铝单板包工包料多少钱一平方

铝单板项目

市场分析

一、项目背景分析

铝单板是指经过铬化等处理后，再采用氟碳喷涂技术，加工形成

的建筑装饰材料。氟碳涂料主要是指聚偏氟乙烯树脂（KANAR500），

分底漆、面漆、清漆三种。

目前，我国铝单板行业生产企业数量较多，铝单板行业企业数量

已经超过1000家，大多少企业产能小于50万平方米/年。2019年我国

铝单板行业产能约2705万平方米。

近几年，国内铝单板行业平均价格整体呈现增长态势，铝单板均

价从2014年的205元/平方米增长到了2019年的220.2元/平方米。

铝单板是近几年发展最快的建筑装饰材料之一。我国20世纪90

年代初才引进第一条生产线，经过10多年的发展，中国已一举成为世

界上最大的铝单板生产国和消费国。目前全国铝单板生产厂家主要集

中在华南、华东及京津经济发达地区，企业主要有佛山市铝翼新型建

材有限公司、方大新材料（江西）有限公司、精工控股集团有限公司、

金筑铝业（天津）有限公司、东阿蓝天七色建材有限公司。

受我国经济整体环境和新环保法实施的影响，铝单板行业完成主

营业务收入、利税、利润同比增速均下滑10个百分点以上，企业亏损

面增大，账期延长。铝单板行业优胜劣汰，形成了京津冀、上海周边、

广东、山东集聚，江西、安徽、湖北、四川等地区有少数生产企业的

格局。随着行业的整合和发展，大量小型企业将被淘汰，大型企业，

特别是创新型企业将会快速发展。据中国轻工业信息中心统计，铝单

板行业规模以上企业2000余家，以内资企业为主，中、小型企业占绝

大部分。累计完成工业总产值、工业销售产值同比继续保持近20%左右

的增长，但增速持续回落。

从国内行业本身发展来看，铝单板行业整体的技术装备水平虽然

比较高，但是企业之间良荞不齐，其规模小、设备简陋、管理粗放、

标准质量意识差的企业也为数不少，甚至个别企业仍停留在家庭作坊

式的生产阶段，质量难以保证，更谈不上规模效应；另外，市场不规

范，无序竞争，个别不法厂商以次充好，搅乱了市场秩序。采用劣质

铝板（以普通铝板代替幕墙专用铝板）或涂料（以聚脂漆甚至丙烯酸

漆来代替氟碳漆）制做的铝单板，本身的强度和耐侯性等性能大幅度

降低，严重威胁到建筑工程的质量。对整个行业来说，也极大地损害

了铝单板本身的信誉。再有，在快速发展中出现了盲目的低水平重复

建设现象。最近几年新增生产能力过多，且大多数为低水平重复建设，

导致市场失衡、不规范经营和价格扭曲。

二、弹性系数法

弹性系数亦称弹性，弹性是一个相对量，它衡量某一变量的改变

所引起的另一变量的相对变化。弹性总是针对两个变量而言的。例如，

需求的价格弹性系数所考察的两个变量是某一特定商品的价格和需求

量，而能源弹性则是考察经济总量指标与能源消费量之间的关系。

一般来说，两个变量之间的关系越密切，相应的弹性值就越大；

两个变量越是不相关，相应的弹性值就越小。

而弹性分析方法处理经济问题的优点是简单易行，计算方便，计

算成本低，需要的数据少，应用灵活广泛。但也存在某些缺点：一是

其分析带有一定的局限性和片面性，计算弹性或作分析时，只能考虑

两个变量之间的关系，而忽略了其他相关变量所产生的影响；二是弹

性分析的结果在许多情况下显得比较粗糙，弹性系数可能随着时间的

推移而变化，以历史数据推算出的弹性系数预测未来可能不准确，许

多时候要分析弹性系数的变动趋势，对弹性系数进行修正。

（一）收入弹性

收入弹性就是商品价格保持不变时，该商品购买量变化率与消费

者收入的变化率之比。

（二）价格弹性

价格弹性就是商品需求的价格弹性。某个商品需求的价格弹性是

指当收入水平保持不变时，该商品购买量变化率与价格变化率之比。

（三）能源需求弹性

能源需求弹性可以反映许多经济指标与能源需求之间的关系。能

源消费可以分解为电力、煤炭、石油、天然气等消费，反映国民经济

