行业价值链中的位置，以进一步寻求降低成本的空间。拓宽成本管理范围还包括

对竞争对手价值链分析，通过识别竞争对手价值链，并将企业价值链与竞争对手

析差距产生的原因，并寻找解决的途径。比如，通过标杆学习消除企业成本劣势，

以及在与竞争对手不同的价值链环节建立竞争优势，寻找新利润来源等。

(2)树立价值链成本观念

价值链的成本观念要求惠州炼油公司将对成本的考核从炼油厂的生产领域

转移到研发、设计、试制、采购、售后服务等各个环节上来。也就是意味着价值

链成本管理即是对整个产品生命周期的成本管理。价值链成本观要求惠州炼油公

司以适时制管理思想为指导，最大限度地消除浪费、减少存货、与中海油上游企

业原油供应者保持良好的沟通，提高员工的参与度，开发以顾客为本的项目。同

时结合全面质量管理体系，降低残次品率，提高产品供能，增强其可靠性、耐用

性及服务性以及帮助企业建立品牌忠诚度，帮助企业更快提高产品质量和竞争

力。

(3)正确定位成本动因

正确定位成本动因是进行价值链分析的基础。成本管理的实质也是认清成本

动因的变化对总成本的影响。成本动因具体又分为四种:作业基础的成本动因、

数量基础的成本动因、结构性成本动因及执行性成本动因。作业基础的成本动因

通过作业分析来识别，对每项作用都建立一个成本动因来解释由作业引起的成本

变动。数量基础的成本动因是在一个总体水平上制定的，如产量，工时。结构性

价值链，全方位的了解各作业活动的成本、收入和资产报酬率，将企业的业务发

展重心转移到投入产出高的环节上，脱离低效率产出作业，从根本上降低成本，

培养竞争优势。

根据价值链的一般理论，结合中国石油行业经营的实际情况以及对石油企业

有关键作用的价值创造活动，我们可以得出石油企业的行业价值链:

(三)惠州炼油分公司实施效果评价及改进

通过一系列管理理论以及价值链和创新体系的分析，我们必须先行构建惠州

炼油公司的可持续发展体系，在此基础上再结合实际分析公司的具体发展战略。

根据目前通用的炼化企业指标，构建可持续发展评价指标体系层次模型如下:根

据目前通用的炼化企业指标，构

它分为两个方面，炼化企业可持续发展现状的评价和炼化企业可持续发展潜

力的评价，三个层次。根据所建立的指标体系，炼化企业可持续发展现状包含三

个维度，即经济效益状况、资源利用状况和环境保护状况。

改进措施

、核心竟争力战略的实施

研究和制定战略的目的是为培育企业核心竞争力。惠州炼化公司核心竞争力

的价值取向应为公司创造更多的财富。

因为核心竞争能力的特点是以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、生

产制造、市场营销以及组织管理、企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。

在本文研究中，对核心竞争力采用以下价值取向:

