海尔洗衣机的营销营销组销组合组合策合策略策略
海尔的尔的成的成功成功，与其与成其功成功的营的销营战略战略密不密不可不可分可分。本文以文以海尔的尔的双动双动力洗力洗衣机衣机为机为例为例，重点重点分点分析分析了其营销的销的组的组合组合策合策略策略。
一、定价定价定价定位定位
“要么不干，要干就要争第一”，海尔名牌战略的核心思想就是要干最好的，争最优、创最佳、追求卓越。海尔这个名牌并不是靠铺天盖地的广告狂轰滥炸吹出来的，而是凭借高科技，以质量取胜。
在目前国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的条件下，许多厂商都采取了降价销售、买一送一、清仓大甩卖、特价销售等促销手段。这些促销手段，有一个共同的缺陷，即眼睛只盯着某种具体商品，希望通过这些宣传促销活动，提高该商品销售额和市场占有率。这些行为在很大程度上仍然停留在以推销产品为中心的“产品促销”阶段。相反，海尔所开展的这些宣传促销活动，则已不是仅仅针对某种具体产品而进行的，而是都集中于一个共同的目标——海尔品牌。
自从长虹为了成为彩电行业的垄断者，产品价格全面下降30%，挑起了第一次彩电价格大战以来，在中国的家电市场，已经有不下数十家家电企业曾经提起价格的屠刀，因此，降价似乎已经成了占领市场的
不二法则。然而我们仔细观察不难发现，作为家电企业的老大，海尔似乎总是远离降价，其所有产品都始终如一的保持着较高的价格。“双动力”洗衣机刚推出市场之际，其2780元的市场价格也比其它洗衣机产品普遍高出300～500元。而它的市场占有率始终占据市场的前三名，在大多数产品的高端市场，牢牢占据着老大的位置。这一切，都是因为海尔坚定地实施品牌战略的结果。凭借其良好的品牌形象打价值战，而不是打价格战，这正是海尔高人一筹的地方。
二、品牌品牌战牌战略战略
所谓品牌战略，就是把品牌看成企业发展的第一要素，强调通过品牌树立企业及产品的差异化形象。品牌使海尔集团在参与国内外的市场竞争中获得了持续发展的竞争优势，表现出强劲的竞争力。
海尔品牌策略的核心是凸现服务优势和强调技术与创新。在缺乏诚信和好的服务理念的时期，海尔的策略更加关注于服务。这个时期，海尔以其独特性、差异性、价值性和延展性获得了消费者的信赖。
海尔品牌的独特性，除表现在产品质量、服务、信誉等方面外，更重要的是它独特的成长过程。海尔品牌策略经历了三个不同的发展阶段，它们分别是：名牌战略阶段、品牌多元化战略阶段和品牌国际化战略阶段。
海尔品牌凝聚了高质量的产品、人性化的服务、迅速反应市场的能力和强大的市场整合力等一系列竞
争资源及其资源的相互协调与融合，这也形成了海尔今天的品牌优势。海尔凭借其高质量、人性化、“真诚到永远”的服务赢得了广大用户的尊重和忠诚。其理念的领先和水平的差距，也造就了海尔品牌与其他家电品牌的差距和差异。
对于顾客来说，品牌的价值性主要表现在他们对品牌的认同上。现代市场经济是信用经济。海尔作为一种知名品牌，不仅得到我国广大用户的认同，也为世界所公认，具有难以估算
的品牌价值特性。
品牌之所以成为海尔的核心竞争力，首先在于品牌具有“天然”的延展性。因为经过科学
而有效运作的品牌有了知名度美誉之后，这个品牌就可以获得良好的市场信誉，得到消费
者的普遍认同。在赢得较高的品牌忠诚度后，企业就要靠该品牌在其它产品上的拓展与延伸，使新产品借助于成功品牌的市场信誉在节省促销费用的情况下顺利地占领市场。
当人们提起海尔，能够自然的联想到服务好、值得信赖，在同等质量的情况下，消费者仍
然愿意多花几百元购买“海尔”的品牌价值，其实消费者购买的就是海尔始终如一的“真诚”。而在服务差异越来越小的时代，海尔则更注重于创新。海尔的创新既是战略的、观
念的，又是技术的，同时也是组织和市场的创新。
销售特色
三、销售特色