的重要指标包括社会总产值、国内生产总值、工农业总产值、国民收

入、主要产品产量等，可按这些指标计算不同的能源弹性。

能源的国内生产总值弹性，是指能源变化率与国内生产总值变化

率之比。

三、消费系数法

消费系数是指某种产品在各个行业（或部门、地区、人口、群体、

特定的用途等）的单位消费量。消费系数法是对某种产品在各个行业

的消费数量进行分析，在了解各个行业规划产量的基础上，汇总各个

行业的需求量，从而得出该产品的总需求量。

以部门或行业消费为例，预测的具体程序是：

分析产品工的所有消费部门或行业，包括现存的和潜在的市场。

有时产品的消费部门众多，则需要筛选出主要的消费部门。

分析产品在各部门或行业的消费量，与各行业产品产量，确定在

各部门或行业的消费系数。

四、行业竞争结构分析

行业竞争结构是指行业内企业的数量和规模的分布。一般按市场

集中程度、进人和退出障碍、产品差异和信息完全程度等方面体现的

不同特征分为完全竞争、寡头垄断、双头垄断、完全垄断四种类型。

（一）五因素分析模型

20世纪80年代，哈佛大学教授迈克尔波特在其名著《竞争策略》

中，提出了一种结构化的竞争能力分析法。波特认为一个行业中的竞

争存在五种基本的竞争力量，即潜在的进入者、替代品的威胁、客户

讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争对手之间的抗

衡。供应商和购买者之间讨价还价可视为来自“纵向”的竞争，其他

三种力量视为“横向”的竞争。

1．行业新进入者的威胁

指行业新进入者对行业已有企业的威胁，行业新进入者可能会挤

占一部分现有企业的市场份额，减少原有的市场集中度；或是带来了

行业原有资源供应的竞争，引起行业生产成本的上升，导致现有企业

利润下降。威胁的大小取决于行业的进入障碍和可能遭遇的现有企业

的反击策略。

2．供应商讨价还价的能力

指供应商通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力来影

响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。影响企业与供应商之间

关系及其竞争优势的因素，包括供应商的数量、品牌、产品特色和价

格，企业在供应商的战略地位，供应商之间的关系，从供应商中间转

移的成本，购买者采购的部件或原材料产品占其成本的比例，各买方

之间是否有联合等。

3．替代品的威胁

替代品是指能够满足客户需求的其他产品或服务，新技术或社会

需求的变化往往导致新产品的出现，替代原有的产品，缩短了原有产

品的生命周期，也影响了原有产品的定价与盈利水平。替代品的威胁

主要包括三个方面：替代品在价格上的竞争力、替代品质量和性能的

满意度、客户转向替代品的难易程度。替代品对企业不仅有威胁，也

可以带来新机会。如果企业技术创新能力强，能够率先推出性价比高

的新产品，就可以在竞争中保持领先优势。

4．现有企业的竞争

这是五因素中最重要的竞争力量。包括行业内竞争者的数量、均

衡程度、增长速度、固定成本比例、产品或服务的差异化程度、退出

壁垒等，现有企业的竞争决定了一个行业内的竞争激烈程度。同时，

还要考虑竞争者目前的战略及未来可能的变化、竞争者对风险的态度、

竞争者的核心竞争力等方面。

5．客户讨价还价的能力

客户要求企业降低价格，提供更高质量的产品和服务。并使行业

内的企业相互独立，从而导致行业盈利水平的降低。客户讨价还价的

能力取决于客户的集中程度、产品市场的集中程度、客户自身垂直整

合能力、客户对产品的了解、市场供求情况等因素。

从战略形成的角度看，五种竞争力量共同决定行业的竞争力和获

利能力。对同一行业或不同行业的不同时期，各种力量的作用是不同

的。显然，最危险的环境是进入壁垒低、存在替代产品、由供应商或

者客户控制、行业内竞争激烈的市场环境。行业的领先企业可以通过

