软件质量管理案例

软件质量管理案例

【篇一：软件质量管理案例】

某厂产品声称执行国家标准，标准规定：“产品的检测温度为25c士1oc，湿度＜60％”。但是审核时发现检验室并没有温湿度控制手段。

审核员问：“温湿度问题如何解决？”

检验员说：“上次审核时已给我们开出了不合格报告，由于考虑到资金紧张，而且同行业其他厂对该产品的检测也不考虑温湿度的影响，另外该标准是推荐性标准，我们可以参照执行，进行一些改动，因此决定将该条件删除。”检验员出示了厂经理办公会的决定，取消对温湿度的要求。

在销售科，审核员看到与顾客签定的销售合同上，填写的产品执行标准仍然是该国家标准。

案例分析：

国家标准有强制性和推荐性标准。对于推荐性标准，是建议企业采用，没有强制要求。但是如果企业对外声称是执行的gb／txxxx，则该标准对于企业就是强制性的了，即要求企业百分之百执行该标准，否则不能声称执行此标准。当然，可以说是“参照执行gb／txxxx标准。”

本案违反了标准“8．2．4产品的监视和测量”的“这种监视和测量应依据所策划的安排，在产品实现过程的适当阶段进行。”

【案例2】

某乡办企业承接开关厂开关柜箱体的焊接加工，审核员发现焊点间距分布不均匀，问工人：“工艺指导书对于焊点间距有没有规定？”

焊工回答：“工艺没有规定，我们都是很熟练的焊工，凭经验就知道应该掌握的焊接间距。”

审核员在查看《焊接工艺》时看到对于箱体每边有焊接点数的规定，但没有间距要求。

但是在检验科查阅《焊接检验规程》时看到规定：“焊点应该分布均匀，两点之间距离应为10cm土2cm。”上述两份文件均由总工程师批准。

案例分析：

本案的《焊接工艺》和《焊接检验规程》对焊接的要求不同，说明文件之间没有协调一致，违反了标准“4.2.3文件控制”的“ａ）文件发布前得到批准，以确保文件是充分与适宜的。” 这种情况在审核中经常发现，原因在于领导在审批文件时，只是履行形式，没有认真地把文件审查一遍，以便将不合理或矛盾的地方排除。

【案例3】

审核组在审核某铸造厂时，在稀土铁硅合金熔炼车间的检验记录中看到，记录的“出炉温度”栏内填写的都是1100oc。现场操作没有看到测温仪表，审核员问：“对于温度你们是怎么检测的？”

检验员说：“应该用红外测温仪，但是我们觉得温度测的不准，因此我们的记录是凭经验写的。”

审核员要求出示测温仪的校准记录，检验员由办公室取来检定证书，证书表明该仪器是上个月刚刚送到区计量检定所校准完毕，结论是“合格”。审核员问检验员：“你们使用红外测温仪多长时间了？”

检验员不好意思地说：“也就这次为了认证才买的，大家使用不习惯，就没有用。”

审核员进一步查看《熔炼检验规程》，上面规定：“使用测温仪检测温度，应在熔炼温度达到1100oc时出炉。”

案例分析：

既然测温仪是刚刚校准完毕，说明仪器是好的，检验员不使用仪器测温，违反了《熔炼检验规程》的规定，是检验的有章不循。违反了标准“8．2．4产品的监视和测量”的“这种监视和测量应依据所策划的安排，在产品实现过程的适当阶段进行。”

检验记录上的记录栏“出炉温度”与《熔炼检验规程》所说的“熔炼温度”不同，文件矛盾，这违反了标准“4．2．3文件控制”的“ａ）文件发布前得到批准，以确保文件是充分与适宜的。”

【案例4】

某建筑装饰构件公司对外承接楼宇室外的装修设计和饰品加工任务，在设计室审核员看到员工们正在使用cad软件进行装修效果图的设计。设计室内有工作电脑十余台。

审核员问工作人员：“你们公司有多少台电脑？”

工作人员回答：“有30多台吧”。

审核员：“全公司都哪些部门使用电脑？”

工作人员回答：“技术档案、财务、销售、车间统计、工艺等部门都有电脑。我们正在计划建立公司内部的局域网，以便实现管理的自动化。”

审核员：“你们经常上网吗？” 工作人员：“各科室都有人上网。”

审核员：“你们公司对电脑有没有主管部门？对于电脑的使用，例如上网下载文件、查杀病毒等有什么规定没有？”

工作人员回答：“我们公司没有电脑主管部门，好在大家对电脑都很熟悉，有了病毒一般自己都能解决。”

在销售科，审核员发现由于电脑感染了病毒，电脑里的客户档案丢失，销售员正在为此而大伤脑筋。

案例分析：

电脑管理是目前我国企业迫切需要解决的问题，前一段时间中美之间爆发的“黑客大战”也暴露了我国许多企业对电脑防病毒的意识太差。

凡是使用电脑进行工作的组织，尤其是经常需要上网的部rl，应该对电脑的使用管理起来。首先要确定电脑的主管部门，制定严格的规章制度，对于电脑的使用，包括上网、查杀病毒、文件下载、文件备份、外来软件的使用、电脑中文件的编码、检索等作出明确的规定，并由主管部门定期检查。

电脑的管理属于“基础设施”的控制，也属于“文件控制”，因为电脑中的数据都是文件。

因此上例违反了标准“6．3基础设施”及“4．2．3文件控制”的规定。

【案例5】

在机加工车间，审核员要求查看本月的检验记录，审核员在翻阅时询问检验员：“检验员在检验记录上签名表示什么？”

检验员：“表明已完成检验工作。”

但是审核员发现，检验记录上检验员签名已签到31号，而今天才20号。检验员说：“反正是我一个人检验，这样是为了方便，所以就提前签完名了。”

案例分析：

在检验记录上签名，表明检验结果的负责人。当还没有进行检验时就把名字签上，这明显地违反了标准“8．2．4产品的监视和测量”的“应保持符合接收准则的证据。”

【案例6】

涂料厂《进货检验规程》规定应对每批采购的物资进行进货检验。审核员在质检科查阅进货检验记录发现，3月15日和3月20日两批进货的钛白粉，合在一起只提供了一份检验报告。检验员说：“这都是一个厂的产品，所以我们就出一份检验报告了。” 案例分析：

这属于检验的有章不循，违反了标准“7．4．3采购产品的验证”的规定。

【案例7】

在采购部，审核组看到《采购部工作手册》中规定采购部质量目标的一个内容是：“采购物资合格率100％。”

审核员问采购部经理：“采购来的物资能保证都是100％合格吗？”

经理说：“凡是不合格的物资我们都退货，所以进库物资可以保证100％合格。”

审核员问：“你们对于退货的情况有记录吗？”

经理答：“没有记录。”

案例分析：

既然不合格的物资都退货，当然进库的物资应是100％合格了。这个目标定的意义不大。采购部可以把目标改为，例如“进货物资一次交验合格率98％”。采购部应该记录供方进货物资的一次交验结果，这实际上也是对供方的一次评价记录，每个月进行汇总分析，以便对供方合格率进行控制，作为对供方质量重新评价的依据。