如果说服务也是产品的话，那海尔的销售服务就是产品中的精品。与消费者之间零距离，
随时了解他们的想法，及时跟踪服务，把服务向全方位拓展，这就是海尔的服务精神。在20世纪80年代，中国家电业处于快速成长的阶段，由于市场处于卖方向买方转变的阶段，大多数国产的家电普遍质量较差、可靠性低，且缺乏完备的售后服务。而就在此时，海尔
打出了“真诚到永远”的品牌口号，突出海尔的品牌理念，构建海尔的服务优势，并把
“海尔”的“真诚”表现的淋漓尽致。
在国内海尔的售后服务用户称绝；用户打一个电话，45分钟就可上门服务。他们这种“视用户为父母，用户永远是对的”的服务理念为海尔树立其品牌打下了扎实的基础。海尔集
团公司还郑重向消费者推出海尔全程管家365服务新概念，也就是说，海尔家电全程管家
服务人员一年365天为用户提供全天候上门服务。这就将海尔服务以更直观的方式传达给
消费者，获得了消费者的认同。
渠道管理
四、渠道管理
在新经济时代，由于电子商务的发展，靠打价格战发展的经销商生存空间将越来越小，传
统的搬箱子型经销商将会逐渐被淘汰出市场，为了实现海尔与渠道的双赢，海尔实行了个
性化营销，根据不同渠道的特点，进行专业化的分工。海尔为自己的“双动力”洗衣机的
渠道代理商规划出了五个发展方向：(1)物流商：拥有物流运作能力的代理商可以成为海
尔在各个区域的物流配送商。(2)渠道运营商：拥有自己的销售网络，有区域的渠道运营
能力。(3)服务提供商：拥有技术服务能力及服务网络。(4)资源增值商：有资源整合及增
值能力。(5)零售商：有强大的最终用户销售能力。
海尔针对不同的代理，制定了不同的代理政策，提供不同的支持。其渠道管理是十分严格的，每个地区只设一家核心代理商，作为物流平台和服务中心，分区域控制，每个大区采
用不同的专卖标志、进行不同的抽奖，免去了串货之忧。为此，海尔规定了成为核心连锁
加盟代理的条件，同时还实施了14项渠道建设的举措。
产品差异化
五、产品差异化
当前市场竞争日趋激烈，同类产品同行业之间的竞争几乎到了白热化的地步。难怪不少厂
长经理感到生存危机压力越来越大。其实，市场并非铁桶一般无一丝缝隙，而是充满着差
异性。市场总是能创造出来的，用“差异化”产品去挤占市场不失为市场竞争制胜的一个
“法宝”。海尔就善于独辟蹊径，用差异化产品不时掀起市场波澜，形成持续不断的市场
热点，海尔的“双动力”洗衣机就是一个很好的例子。
海尔人认为，市场的地域广大，不同地区不同区域的特点不同，不同的消费者有不同的消
费需求，并且消费者的需求会不断变化。所以，市场的差异性要求不断开发出差异化的产品，让高、新、全的产品满足不同地区不同层次消费者的需求，才能在市场竞争中不断创
造市场和扩大市场份额。为此，海尔洗衣机既坚持名牌之路，又针对不同地区、不同环境
和不同消费群体，开发出层出不穷的“差异化”产品。(1)针对大中城市部分居民家庭住
房面积小的情况，推出全塑外壳、极限设计的“小神童”波轮全自动系列洗衣机，创造了
同类洗衣机中体积与容量之比最小的记录，深受大中城市居民的欢迎。(2)针对城市供求
越来越紧，水价不断上涨，又推出环保型专利产品“二和一”不锈钢内桶设计的“节水王”全自动洗衣机，节水50%，使洗衣机节水难题获得突破性进展。(3)针对洗夏季单衣、内衣、袜子等小件物品时因大洗衣机费水费电造成浪费的现象，推出迷你型即时洗“小小神童”
洗衣机，创造了小件衣物即时洗，内外衣分开洗，不同脏度不同颜色衣物分开洗的洗衣新
时尚。(4)针对消费者对波轮、滚筒、搅拌三种功能合一的洗衣机的需求，突破了技术上
的难题，创造了海尔“双动力”洗衣机，实现了洗涤干净无缠绕，其省水、省时更是做到
了消费者的心坎里。

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