(l)战略管理能力

企业的战略管理能力是企业发展的目标定位、培育企业核心竞争能力的基

础。若要实现“差异化、清洁化、信息化、高价值的世界级精品炼油厂”的总体

目标，惠州炼油项目要提高战略管理能力，可以将市场定位在广东以及整个华南

在同行中也是没有的;利润定位可以根据项目预计以及对市场变化的预测合理定

位;资源定位，技术定位在世界一流，国内领先，并将这些定位与战略定位进行

整合。

(2)构建惠州炼油分公司的既得能力

既得能力是获取企业核心竞争力的中心。企业的核心竞争力是企业内部资

源、知识、技术等不断积累、整合和完善的过程。这些内部资源、知识、技术等

都必须具备独特性、个性、不可仿造性，即异质性。在企业内部资源中最能体现

核心的应该是企业的“核心技术”，在经济·全球化的市场经济体系下，企业所

面对的市场不再是一个国家或一个地区，而是全球化的市场。惠州炼化项目作为

世界一流，国内领先的石油项目，应不断注重技术的改进和创新，并通过不断的

发展，时刻保持中海油异于其他同类公司的异质性。

核心能力的一个重要特征就是价值性，尤其是顾客认知使用价值的提高。因

而，怎样从企业自身的资源和能力出发，增强顾客认知使用价值，构建企业自己

具有独特个性、令竞争者难以模仿的、能增加顾客认知使用价值的技能。是企业

获得竞争优势的关键，基于这一点，惠州炼油公司可以根据以下步骤进行企业核

心能力的分析，并在此基础上进行价值创新。

A)从顾客入手，分析顾客认知使用价值。

“顾客认知使用价值”是指顾客已经认识到和感悟到产品能为他们带来的实

际使用价值或利益，它反映了顾客的需求。顾客需求得到满足是顾客感知价值的

基础，顾客只有在寻求其需求得到满足的过程中才能够感知到价值。由于顾客需

企业首先要对各类顾客进行深入的专访，由于各个不同的顾客可能对价值的

取向有所不同，可以将顾客进行适当的分类，比如分成:中海油内部的购买企业、

中海油的合作伙伴、各加油站网点和其他零售机构等。通过对各类顾客认知价值

的大量调查，认清顾客的真正需求，这是进行核心竞争力分析最为基础的数据。

B)从公司内部入手，分析公司内部资源能力对顾客认知价值的适应程度。

在分析出顾客认知价值的基础上，对惠州炼油公司的资源能力进行分析，评

价公司内部资源能力对顾客认知价值的适应水平和满足程度。这是核心竞争力分

析的关键一步，公司要组织各方面的专家，从内部的实际现状出发，对公司价值

链、战略定位等进行全面分析。

C)从企业优势项目出发，分析优势项目背后的企业核心能力。我们可以从

以下三个角度加以研究:

(1)从已分析出的企业优势项目出发，分析企业内部资源和能力中，到底

是什么因素支撑这些优势。

(2)从企业内部生产经营系统过程和各种管理职能两个方面来分析，到底

是什么样的过程和能力使企业能够保持在市场竞争中不断取得竞争优势。

(3)反面思索，即如果不具备某些资源和能力，能在建筑业保持多久的竞

争力:这些资源和能力对顾客的关键程度;如果失去这些资源和能力，企业会失去

那些未来的市场机会。

D)要保持和发展新的市场机会，企业需要在那些资源和能力方面进行价值

创新。

根据以上步骤及思路，通过组织专家分析研究，找出核心竞争力支撑:

(1)较高的资质和良好的品牌形象;

(2)广泛健全的经营网络;

(3)素质较高的项目管理能力;整合内部及社会资源的机制。

并可以构建基于顾客价值的市场创新框架，如图所示:

2.竞争对手价值链的实施

在一个行业中，往往存在生产同类产品，其价值链和企业价值链都处于平行

位置的竞争对手。在行业价值链中，每个企业都面对一系列不同的竞争者，只有

通过了解整个价值链和调节价值作业的成本动因，了解竞争对手价值链的收入、

支出、资产报酬率，将企业竞争对手价值链分析的结果与本企业价值链分析结果

进行的比较，明确企业的相对成本地位。竞争对手价值链分析主要是从市场的角

度，通过对竞争对手价值链的分析来考察企业的竞争地位，明确企业的相对竞争

地位，并可以通过标杆学习，来消除企业的成本劣势。在竞争对手的价值链分析

中，往往不好收集竞争对手的成本信息。我们可以采取在市场中寻找相关的成本

信息。惠州炼油公司应该建立市场信息部对竞争对手(主要是中石油、中石化的

各个营销生产点)的价格体系进行了解比对，评估他们上游企业的报价，分析成

本差异的来源。根据竞争对手成品油生产场所的地理位置和销售渠道计算其在特

业生产经营目标服务的。如果惠州炼油公司不对内部各种成本进行全方位挖掘，

对行业价值链分析及竞争对手价值链分析就失去了意义;没有对企业内部价值链

分析的总体认识，对行业价值链分析及竞争对手价值链分析就缺乏分析的基础，

无法做到有的放矢地进行分析。

3.加强学习文化建设的实施

(1).加强物质文化建设提供优质产品和服务，提升企业社会形象。产品

和服务是企业生产经营的直接成果，是体现企业物质文化的主要载体。要健全符

合中海油惠州炼油项目要求，具有中海油惠州炼油特点的新产品、新技术研发和

应用体系，着力促进新成果的转化及新技术的应用，不断提高产品的技术含量;