本案违反了标准“7．4．l采购过程”的“应制定选择、评价和重新评价的准则。评价结果及评价所引起的任何必要的措施的记录应予保持。”

【案例8】

在某电热水器厂市场部审核员了解对于顾客满意程度的调查情况。市场部经理很高兴地说：“我们两个月前刚刚进行了一次广泛的顾客满意程度调查，在销售我公司产品的商店发放《满意程度调查表》，由于我们人手不够，还请了一些学生来帮忙。”

审核员问：“发放了多少份调查表，回收情况怎样？”

经理：“大概发放了六、七百份，基本上都回收了。”边说边叫小王把调查表拿来。小工拿来一大擦已回收的调查表。

审核员查看了调查表的内容，上面罗列了很多问题请顾客回答，例如“您对我公司产品质量是否满意？”、“您对我公司产品售后服务是否满意？”、“您对我公司产品有何改进的建议？”等等。

在翻看调查表时，审核员发现有三份调查表中，顾客反映产品外观电镀层有脱落现象，虽然不是关键部位，但是很影响美观；另外还有顾客反映热水出水口有发生漏水的现象。 审核员问：“对于这些调查表是否进行了统计分析？这些问题你们如何处理的？”

经理：“最近由于工作忙，又赶上旺季，因此还没来得及处理。”

市场部的质量目标规定：“对于顾客反映的问题，根据情况，最晚应在两周内给予答复。”

案例分析：

两个月前进行的顾客满意程度调查，到现在还没有统计分析，这失去了调查的意义。不能光收集数据而不分析，这违反了标准“8．4数据分析”的“组织应确定、收集和分析适当的数据，以证实质量管理体系的适宜性和有效性，……”同时也违反了“8．2．l顾客满意”的规定。

审核员看到的三份调查表反映的顾客抱怨，工厂没有按照市场部质量目标的规定执行，违反了标准“8．5．2纠正措施”的“组织应采取措施，以消除不合格的原因，防止不合格的再发生。”及“a）评审不合格（包括顾客抱怨）；”

【案例9】

某乡镇润滑油厂希望通过质量管理体系认证，于是请来咨询公司进行现场了解情况。在车间咨询师看到一个大的搅拌罐，下面用煤火加热。车间主任介绍说，这个罐里放的是基础油，我们加人添加剂，边加热边搅拌。

咨询师问：“为什么不用蒸汽或电加热，而用明火？”

车间主任说：“由于我们目前资金紧张，因此只好用煤火代替蒸汽加热。好在我们一直很注意安全，因此没发生过问题。”

咨询师说：“这样做是明显违反安全规定的，应对设备进行更改。’这时厂长插话说：“别的公司也是这么做的，听说也通过了认证。”

案例分析：

用煤火加热油罐，明显地违反了安全操作的规定。如果企业不改变这种做法，说明在基础设施方面资源配置不足，没有满足申请认证的基本条件。

本案违反了标准“6．3基础设施”的“b）过程设备（硬件和软件）”的规定。

【案例10】

在某建筑公司业务部进行审核时，审核员查阅公司承担的当地乡政府办公楼建设开工的有关文件。结果发现该项目的中标日期是5月3日，而工地开工时期却是4月1日，公司与甲方签定的施工合同为4月20日。

审核员问业务部经理：“这是怎么回事？”

经理笑着回答：“这种事儿谁都明白，招标只是个虚的。跟当地乡政府搞好关系，施工许可证还没发下来就进驻工地了，其他手续都是后补的。”

按照国家规定：建筑业必须实行招投标制度，实行公平竞争。

案例分析：

这种现象在实际中常有看到，从质量管理体系标准的角度来看，公司这样做明显地违反了国家有关的法律法规的规定，这也说明在公司有关的人员中关于应符合法律法规要求的意识太差。

本案违反了标准“5．1管理承诺”的“a）向组织传达满足顾客和法律法规要求的重要性；”的规定。

【案例11】

在某试剂厂质控室，审核员看到有一台从德国进口的全自动生化分析仪。审核员问室主任：“这台仪器你们如何校准？”

主任回答：“技术监督局的人说他们不能校准，还想派人到我们这里来学习如何使用呢。”

审核员说：“难道你们自己就没办法校准了吗？”

主任想了一会儿说：“我们每年参加卫生部临床检验中心的比对，他们提供标准物，我们进行测试，然后把我们的结果与靶值比较，结果都很满意，这算不算校准呢？”并出示了今年3月份比对结果的结论。

审核员：“这当然是校准。你们公司有几台这样的仪器？”

主任：“在开发部还有一台。”

审核员：“他们也参加比对吗？”

主任：“他们没有参加比对。”

审核员：“你们与他们进行过比对吗？”

主任：“正式的比对试验没做过。”

案例分析：

质控室的生化自动分析仪与卫生部临床检验中心进行比对，这种校准方法是可行的。由临检中心发放标准物到各实验室，大家独立测量，评估各实验室测量值与所设靶值之间的偏差。这样可以考察各实验室的设备、人员、环境等各方面的因素对检测的影响。这种校准的方法称为“map”（“计量保证方案”）。 在本例中，质控室还应编制校准规程，按照规程与开发部的自动分析仪进行比对，这样就完成了对检测仪器的校准工作。质控室没有做这方面的工作，违反了标准“7．6监视和测量装置的控制”的“a）……当不存在上述标准时，应记录校准或检定的依据；”

【案例12】

审核员在某化工厂硅酸钠生产车间，看到由销售部发来的4月15日出口韩国产品的生

产计划上面产品的参数名称均写的是英文。

审核员问车间主任：“你们懂得英文吗？”

主任：“我们不懂，但这种产品我们很熟，看数字也能猜到指的是什么项目。这事儿我们过去也向销售部提过，他们也没有回答，结果还是老样子。”

审核员翻阅了2～4月份的生产计划单，发现出口产品的计划单都写的是英文。

案例分析：

销售部应该将出口生产计划翻译成中文，这是确定与产品有关要求的最起码的条件。

本案违反了标准“7．2．l与产品有关要求的确定”的规定。

【案例13】

在某药厂仓库，审核员要求查阅7～10月份的进货检验记录。审核时发现，7、8两个月的药材含水量记录多是6．二％、7．5％、6．3％等不同的具体数字，检验员说这些都是实测的结果；而9月份以后的记录均为8％

审核员问：“为什么这些结果数字都一样？”

检验员说：“用仪器检验太麻烦，对于粉状的原料还较容易，把含水量测定仪的探针插人麻袋就行了，但是对于大块的原料，我们还得烘干、用天平称量，很费事。我们检验员凭经验用手一捏就知道含水量是否合格，所以就都填写8％了。而且含水量对产品质量影响不太大。”

审核员看到《进货检验规程》中规定对于进货原材料应使用仪器进行含水量的检验。

案例分析：

本案是检验的有章不循，违反了标准“8．2．4产品的监视和测量”的“这种监视和测量应依据所策划的安排，……”