战略调整来改变行业的竞争格局，谋求相对优势地位，从而获得更高

的盈利。

（二）行业吸引力分析

行业吸引力是企业进行行业比较和选择的价值标准，也称为行业

价值。行业四引力取决于行业的发展潜力、平均盈利水平等因素，同

时也取决于行业的竞争结构。

行业吸引力分析是在行业特征分析和主要机会、威胁分析的基础

上，找出关键性的行业因素。一般影响因素有市场规模、市场增长率、

利润率、市场竞争强度、技术要求、周期性、规模经济、资金需求、

环境影响、社会政治与法律因素等。从中识别出几个关键的因素，然

后根据每个关键因素相对重要程度定出各自的权数再对每个因素按其

对企业某项业务的经营的有利程度逐个评级，其中：非常有利为5，有

利为4，无利害为3，不利为2，非常不利为1，最后加权得出行业吸

引力值。权重表示了该因素的重要程度，分值在0～1之间。

因为行业结构和行业分析因素提供的信息是局部和静态的，考虑

到大多数情况下每个行业都处于不断地变化之中，所处的宏观环境也

在不断变化，给行业带来新的机会和威胁，因此，行业吸引力的大小

应该把行业本身的特征和宏观环境的变化带来的主要机会和威胁结合

起来进行评价，才能真正作为企业战略选择的依据。

五、企业竞争能力分析

企业竞争能力分析，主要基于企业内部要素进行分析评价，它取

决于行业结构和企业相对市场竞争地位。企业竞争地位可以通过一些

信号反映出来，涉及因素包括行业竞争能分析与竞争对手分析两个层

面，前者揭示了行业中各企业关键的成功要素和区别行业成功者的重

要因素，后者提供了判断竞争企业强势和能力的信息。

企业竞争能力分析工具主要包括竞争态势矩阵和企业核心竞争力

分析等。

（一）竞争态势矩阵

竞争态势矩阵(CPM),是通过行业内关键战略因素的评价比较，分

析企业的主要竞争对手及相对于企业的战略地位、所面临的机会与风

险大小，为企业制定战略提供竞争优势的分析工具。分析步骤如下：

1．首先确定行业中的关键战略因素。如市场份额、生产规模、设

备能力、研发水平、财务状况、管理能力、成本水平等，这些是行业

的关键成功要素和竞争优势的决定因素。不同行业的关键成功因素可

能完全不同，比如对华为、联想、中兴等科技密集型行业，申请一定

数量的专利证书是其保持核心竞争力的关键战略，而对于传统的钢铁、

石化、发电等资源密集型企业，获得一定数量的资源则是其保持核心

竞争力的关键。

2．根据每个因素在该行业中成功经营的重要程度，确定每个因素

的权重，从0（最不重要）到1（最重要），权重和为1，同一因素在

不同行业的权重可能是不同的，反映了该指标对不同行业竞争成功的

重要性不同。

3．筛选出主要竞争对手，按每个指标对企业进行划分。对该行业

中各竞争者在每个要素上的能力相对强弱进行评价，评价分数为1（最

弱），2（较弱），3（相同），4（较强），5（最强），在特定指标

上得分最高的企业就拥有在那个指标上的竞争优势，其得分与其竞争

对手得分的差值反映了其优势的大小。

4．将各要素的评价值与相应的权重相乘，得出加权评分值。

5．汇总得到企业的总加权分，通过比较确定处于竞争能力最强和

最弱地位的公司，以及被评价公司之间竞争优势的差异。

（二）核心竞争能力分析

1．基本概念

核心竞争能力是一家企业在竞争中拥有的比其他企业更具优势的

关键资源或活动，它具有竞争对手难以模仿、不可移植，不随员工离

开而流失的特点，它对公司的竞争力、市场地位和盈利能力起着至关

重要的作用。在实践中，不同企业所表现出来的核心竞争力是多种多

样的：如独特的企业文化，生产高质量产品的技能，创建和操作一个

能够快速而准确的客户订单系统的技能，生产高质量产品的技能，良

好的售后服务能力等。

核心竞争能力对战略制定的重要意义在于：它能够给公司带来具

有宝贵竞争价值的能力，具有成为公司战略基石的潜力，为公司带来

竞争优势。

2．成功关键因素分析