要紧抓HSE质量控制，内部风险控制的审核工作为重点，通过规范化、标准化的

全面质量管理，向用户提供优质的产品;要在中海油实行上下游一体化、产品集

中销售的大背景下，研究如何与中海油炼化销售体系进行有效对接，继续推行

“以市场为导向，以用户为中心”的经营理念，重点做好售后技术服务，着力构

建良好客户关系;要通过持续创建“重合同、守信誉”企业，宣传企业文化，提

高用户对上海石化产品、服务及形象的信任度和满意度，在中海油的大品牌下，

体现惠州炼油品牌的独特个性和优良品质。

(2).规范企业基本标识，拓展标识应用范围。视觉识别系统是企业的外在

表现，体现了个性鲜明的企业形象特征，阐释了企业理念的精神实质，承载着企

业有形文化的传播与无形资产的增值。要对公司原有的视觉形象识别系统进行梳

理、细化、补充，对企业标志、标准字体、专用色彩、规范组合和禁用场合作出

具体、明确的规定，形成统一规范的基本标识体系。要在公司企业文化建设领导

小组的总体协调下，充分发挥专业条线在企业文化建设中的作用，首先在企业标

识、办公用品、标准服饰、接待用品及礼品等四个方面形成突破，进而在其它方

所赋予文化功能，融入公司视觉识别的基本要素;要组织开展停用生产装置和临

时建构筑物厂区清理工作，改善厂区和装置环境;要大力推行生产和工作场所的

定置管理，做到环境整洁，操作方便，设备完好，物流有序，工作井然，体现现

代化管理的文化内涵;要发挥石油化工科技馆在科普教育和构建和谐社会关系等

方面的作用;要赋予候车亭及其它企业内部公共设施以企业文化宣传展示功能;

要规划外来人员参观路线，并进行设计和美化。

(4).抓好环境保护，创造良好自然环境。企业的自然环境包括企业的空

气质量、现场环境、绿化环境等方面，良好的自然环境是企业形象的直观表现。

要增加环保意识，加强环保宣传，积极实施可持续发展战略，大力发展循环经济，

严格执行项目建设与环境保护“三同时”管理制度，认真推行清洁生产审计工作

和15014000环境管理体系贯标工作，从源头抓起，最大限度地压缩排污量，做

到经济效益、社会效益和生态环境的协调发展，树立“资源节约型、环境友好型”

的企业形象。要引进先进的工业绿化理念，做好绿化规划，提高建设和养护水平，

根据企业特点继续致力“花园工厂”建设，形成良好的生态环境，创造与中海油

惠州炼油识别地位相适应的工作和生活空间。

(5).建立和完善企业文化建设的保障机制，健全领导机制。建设优秀的企

业文化是惠州炼油各级组织的共同职责，公司领导班子在企业文化建设中发挥决

策作用。要建立目标明确、权责分明、关系协调、渠道畅通、注重创新的企业文

化管理体制和工作机制;要把中高级管理人员的主导作用与全体员工的主体作用

紧密结合，党政统一领导，党政工团齐抓共管，员工广泛参与，不断促进企业文

化建设资源的整合;各单位都必须根据公司企业文化建设的统一要求开展企业文

化建设，服从于公司统一的文化理念。

(6).健全组织机构、工作体系和运行机制。要结合上海石化体制、机制

的改革，对组建企业文化部进行可行性研究，尽快解决组织体系、人员配置、责

任归属、考核措施等制约企业文化建设的体制性问题;公司各相关职能部门要充

分发挥专业管理和监督指导的职能;公司各单位党政主要负责人是企业文化建设

第一责任人，所在单位党委宣传部门或党委综合管理部门应配备专(兼)职干部，

负责组织实施基层企业文化实践活动;要把企业文化建设纳入企业考核评价工作

的总体部署，列入文明单位创建、“三基”工作达标以及干部绩效考核等综合考

核范畴，与企业其他管理工作同部署、同检查、同考核，并不断建立和完善考核

评价与激励机制。

(7).强化人才保证，确保必要的资金和物质投入。要有针对性地组织企

业文化专(兼)职人员和各级管理人员进行企业文化知识的专业培训，要对企业

文化专(兼)职人员进行企业文化师资格的培训认证，以全面掌握企业文化专业

知识，提高工作能力，充分发挥其在企业文化建设中的骨干带头作用。要不断加

大企业文化软硬件建设，为企业文化建设提供必要的资金支持和物质保障，设立

企业文化建设专项经费并纳入企业预算;要进一步整合企业文化资源，调整和完

善员工培训、新闻宣传、文化活动等文化设施，提供健康有益的文化产品，扩大

中海油惠州炼油企业文化建设的有效覆盖面。

4.技术创新和发展战略的实施

从国际一流的大型跨国企业的形成和发展来看，都是始终把技术创新放到突

出的战略地位，把技术支撑作为竞争力之本。具有国际竞争力的大型企业集团的

五个特征，占第一位的就是技术创新能力强。技术创新战略是企业核心竞争力的

第一要素。建设具有国际竞争力大型企业集团的战略任务，要求我们必须把加强

科技发展战略研究作为技术创新的重要内容，从而推进技术进步和创新，迅速提

升核心竞争力。具体战略措施如下:

(1)、建议建立专门的科研管理和技术研究部门，制订科学化科技工作制度

与细则，加强科技人才的引进和培养，给科技人才一定的优惠政策。

(2)、’集中加强对目前国际前沿炼化技术的研究和创新，月前国际前沿的炼

化技术有:悬浮床加氢、生物脱硫及吸附脱硫、固体酸烷基化、GTL、IGCC、天

然气制低碳烯烃、纳米材料改性、生物燃料生产、现场总线等。

(3)、加快开发具有自主知识产权的炼油和石油化工技术，以满足高品质清

洁燃料生产、化工原料型大型炼厂建设以及大型石化装置建设所需成套技术的需

要。

(4)、建立以企业为主体、产学研相结合的技术创新体系，明确重点，与上

游企业和中海油总集团协同攻关重点科技项目，协助中海油尽快形成和加强油气

勘探开发、石油炼制与销售、石油化工与装备等三个科技创新体系。

5.可持续创新战略的实施对策一管理创新

(1)、加强内部管理，组织机构变革和业务流程重组。为了应对市场化竞争，

惠州炼油分公司要学习和借鉴国外大型石油公司低成本管理的经验，优化组织结

构，降低运营成本。

(2)、建立科学的激励约束机制。

企业的发展需要员工的支持。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励;

要想激励员工，又必须了解其动机或需求。因此，惠州炼油分公司必须建立科学

的绩效评估机制和激励约束机制。

(3)、加强企业文化建设

为使惠州炼油分公司科学、可持续地发展，必须培育具有自身特色的企业文

化。领导者在对中海油本身企业文化有深刻了解的基础上应对建设和完善本企业

文化有独到的见解，对本企业发展有长远的战略思考，通过长远目光、人格魅力

和管理艺术，感染和影响职工发挥最大的潜力，推动企业科学和可持续发展。企

业文化建设还应与企业管理相互融合，因此，惠州炼油分公司制定的企业文化要

对管理产生现实的指导意义，要能充分挖掘文化管理的本质，丰富文化管理的内

涵，提高文化管理的导向作用。

(4)、有效的人力资源培训

首先，惠州炼油公司的人力资源培训计划必须与公司自身的发展规划和战略

相一致，要结合公司的实际，培训的目的紧紧围绕为公司的发展服务;其次，从

认识上，要站在企业发展的战略高度以长远的眼光来看待培训工作，认识开展这

一工作的必要性和迫切性，才能在培训工作上投入更多的精力、人力和物力，才能

使培训工作的开展;最后，要有详细科学规范的培训制度和规定，有监测和监督

培训规划是否合理有效的相关机制。

(5)、加强信息化，通过信息化对企业的业务流程进行思考和设计，通过信

息化完成对企业各个环节的价值评估，实施内控管理和精细控制，有效降低成本，

实施任何一项战略必须结合惠州炼油分公司具体实际情况，有些战略措施可以得

到立竿见影的成果，有些战略措施则需要长时间的渗透与磨合，不能一蹦而就，

急功近利。在战略的具体实施过程中，建立战略风险控制的管理机制，跟踪评估

风险因素对公司业绩和

实现公司战略目标的影响。风险控制管理机制的建立和战略经营计划体系应

有效地结合在一起。在日常经营的过程中，通过建立内部专业管理系统，如预算

管理系统、战略经营管理系统、目标责任本控制系统、质量管理系统、人力资源

开发与评价系统等，对战略目标进行有效地控制和监督。

能源工业的进步支撑着国家经济的发展，并将持续保持增长态势，国内，中

石油、中石化、中海油将作为中国三大国家石油公司相应的担负着能源生产和行

业发展的重任，担负着行业市场化机制改革创新的责任，同时也承担着国家能源

安全以及人员就业等社会责任。中海油作为中国三大国家石油公司之一，也是中

国海上石油最大生产者，唯一拥有中国海域石油勘探开发对外合作的专营权，在

向陆地上发展的同时要面临着国内、外强大巨头们的并购、垄断能力的冲击，与

这些石油巨头相比，中海油成立时间最短，如何依靠自己的实力成为上下游一体

化石油公司;面对国内外的产业环境，中海油又将是如何执行上中下游一体化能

源公司的各项举措。