【案例14】 某公司生产系列高压硅堆，据总经理说他们生产的都是定型产品，因此没有设计开发的工作。

审核员在现场审核时看到一位技术员正在对某种新型高压硅堆进行测试，审核员问：“这是定型产品吗？”

技术员回答：“这是我们刚刚由外单位引进的新产品，目前正在工艺调整阶段。”

审核员问：“对于工艺的转化你们做了哪些工作？”

技术员答：“由于该类型产品我们从来没有生产过，而且还要增加一些新的设备，加上没有这方面的经验，我们在工艺科的指导下已反复做了十几遍试验了，估计最近就可取得成功。”

审核员要求查看这方面有关的技术资料，例如产品的立项、策划、工艺转化的记录等等，

技术员说：“我们没有把设计开发纳人质量管理体系，因此这方面的记录很不规范。”

审核员问公司经理：“为什么不把设计开发纳人质量管理体系控制？”

经理回答：“听说标准对技术开发的控制要求很麻烦，因此我们就不纳人管理了。”

该公司申请认证的范围是“高压硅堆系列产品的制造、销售”。

案例分析：

对引进工艺的消化、吸收、转化也存在着设计开发的工作。公司既然申请认证的范围覆盖了高压硅堆系列产品，就应把与此系列产品有关的各个产品实现过程都纳入质量管理体系的控制范围。

本案违反了标准“1．2应用”的“当本标准的任何要求因组织及其产品的特点而不适用时，可以考虑对其进行删减。”所规定的删减条件。

【案例15】

在某建筑装饰构件生产厂，其产品是由水泥、沙子和各种添加物按配比搅拌均匀后，在模型中放人玻璃纤维布及加强筋，然后填人混合料而成。审核员看到在车间四周有许多已由模型中脱模的产品靠墙而立。

审核员问检验员：“这些产品检验了没有？”

检验员说：“我们是百分之百检验，检验完一件就拉到外面场地去，因此这些是没有完成检验的产品。”

审核员问：“有没有可能出现已经检验完而来不及拉出去的产品？”

检验员：“有时候也可能有，但我们都能记住哪些是检验完的。” 审核员看到，产品摆放比较混乱，因为由模型中脱模出来的产品时间不同，有快有慢，因此到处都可能有已经完成的产品，但是产品上没有任何检验状态的标记。

案例分析：

这是产品的检验状态标识不明的问题。即使检验员能记住产品的检验状态，但是由于现场到处都摆放着产品，难免没有混淆的时候。检验员可以使用粉笔在检验合格的产品上打“勾”，对不合格品在不合格部位打“叉”，就可以对产品的状态进行标识了。

本案违反了标准“7．5．3标识和可追溯性”的“组织应针对监视和测量要求识别产品的状态。”

【案例16】

在《质管部工作手册》上规定：“定期召开公司的质量例会，对各部门质量情况进行讨论交流……”。

审核员问质管部部长：“你们多长时间召开一次质量例会？”

质管部长回答：“一般是半个月开一次。”

审核员查看最近半年来的质量例会记录时发现，有两次会议时间间隔超过一个月。质管部长说：“那两次是因为工厂正在赶任务，大家都很忙，因此时间就拖下来了。”

案例分析：

定期召开质量例会的方法是一种对质量管理体系进行监视和测量的有效手段，因此公司应该坚持按照规定定期召开质量例会。

本案违反了《质管部工作手册》的规定，违反了标准“8．2．3过程的监视和测量”的规定。

【案例17】

审核组在对公司领导进行审核时，要求管理者代表对于在质量管理体系中自身职责履行情况进行介绍。管理者代表说，我主要是保证作用，具体工作都由质管部组织进行，有什么不能解决的问题再找我。

该公司的管理者代表是由生产副厂长兼任。

案例分析：

管理者代表的职责在标准中已有明确的规定。但是在许多企业中，往往把质量管理体系的工作都推到下面具体的工作人员身上，总经理或管理者代表很少过问体系的运行状况。该例中管理者代表由生产副厂长兼任，也不太合适，因为生产与质量是一对既对立又统一的整体，生产者兼管质量缺少公正性。但对于小型企业，由于人员少，可能只好如此了。

本案违反了标准“5．5．2管理者代表”的规定。

【案例18】

在建筑工地，工人正在进行钢筋绑扎。工地监理发现某部位基础钢筋直径偏细，于是要求停工，向设计院询问。设计院经核对后承认出现了计算错误，并说因为是用的计算机辅助设计软件设计的，设计人一般情况下不再核对计算，可能是计算机软件用错了。

案例分析：

很显然，设计院对于设计输出的结果没有进行验证。违反了标准“7．3．5设计和开发验证”的规定。

【案例19】

在供应部审核员看到《供方评定记录表》填写如下：

【篇二：软件质量管理案例】

武汉工业学院——质量管理论文 学生：刘登 学号：080801318 班级：08 华为集团第一部分：集团介绍 华为技术（“华为”）是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作 伙伴关系。我们拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的产品 和端到端的服务，助力客户商业成功。

华为产品和解决方案涵盖移动 （hsdpa/wcdma/edge/gprs/gsm,

cdma2000 1xev-do/cdma2000 1x, td-scdma 和wimax）、核心网（ims, mobile softswitch, ngn）、网络（fttx, xdsl, 网络,路由器和lan switch）、电信增值业务（in, mobile data service, boss）和终端 （umts/cdma）等领域。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南 京等地设立了多个研究所，87,502 名员工中的43%从事研发工作。截至2008 为已累计申请专利超过32,822件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为在全球建

立了100 多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。

目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100 多个国家，以及35 个全球前50 通信设备制造行业产业链：华为在产业链所处的位置。分析上面的产业链图，我们知道，华为处在通信设备提供商 这个产业链位置。nokia、nortel、erricson、中兴等企业都是通信设备提供商的位 置。而dell、联想、机柜、芯半导体产业电子元器件通信设备制造通信设备制造消费钢铁 生产塑料生产电力供应电信运营商软件供应商5 片等其他供应商为华为制造的产品提供零 部件，他们在这个产业链上是华为的供应商。而电信、移动、联通、网通、铁通、卫通是网 络运营商，他们是产业链上服务的运营者，处于产业链的核心位置。而诸如科健、三星、摩 托罗拉等其他厂商某种程度上划为终端设备提供商。当然，各厂商在这个产业链中的位置不

是完全的单一，而是有重叠部分。

华为公司愿景、使命 一、华为公司愿景: 《华为公司基本法》第一条对华为公司的愿景作了明确的描述:“华为的追求是在电子信 息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企 业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业，通过无依赖的市 场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。” 对此，华为领袖任正非的诊释有助于加深对它的理解:“第一条是解决华为公司追求什么。

现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率，而华为公司的追求是相反的，华为公 司不需要利润最大化，只将利润保持一个较合理的尺度。我们追求什么呢?我们依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，来为我们的顾客提供服务。也许大家觉得 可笑，小小的华为公司竟提出这样狂的口号。但正因为这种目标导向，才使我们从昨天走到 了今天。今年我们的产值在100 亿元左右，年底员工人数将达8000 人，我们与国际接轨的 距离正逐渐减小。今年我们的研发经费是8.8 亿元，相当于ibm 的1/60;产值是它的1/65。

和朗讯比，我们的研发经费是它的3-5%，产值是它的4%，这个差距还是很大的，但每年 都在缩小。

我们若不树立一个企业发展的目标和导位，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不 起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神。因为电子网络产品大家担心的是将来能否升级， 将来有无新技术的发展，本投资会不会在技术进步中被淘汰。华为公司若不想消亡，就一定

要有世界领先的理念。我们最近制定了要在短期内将接入网产品达到世界级领先水平的计 划，使华为成为第一流的接入网设备供应商。这是公司发展的一个战略转折点，就是经历了 十年的卧薪尝胆，开始向高目标冲击。现在公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准 业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室我 们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业务和 一些新业务、 新功能问题上，我们的交换机己领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们 和西门子还有差距。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。我们决心永不进入信息服务业， 把自己的目标定位成一个设备供应商。这在讨论中争论很大的，最后被肯定下来，是因为只 有这样一种方式，才能完成无依赖的压力传递，使队伍永远处在激活状态。进入信息服务业 有什么坏处呢?自己的网络、卖自己产品时内部就没有压力，对优良服务是企业的生命理解 也会淡化，有问题也会推出，这样企业是必死无疑了。” 二、华为公司使命和价值观: 《华为公司基本法》对其使命和价值观作为详细的描述: 【员工】第二条:认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个 性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

【技术】第三条:广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企 业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自 立于世界通信列强之林。

【精神】第四条:爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、 创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

【利益】第五条:华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按 生产要素分配的内部动力机制。决不让雷锋仓亏，奉献者定当得到合理的回报。

【文化】第六条:资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类 智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人脑中挖掘出大油田、大森林、大煤 矿精神是可以转化为物质的，精神文明有利于巩固物质文明，我们坚持以精神文明促进 物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操也包含了一切促进 生产力发展的无形因素。

【社会责任】第七条:华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区 作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴、为自己和家人的幸福而不懈努力。

【质量】第八条:我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用和 有效的服务满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。

【人力资本】第九条:我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。 【核心技术】第十条:我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。

【利润】第十一条:我们将按照我们的事业可待续成长的要求，设立每一个时期的合 理的利润和利润目标，而非单纯地追求利润的最大化。

【价值创造】第十六条:劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。

【知识资本化】第十七条:我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家 的管理和风险的累积贡献得到体现和补偿，利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对 公司的有效控制及公司可持续成长。公司实行员工持股制度。一方面，结成公司与员工的利

益共同体;另一方面，不断地使最有责任心和才能的人进入公司的中坚层。

【价值分配形式】第十八条:华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益;其分配 形式是:机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利及其他人事待遇。

公司实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。

【价值分配原则】第十九条:按劳动分配的依据是:能力、责任、贡献和工作态度。按 劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是:可持续性 贡献、突出才能、品德和所承担.的风险，股权分配要向核心层和中间层倾斜，股权结构要 保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当。

三、经营理念 服务:为客户服务是华为存在的唯一理由。任何时候，不管是提供网络设备给运营商， 还是探索一项新的技术、开发一项新的产品，不管是与客户交流、沟通，还是优化内部工作 流程，华为公司总是不断地回到最根本的问题一一客户的需求是什么。

关注客户需求，是华为服务的起点，满足客户需求，是华为服务的目标。对华为来说， 通过服务为客户创造价值，永远是第一位。

核心竞争力:华为始终坚持核心竞争力是企业生存之本。华为认为，企业之间的竞争 己经到了核心竞争力竞争的时代。

核心竞争力也不是仅仅通过学习与模仿就能够取得的，它必须内在于企业文化之中， 必须自己建构，具有很强的排他性。核心竞争力为企业提供了进入多样化市场的可能性，同 时能够为最终产品提供巨大的附加价值。哪个企业拥有了核心竞争力，就会赢得在市场上的 主动和竞争优势。 华为品牌标志 华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、 和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转 型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户 及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。

华为新的企业标识是公司核心理念的延伸： 聚焦 新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值 的核心理念； 创新 新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求 进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；

稳健新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化； 和谐 新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作， 构建和谐商业环境，实现自身健康成长。

华为业务领域 华为致力于提供基于all ip 网络的fmc 解决方案，使最终用户在任何时间、任何 地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。

华为业务涵盖了移动、宽带、ip、光网络、电信增值业务和终端等领域，具备面向未 来转型发展的先发优势，能够为客户提供有竞争力的通信解决方案和服务。

经营业绩 持续成长和财务稳健是我们生存和发展的基础，也为我们更好地服务客户奠定了良好 的基础。

2007 年华为实现合同销售额160 亿美元，同比增长45%。其中72%的销售额来 自国际市场。

全球运营 华为实施全球化经营的战略。我们的产品与解决方案已经应用于全球100 多个国家和 地区。国际市场已成为华为销售的主要来源。2007 年，我们72%的销售额都来自海外市场。

经过10 多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，我们在海外设 立了20 个地区部，100 多个分支机构，这使我们可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速 响应。

华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了14 个研究所，每个研发中心的研 究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进 行产品研究开发，使我们的产品一上市，技术就与全球同步。 华为还在全球设立了29 个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。

全球范围内的本地化经营，不仅加深了我们对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会 经济发展作出了贡献。

研究开发 华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投 入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。

目前，华为在fmc、ims、wimax、iptv等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决 方案。

华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、 接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。

我们在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中 国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合 作，实施全球异步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过cmm5 际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。华为标准与专利 截至2010 年底，华为加入92 个国际标准组织，绿色节能减排领域，华为已经提交了 800 多篇提案。在过去的4 年里，华为也已经成为3gpp 和3gpp2 的积极参与者，并在核 心网络、业务应用和无线接入领域提出了1500 多项提案。华为担任itu-t sg11

组副主席、 3gpp sa5 主席、ran2/ct3 副主席、3gpp2 tsg-c

wg2/wg3 副主席、tsg-a wg2 副主席、itu-r wp8f 技术组主席、oma gs/dm/mcc/poc 副主席、ieee cag board 成员等职位。华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点。在3gpp

础专利中，华为占7%，居全球第五。华为连续6年蝉联中国企业专利申请数量第一，连续 括中国专利申请24073件、国际专利申请4858 件、国外专利申请3891 华为管理体系在公司不断成长的过程中，我们进行了一系列管理变革，逐步与国际接轨。我们同ibm、

hay group、pwc 和fhg 等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（ipd）、集成 供应链（isc）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳 实践，建立了基于it

的管理体系。经过多年的实践，华为逐渐实现了全流程的一流运作和 管理，保持了公司规模、经营效益及能力建设的均衡发展。 流程重整 华为以市场管理、集成产品开发(ipd)、集成供应链（isc）和客户关系管理（crm） 为主干流程，辅以财务、人力资源（hay）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引 入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整it 架构。

组织变革 我们从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场 驱动的龙头组织，强化marketing 体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支 撑能力。同时，我们通过投资评审委员会（irb）、营销管理团队、产品体系管理团队、运 作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实 四、质量控制和生产工艺华为聘请德国fhg 帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和整个生 产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。

财务管理 2007 年，我们启动了ifs(集成财经服务)项目，该项目覆盖了华为全球所有关键财经 领域，将进一步提升华为管理运营能力并支持未来业务拓展，有助于我们与领先运营商建立 更加全面深入的合作关系。

供应链 华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较竞争优 势。我们建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求。我们认真推行集成 供应链（isc）变革，保证新流程和系统的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理和推行 基于业界最佳实践tqrdce 的供应商认证流程。

合作 在今天的商业环境下，分工合作、互利共赢、共同发展已是大势所趋，我们将进一步对 外开放合作。一方面，我们与客户和供应商建立更稳固的合作关系，加强与国际、中国主流 运营商的战略合作，改善与主要供应商的合作关系，提高供应链的响应速度和服务优势。另 一方面，我们要特别扩大与友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的 安全发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户创造价值。在过去的几年中， 我们启动了与友商在技术、产品和市场等方面多领域多层面的合作，以互相依存，共同抗御 风险。我们与西门子成立了合资公司，专注于td－scdma 的研发、生产、销售和服务， 共同推动td－scdma的进一步发展。我们与摩托罗拉在上海成立了umts联合研发中心， 旨在为全球客户提供功能更强大、全面的umts 产品解决方案和高速分组接入方案 （hspa）。

在管理方面，从1997 年起，我们同ibm、hay group、pwc 和fhg

等世界一流管理 咨询公司合作，引进了集成产品开发（ipd）、集成供应链（isc）等流程，并在人力资源 管理、财务管理和质量控制等方面进行了深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于it 管理体系。而在技术方面，我们也与世界一流公司（如intel、texasinstruments、freescale semiconductor、qualcomm、infineon、agere systems、microsoft、ibm、sun microsystems

和hp 等）进行合作和建立联合实验室。

社会责任 上个世纪，对自然资源的掠夺式开发带来了发达的现代文明，而今，这些自然资源正面 临枯竭的危险；与此同时，由于社会经济发展不均衡，或由各种自然灾难带来的地区差距还 在不断扩大。因此，社会的可持续发展越来越为人们所重视，这不仅包括环境保护与经济发 展的平衡，还包括消灭贫困、减灾、消除数字鸿沟等等。

wsis（信息社会世界峰会）宣 言描述的信息社会——一个“人人可以创建、获取、使用、和分享信息及知识，使个人、社 区和各国人们均能充分发挥自己的潜力并持续提高生活品质的社会。”华为面向全球提供创 新的通信解决方案，帮助不同地区的人们更便于接入信息社会，积极履行企业公民职责 （cr），长期致力于社会经济与环境的可持续发展。

社会贡献 华为坚持回报所在国家和地区的理念，同时也鼓励我们的员工这样做。在通讯欠发达 的地区，人们对通讯的需求与日俱增。我们的目标就是利用我们在通讯领域的专业技术和经 验，丰富这些地区人们的生活。

环境与可持续发展 环保是社会经济可持续发展中重要的一环，我们提出“绿色华为，绿色通信，绿色世界。”， 我们十分关注环境保护，在产品开发和商业活动中考虑到环保的要求，遵循各类国际环保法

规，并通过技术创新达到环保与能源节省的目的。

环保与职业健康 华为坚持技术领先的同时，也十分注重环境保护和员工职业健康。我们通过了国际标 准的环境、健康和安全（ehs）管理体系的认证，为员工提供一个安全健康的工作环境， 其目标如下：提高我们在设计、生产和经营过程中ehs 的意识；系统地识别潜在环境风险 和职业危害； 为采购战略制定具体的ehs 要求，并在整个采购链中推行ehs 中加强ehs 意识，并培养每个人对环境尽职尽责的企业文化；通过降低能源消耗和有效利用能源来实现 可持续发展；定期进行ehs 内部审查和监督检查。

绿色产品计划为保证ehs 目标的实现，我们实施了“绿色产品”计划，涵盖了研发、采购、生产及用 户服务等环节。该计划的执行受三级机构的监督，以保证其得到全公司的全力支持：由投资 评审委员会（irb）成员组成最高层管理团队，决定公司在环保方面的总方向；第二层管理 团队由项目经理组成，主要负责业务流程、研发、采购、生产、it 及产品回收；第三层管 理团队负责该计划的具体实施。华为研究开发环保型产品已有多年。从概念开发到产品推出 的整个ipd 过程中，公司很重视环保设计的重要性。我们的目标是通过环保设计达到三个 目标：保护环境、提高质量以及合理和有效利用资源。

能源保护 能源保护是可持续发展的重要内容，这关系到后代能否享用到充足的自然资源。

通讯 设备能改进我们的沟通方式，减少对交通方式的依赖，从而对节省能源有着非常重要的意义， 尤其是在欠发达的国家。

考虑到客户的需求及环境因素，华为投入很大精力，帮助客户大 幅降低通讯设备的tco (总拥有成本)。例如：华为的umts 分布式基站，其设计宗旨就是 通过有效地降低租赁、电能、空调和人力成本的办法来降低运营成本。在一个拥有2000 基站的umts网络中，华为分布式node 相比，所节约的能源可供3200个家庭使用。再者，华为分布式node 密封防尘、防水、小型化、重量轻，可以以最低的成本进行安装。同时也通过了ip65 标准，适合于在环境条件差的地区使用。

本地化经营 在稳健经营的同时，我们坚持为所在国家和地区作出贡献。因此，我们在全球范围坚 持本地化经营，华为在全球100 多个国家建立了分支机构，在当地投资，设立销售与服务 机构、研发中心、培训中心、技术支持中心以及工厂，并聘请本地员工。这不仅加深了我们 对本地市场的了解，而且还提高了当地就业率，提升当地工程师的通信技术水平，促进了当 地经济的发展。其意义在欠发达地区尤其重要。目前海外本地化员工比例已经超过60%。

投资非洲、服务非洲 尼日利亚首都阿布贾（abuja）的技术支持中心和培训中心尤其让我们感到骄傲。华为 共投资了1000 万美元，用于这两个中心的建设和扩建。扩建后的培训中心是尼日利亚唯一 的此类培训中心，每年可接纳2000 名以上的学员。本着“投资非洲、服务非洲”的原则，华 为自从进入非洲市场以来，通过与当地合作伙伴的合作以及坚持不懈地培养当地的通讯人 才，为非洲电信行业的发展做出了贡献。

研发中心 华为实施全球异步研发战略。我们在瑞典的斯德哥尔摩、印度的班加罗尔、美国的达拉 斯和硅谷以及俄罗斯的莫斯科等地投资建立了研究所，并聘用当地工程师。而在中国，我们 的研究所位于深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地。我们最大的海外研发中心 位于班加罗尔，目前拥有2000 名印度籍的软件工程师。

供应链 华为公司是一家遵守法律、对社会负责任的公司，十分重视自己以及供应链上的商业 伙伴的形象，华为供应链已采纳了基于sa8000 标准的社会责任理念，鼓励和引导供应商 达到社会责任体系的要求。

第二部分：华为的企业文化 华为秉承了其总裁任正非的众多思想,如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管 理”等一系列新式的企业管理文化，这些思想也已经融入到华为的企业文化之中。

华为不仅在经济领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，文化资源生生不息，在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源， 靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。

民族文化、政治文化企业化 华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会 主义文化，华为以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。华为管理层在号召员工 向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明巩固 精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。华 为把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞 的责任，铸造华为人的品格。坚持宏伟抱负的牵引原则、实事求是的科学原则和艰苦 奋斗的工作原则，使政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体。

双重利益驱动 华为人坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动 原则。这是因为，没有为国家的个人奉献精神，就会变成自私自利的小人。随着现代 高科技的发展，决定了必须坚持集体奋斗不自私的人，才能结成一个团结的集体。同 样，没有促成自己体面生活的物质欲望，没有以劳动来实现欲望的理想，就会因循守 旧，固步自封，进而滋生懒惰。因此，华为提倡欲望驱动，正派手段，使群体形成蓬 勃向上、励精图治的风尚。

同甘共苦，荣辱与共 团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，失败是集 体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担， “官兵”一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人的高层领导不设专车，吃饭、看病 一样排队，付同样的费用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工资形式 体现了。华为无人享受特权，大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，任何个人的利益 都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中。自强不息，荣辱与共，胜则 举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神，在华为得到了充分体现。

“华为基本法” 1996年初开始，公司开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、 提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构 筑公司未来发展的宏伟架构。华为人依照国际标准建设公司管理系统，不遗余力地进 行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓 展市场，建立具有华为特色的企业文化。

第三部分：华为的市场地位和竞争对手 十年间，中国通信市场从一个新兴市场发展成全球规模庞大并且最活跃的市场。

在国际通信巨头纷纷扎根中国投资建厂的同时，国内的通信设备制造企业诸如华为、 中兴、大唐等逐步成长、壮大，不但在国内市场、甚至国际市场上都具有了一定的发 （一）国内市场地位及潜力1、国内市场地位 中国信息产业经过近 20 年的发展，依靠自身力量，不断创新，取得了很大的成 就。尤其在通信设备制造行业，正是由于华为、中兴等一批国内厂商的高速发展，打 10 破了国外通信巨头的垄断地位，给国家的信息安全以及百姓的通讯便捷带来了巨大的 改变。在这个行业竞争中，主要有国内诸如华为、中兴、大唐等企业和国外的北电、 诺基亚、爱立信等设备提供商。应该说在国内通信市场的竞争中，华为依靠其土狼精 神的市场营销和保姆式的服务在交换接入网、光网络、数据通信已成为市场的领导者。

据权威咨询公司 rhk 的统计，2002 年，华为份额占全国的 44%；接入网份额在全国 70%；宽带接入占全国的42%；高端光网络产品占全国的 39%。

2、国内市场潜力 20 世纪 90 年代是中国电信业的“十年黄金发展期，政府主导下的电信业基础设 施投资带动了国内电信行业的整体发展。但是随着国家近 20 年通信行业的巨大投资 和高速发展，国内市场在

网、交换、光网络产品方面布局基本完成，基础网建设中大的新建项目会越来越少。即使有，也是扩容项目占多数。所以国内市场今后很长 一段时间将会保持一个稳定的份额，不会有前十多年的膨胀式的大发展了。即使有局 部地区投入和发展会呈现比较大的增长外，从全国范围来看也会是一个此消彼长的态 势。尤其是国内光传输、数据通信等市场，华为所占据的极大份额，所谓的“天花板 效应”已逐渐明显。这就好比修高速公路，主干线已基本建设完毕，剩下的就是扩容 和维护的事情了。其越来越狭小的市场份额提高余地，已然难以为华为的高速增长提 供支撑。以光传输为例，按照百纳咨询的统计，华为已占据了约 2/3 的市场份额，提 升空间着实有限。自

1996 年开始，国内电信行业基础投资力度开始减弱，电信设备 市场的总体发展速度已明显放缓，电信运营商固定资产投资的年平均增长率 1996— 2000 年已经降到 24.9％，2000—2002 年更是快速降到 2.1％。这对于已经控制了 30％国内市场的华为来讲，国内市场的进一步开拓空间越来越有限。从这个角度看， 华为在行业中较早尝试海外市场，是一个大的战略。也体现出任正非独到的眼光。当

然，国内通信设备行业还是有潜力可掘。3g 技术就是一个巨大的市场机会，这块蛋 糕是很大的。联合证券近期的通信行业研究报告将各个运营商所预测的数据进行汇总 后发现，仅从组网建设的基本投资规模分析，3g 组网启动以后前 年每年投资1000 亿元，共 6000

亿元。但是，这块蛋糕与国际电信市场比较起来，还不能满足华为国 际化的胃口。

（二）国际市场地位及潜力 1、国际市场地位 在华为的销售收入中，海外销售额增幅明显，所占比例已经突破 65%。在移动网 络、固定网络、业务软件和 ip 等业务领域，近年来华为在海外市场卧薪尝胆，成效 已经显现。2006 年，华为规模突破高端市场，得到包括沃达丰（vodafone）、西班 牙电信（telefornica）、荷兰皇家电信（kpn）、ft/orange、希腊电信、意大利电 信等在内的多家世界一流运营商的认可。国际著名咨询公司 rhk 统计，2005 年华为 ngn

系统全球市场占有率已达 18%，排名第一；交换接入设备全球出货量连续 年排名第一。另据华为官方发布的数据：2006年全年华为实际销售收入达 88.9 元，合同销售额为110 亿美元”。相比于 2005 年全年销售收入 453 亿人民币，2006 年华为销售收入同比增长

44.81%。截至目前，华为服务于“全球电信运营商 50 31家，并实现规模进入日韩、欧洲、美国等发达国家市场。华为在全球累计获 3g商用合同，wcdma 合同数目达到 35 个，其中 12 个来自欧洲。华为在 多年的苦心经营下，逐步赢得了国际市场的认可，但在发达的电信市场华为的市场地 位尚未建立，与其他著名的设备供应商相比还有很大的差距。“知不足，而后进”， 华为需要对目前的国际市场地位有一个清醒的认识和准确的定位。

11 2、国际市场潜力 国际市场这块蛋糕非常巨大，不论是 2g 市场还是 3g 市场，国际市场尚未达到 饱和。华为有很大的市场机会和发展潜力，尤其是在 3g 市场这块蛋糕上，华为更是 有巨大的市场机会。目前全球 gsm 移动用户已经超过 15 2012年将达到 20 亿户。另一方面，随着越来越多的 3g 网络投入商用，人们对 3g 业务的认识和接受 程度也随之提高。2009 年全球 3g 用户仍继续保持快速增长势头，截至 2010 11月，全球 3g 用户已达到 8.35 亿户，其中

2009 年新增 3g 用户 3.73 亿户，相比 2008 年用户数增幅达到 42％。华为持续投入于 3g 市场，必将在这个领域获得自己的市场 地位。目前，华为在 ngn(下一代网络)出货量全球第一，可以说，在 ngn

技术竞争 上，华为与其他国际大公司站在了同一起跑线上，机会非常难得。

华为竞争者纷纷分拆类似业务 在华为考虑这一计划的同时，其竞争者正谋求分拆类似业务。摩托罗拉3 月宣布，计划将 陷入困境的手机业务与其他业务分拆开来，成为两个独立上市的公司。手机业务部门在摩托 罗拉360 亿美元的年度销售额中约占一半，但其市场份额因该部门未能及时推出替换razr 手机的新款而有所下降。联想则于1 月宣布，将以1 亿美元出售陷入困境的手机业务，将重 心转向核心电脑业务。联想手机主要在中国大陆销售，在该公司总营收中仅占2%份额。去 年第三季，联想手机销量大幅下跌31%，拖累了公司的整体盈利。去年，诺基亚将其网络设 备业务并入与西门子的一家合资企业中，而西门子则在此以前就已将手机业务出售给了台湾 明基，后者现更名为佳世达。

全球电信设备诸侯坐次排定 2008 年全球主要电信设备制造商的销售额分别是：思科347 亿美元，爱立信313 美元，阿尔卡特朗讯279亿美元，诺基亚西门子210 亿美元，华为125.6 亿美元，北电网络

109.5 亿美元。 华为在2009 年获得新增umts/hspa 订单的45%，cdma 订单的44.8%，赢得12 个wimax 网络订单。在无线设备领域，华为与爱立信、诺基亚西门子三分天下。

华为预计2012 年合同销售额将达420 亿美元，比2010 年增长44%；2010 年中兴通讯合同 销售额为70 亿美元，中兴计划2012 年冲刺270 亿美元。

华为的竞争对手是全球各发达国家的世界级巨子，他们有几十年甚至近百年的积累，有欧 美数百年以来发展形成的工业基础和产业环境，有世界发达国家的商业底蕴和雄厚的人力资 源和社会基础，有世界一流的专业技术人才和研发体系，有雄厚的资金和全球著名的品牌， 有深厚的市场地位和客户基础，有世界级的管理体系和运营经验，有覆盖全球客户的庞大的 营销和服务网络。

第四部分：华为质量管理创新 “曲线救国” 华为此举有助于加强其与美国服务供应商之间的联系。去年，华为曾与美国私人资本运营 公司贝恩资本联手斥资22 亿美元向美国网络设备制造商3com 公司发起了收购要约。当时恰 逢美国大选年，美国在人民币汇率、出口和人权问题上对中国颇多指责。由于3com 与美国 政府签有提供反黑客及其他网络安全服务的协议，该收购计划因遭到美国安全部门的反对而 最终搁浅。

12 与此不同的是，通过向外国投资者出售资产而进入美国市场所引起的政治性担忧可能将小 得多。外国公司在中国进行业务运营由来已久，美国政府也一直积极鼓励中国向美国投资者 开放更多行业。华为最出名的是网络设备业务，但近年来在手机和其他移动终端业务领域中 也日益取得了成功。2006 年，华为与沃达丰达成了向后者客户供应3g 手机的协议；2005 年12 月，华为宣布与达拉斯无线通讯服务运营商metropcs 公司达成协议，推出了第一款针 对美国市场的手机。此外，引入外国投资者帮助其开发自身业务还将给华为带来额外资金， 有助于其拓展计划。知情人士称，华为计划出售的资产包括手机、笔记本电脑无线数据卡以 及家用路由器业务。华为并未公开发布各部门的营收或净利数据，但据知情人士透露，计划

出售的这些部门盈利状况良好，因此这一出售并不意味着华为想要抽身其外。

客户需求推动创新质量 质量的中心议题，是建立客户满意度。 创新质量是美国著名质量管理学家戴明博士提出的，其核心为：质量管理是一个以满足顾客需要为目标的、不断改进和优化的过程，这个过程始终以顾客需求为中心组织和运转。

华为3com 公司继承了华为公司“一切以客户需求为中心”的经营理念，以客户需求为创新动 力，在由市场管理（mm）、集成产品开发（ipd）、客户关系管理（crm）、集成供应链 （isc）以及客户服务（cs）模块组成的全面质量管理平台上，在营销、采购、研发、制 造、供货以及售后服务等领域，有序地开展流程变革与优化，生产出能满足迅速变化的客户 需求的“创新质量”。

华为3com 的全面质量管理平台中，上述的几个流程模块的运转和优化都紧紧围绕客 户需求这个核心，它源源不断地向全面质量管理平台提供流程变革和优化的动力。华为 3com 把从技术服务、渠道体系等方面汇集来的客户需求信息，通过市场管理（mm）模块，

在理解市场的基础上，以市场细分、组合分析、制定细分市场策略和计划，将经过分析、整 合的市场需求输入到研发端，进入（整合产品开发）ipd 流程。开发出产品并不是质量生产 的终结。相反，这仅仅是开始。产品经过各种严格应用测试后，进入按需定制的生产，走入 客户市场，华为3com 为客户搭建提供渠道增值服务、便捷的技术服务以及学以致用的知 识培训体系的桥梁。

“在一定程度上，可以说客户参与了我们的研发过程”，华为3com

公司cto 了个统计：“一年之中，我们处理了国内外4800多项客户需求，从中分析出技术差距和走 势，并最终确定了产品研发和拓展方向。”在成立一年多的时间里，华为3com 就是秉承这 样的创新质量观，在推出的众多数据通信产品和解决方案中，充分考虑客户需求。自适应网 络@net，就是充分考虑客户对网络的弹性成长性与业务适应性的高综合网络价值解决方案。

它从关键性业务、提高投资回报率、保护客户投资方面，充分考虑了客户对质量的关切。

ＩＰＤ――创新质量的开发平台 我们已经习惯与有缺陷的产品生活在一起，认为这是天生的，是与我们与生俱来的…… 我们到了采取另外一种哲学思考的时候了。

――爱德华?戴明 戴明是全面质量管理概念的奠基者。他认为，质量的提高是一个以客户为导向的、持续 改进和优化的过程。今天，产品质量已经不仅仅局限于产品本身，而且更延伸到客户的整个 购买体验中。例如，针对数据通信产品，客户非常关注产品的性能指标、稳定性、安全度等， 还非常关注设备的伸缩性，即根据未来业务发展需要能否灵活升级。另外，能否提供及时、 全面的技术服务，也成为客户采购的重要考虑因素。因此，企业必须在产品上市时间（t）、 成本（c）、质量（q）、服务（s）及灵活性（f）等方面进行综合考虑，并有一套完整严 密的运营流程加以保证。

13 华为3com 公司继承华为公司的研发平台，建立了以ipd（集成的产品开发）流程为 框架、以关注用户和产品为核心的pdt（产品开发组）体系。这种规范的研发体系、高效 的管理和运作平台，能够有效地导入客户需求，并以各个模块间严密的协作互动为基础，为 快速、优质地实现客户需求提供有力保障。

集成产品开发（ipd）平台的核心内容是流程重整和产品重整两个方面。一方面，流程 重整关注打破部门壁垒，做到无缝联接，在已有的流程上持续优化，使客户需求能够通畅地 在流程中得到关注和满足；另一方面，ipd 关注在满足客户需求的基础上，提高产品开发效

率，降低产品开发成本，通过概念导入、计划、开发、验证、发布等几个阶段，在产品开发 团队的努力下，完成产品在研发端的生命周期。这种研发体系集中体现了全面质量管理的思 想。ipd 在华为公司近7 年的实施和在华为3com 的实际应用表明，ipd 为缩短产品上市 时间、降低产品开发费用、提高产品的稳定性和竞争性，提供了强大的推动力。

ＣＭＭ――软件创新质量的标尺 无法衡量的东西，就无法管理。

――彼得杜拉克 从1998 年调研开始，cmm（能力成熟模型）在华为公司已经走过了7 年的时间，并 于2003 年注入到华为3com 公司中。2001 年，华为公司印度所率先通过cmm4 级认证， 2003 年华为公司北研所、南研所成为中国首批通过cmm4 级认证的软件研究所，并将cmm 开发模型成功植入到华为3com 公司中。

华为和华为3com 公司的cmm 流程体系叫ipd-cmm 流程。此流程关注三部分内容： 过程改进，即改进组织的软件开发过程，提高产品软件质量；过程评估，即评估一个组织的 软件开发过程能力成熟度等级；能力评价，即项目招标方用来评价/选择投标商/子合同商。

【篇三：软件质量管理案例】

本章内容提要本章内容提要?? 软件质量管理的基本概念?? 软件质量控制?? 缺陷预防?? 缺陷预防?? 质量体系?? 软件项目 质量管理计划（ 案例）?? 缺陷跟踪工具bugzilla第一节第一节 软件质量管理的基本概念软件质量管理的基本概念?? 软件质量是指软件满足明确说明或者隐含的需求的程度。?? 用 户 需求是衡量软件质量的基础。?? 除满足明确定义的需求外， 还要满足隐含的需求。软件质量的重要性软件质量的重要性?? 软件项目 的三大目 标：质量进度费用?? 软件质量问题可能导致经济损失甚至灾难性的后果。?? 质量是软件产品和软件组织的生命线。质量是软件产品和软件组织的生命线软件质量的重要性软件质量的重要性?? 质量问题会增加开发和维护软件产品的成本。软件质量属性软件质量属性软件质量属性软件质量属性可靠性可靠性软件质量软件质量功能性能可用性安全性可维护性机密性易用性可信性软件质量的形成软件质量的形成?? 软件的质量形成于产品或者服务的开发过程中，而不是事后的检查（ 如测试） 。?? 20世纪80年代起， 质量管理逐步从单一的关注??

20世纪80年代起， 质量管理逐步从单一的关注产品， 转移到关注生产好产品的过程上， 并且将过程的作用 扩大到了 组织运行的所有领域。质量产生于过程质量产生于过程?? 当过程不断被重复， 其性能会趋于稳定?? 结果可预测?? 对现行执行可监测质量得到保证实施的过程性能稳定过程的上下控制界?? 特殊原因造成过程性能不稳定。根除特殊原因， 使过程性能稳定， 防止质量问题的出 现。质量产生于过程质量产生于过程造成不稳定的特殊原因质量成本（质量成本（coqcoq） ）?? 质量成本是为了 达到产品或服务的质量而付出的所有努力的总成本， 包括三部分：?? 预防成本： 为防止将缺陷引 入软件而进行的预防工作所消耗的费用 。?? 评价成本： 检查软件是否包含缺陷的工作所消耗的费用 。?? 失效成本： 修复缺陷工作所消耗的成本。paf（ prevention / appraisal / failure） 成本模型质量成本（质量成本（coqcoq） ）预防评估失效培训审查废品计划测试返工过程研究和改进过程研究和改进审计审计修复修复供应商调查监控regression test咨询度量缺陷分析获得资格验证服务分析退货确认投诉处理和解决质量成本（质量成本（coqcoq） ）when defect is detectedtypical cost of correctionuser

requirements$1 00-$1 ,000coding/unit testing$1 ,000 or

moresystem testing$7,000 - $8,000acceptance testing$1 ,000 -

$1 00,000after implementationup to millions of dollars在项目

早期预防和检测缺陷比在项目 晚期检测和排除缺陷更有效、 更节省成本。本章内容提要本章内容提要?? 软件质量管理的基本概念??

软件质量控制?? 缺陷预防?? 缺陷预防?? 质量体系?? 软件项目 质量管理计划（ 案例）?? 缺陷跟踪工具bugzilla第二节第二节 软件质量控制软件质量控制?? 质量控制(quality control, qc)是确定项目

结果与质量标准是否相符， 并及时纠 正产品缺陷的过程。?? 质量控制的主要手段是验证与确认( v v )?? 质量控制的主要手段是验证与确认( v v )?? 验证（ verification） :是否正确地构造了 产品？以开发者的视角 进行。?? 确认（ validation） :是否构造了 正确的产品？以用 户 的视角 进行。软件项目中的软件项目中的qcqc活动活动需求分析需求评审界面原型需求确认需求确认设计设计评审编码代码审查系统测试确认测试测试开发质量控制方法质量控制方法质量控质量控制方法静态方法： 评审技术评审代码评审 动态方法： 测试单元测试集成测试确认测试 技术评审（技术评审（technical

reviewtechnical review） ）?? 技术评审是指在完成一项工作后，

把工作产品分发给合作者， 让合作者检查其中的缺陷。

然后开会讨论工作产品并产生需要返工的缺陷列表表。?? 技术评审的主要对象： 需求和设计规格说明、测试计划、 用 户 手册等。技术评审流程技术评审流程?? 组织召 开评审会议： 一般应有3~5个相关人员参加， 会前每个参加者做好准备， 评审会议一般不超过两个小时。?? 在评审会议上， 由开发小组对提交的评审对象进行讲解。?? 评审组可对开发小组提问， 提出 建议和要求，展开讨论。??

会议结束时必须做出 以下三个决策之一：?? 接受该产品， 不需要做修改。?? 由于错误严重， 拒绝接受。?? 暂时接受该产品， 但需要对某一部分进行修改。技术评审流程技术评审流程?? 评审报告与记录： 对所提出 的问题要进行记录， 并产生一个评审报告。同行评审（同行评审（peer reviewpeer review） ）?? 同行评审是一种特殊类型的技术评审。?? 由与工作产品开发人员 具有同等背景和能力的人员 对工作产品进行技术评审， 因此非常有利人员 对工作产品进行技术评审于发现工作产品中的问题。因此非常有利代码评审（代码评审（code reviewcode review） ）?? 编码阶段的一种技术评审， 由一组人员 对程序进行阅读和静态分析， 可以很有效地检查程序代码中的缺陷。?? 评审内 容： 程序是否符合编码规范， 程序结构是否合理， 算法和程序逻辑是否正确， 程序性能怎样等。?? 很多 程序逻辑错误很难通过测试发现。缺陷跟踪缺陷跟踪?? 缺陷跟踪是指从缺陷被发现开始到被改正为止的整个跟踪流程。?? 缺陷跟踪一般需要软件工具支持。