对苏宁电器公司的SWOT分析
1、外部环境分析
（1）机会
1）具有扩大客户群的空间及产品细分市场。
目前苏宁进入了不到50%的可销售区域，在已进入区域的市场份额也并未达到应有的水平。随着中国经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的快速发展，中国人对家电将有更大的需求，因此公司未来仍有较大的店面及收入扩充空间。
2）出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会。
苏宁电器不仅拥有巨大的中国市场，同时也有可能以绝对优势参与今后的国际竞争。中国家电制造商的低成本以及制造行业的产品日趋国际化，为今后苏宁电器带着中国的产品参与国际竞争积累了一定资本。
（2）威胁
1）将出现进入市场的新竞争对手。
随着中国经济的快速发展，中国这一巨大的市场不仅仅苏宁电器及几家中国零售巨头独享的天地，外资巨头随时有可能进入，他们先进的理念、充足的资本将会分享中国零售商的利润，利润的减少将成为企业的最大威胁。
2）某些城市出现饱和现象，市场需求减少。
随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。家电行业属于耐用品行业，一个空调至少可以使用3-5年，而苏宁电器的利润大部分来自于耐用家电的利润，不能像其他企业有其他方面的获利点，所以苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。
3）易受到通货膨胀的影响。
伴随中国经济快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升，通过价格传导，导致家电零售上陷入加价导致需求减少和不加价导致利润减少的矛盾中。
2、内部环境分析
（1）优势
1）有形资产优势
①充足的资金。
苏宁电器已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，用充足的资金可以扼制不停地在追赶苏宁电器的诸多零售商的快速扩充，同时也可以使苏定电器可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。
②具有吸引人的地理优势。
苏宁电器的店面选址一般为比较繁华的地段，如果家电行业出现相对饱和的一天，这使得苏宁电器可以转产到其它更赚钱的行业，为其提供了相应保证。
2）无形资产优势
①政府大力支持。
苏宁电器作为中国家电连锁业的开路先锋，为中国的经济发展做出了不可磨灭的贡献，造福了亿万中国民众；苏宁电器十八年来的发展，中国政府是历历在目的，中国政府很期望这样的有潜力的企业能够走出国门参与国际竞争，很希望苏宁电器这一中国品牌成为家电业的“沃尔玛”。政府的大力支持可以保证苏宁电器在未来一段时间内在中国本土茁壮成长。
②具有优秀的品牌形象，良好的商业信用。
苏宁电器历经十八年的发展，这一品牌已经深入人心，盛赞颇多，这对于苏宁电器的未来能够吸引更多消费者的光顾奠定了基础。
3）技术技能优势
扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器的发展保障。细节化服务已经成为苏宁电器的核心竞争力，差异化的服务方式将为苏宁电器迎来更多的客源，近来苏宁电器实现了旺季当天送货的服务；2006年苏宁电器与SAP合作建立了信息平台，这对苏宁电器未来的科学决策奠定了数据基础；苏宁电器同时2006年不断加强了物流港等后台保障建设，目前已初具成效。
4）人力资源优势
苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率；自2002年苏宁在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的1200工程，到目前大量人力储备已经开始发挥作用。
5)组织体系优势
苏宁电器开始进入利润稳步增长阶段。几年来苏宁电器遍地开花，一家又一家的新店在全国各地开设，目前已初具规模，到2007年年底，已达到632家店面；公司的发展战略已由原来的快速扩张进入到了优化管理阶段，不断地加强人才及信息系统建设。
6）竞争能力优势
①市场份额占领导地位。
苏宁电器相对于国美等中国的零售巨头利润率相对较高。到2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先，进入世界500强。
②与供应商保持良好的伙伴关系。
苏宁电器多年来的供应链资源积累可谓是其差异化的竞争优势。近年来零售巨头国美与制造商发生矛盾，而苏宁电器则与家电制造商及供应商保持着相对融洽的合作关系。
（2）劣势
1）企业内部管理。
①规模不经济。
随着苏宁电器规模的扩大，出现了规模不经济的问题。苏宁电器以前规模比较小，没有遇到过大企业管理的问题，当企业变大的时候，就会面临着组织瓶颈如何解决的问题。其实关于规模不经济，实际上是零售业都有的一个共性问题，如何注重单位面积的产出，如何注重人均的产出，包括可比店面的增长问题，这些本质的问题如果得不到解决，那么对零售业的发展会出现一些从基本面上的危机。对苏宁电器也是如此。
②对顾客的关注问题。
苏宁电器面临着如何解决企业怎样能够更多的关注顾客到底需要什么样的东西，到底需求什么样的商品，在顾客需求这些商品时，以什么样的方式，使得它的服务体验，能够被他所接受的问题。
③提升品牌和利润的问题。
虽然苏宁在国内有很好的商誉和利润率，但对苏宁的日后发展来说，还需要继续的完善管理，来提升企业的品牌和利润。
2）企业内部创新。
零售业现在是技术密集型的行业，不光是零售本身的销售技术，同时包括整个IT技术，互联网的，包括银行支付系统、整个物流规划、物流的设施和商业设计等方面成为我们现在讲的战略合作伙伴和合作资源。随着苏宁电器家电连锁的规模越来越大，其对生存环境的依存越来越重，所以就需要企业整体的提升，如研发能力、工艺质量、有效规模、制造业成本的提升和消费者观念的提升。虽然在国内零售巨头里的发展模式采取稳扎稳打的战略，并在不断创新上苦练内功，但其与国际巨头的创新理念上相差甚远。
3)企业对B2C网购平台运营经验不足并存在许多问题。
苏宁电器于2009年8月18日开始上线并偿试运营网上商城，它是苏宁电器集团不同于实体店的网上销售平台，直接面对客户B2C网上商城。2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台"苏宁易购"将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。在苏宁电器涉入B2C领域仅仅不到半年的时间里，除了经验不足，还存在着很多不完善的地方。
①苏宁网上商城的论坛不规范；
论坛的规范性有助于客户了解产品，了解苏宁促销活动，同时也可以向企业提出疑问，如送货时间，以及网上商城购买的东西与实体店购买有什么区别等等，客户也可以通过看论坛里其他人的问题及员工的解答，可以解除心中的疑问，放心购买，但苏宁在这方面却做得不是很好。
②苏宁网上商城体验感不强； 
    消费者基于传统消费习惯更倾向于可见到实物的、体验式的消费，对于虚拟网络购物仍
心存疑虑。因为在其它B2C电子商务网站购物时，消费者往往会有一些的不良体验感：这就导致对虚拟商店的不信任、而且由于交互界面的技术性太强、需要长时间才能找到需要的商品、提供的图像和文字信息并不能促使消费者下决心购物。
③实体店与网上商城的价格冲突；
    网上商城上的商品定价是一个相当有难度的，它必须要保持网上商城的价格在一定时间内事稳定的，然而家电行业的价格变化太复杂，太随意，有的产品明显由受到季节影响，而且由于实施网上销售就导致网上商品价格比实体店低，如果一样就会导致网上商城没有竞争优势，这是一个相当难解决的问题。
苏宁电器发展对策（营销策略、产品策略和经营模式）
1、开辟新市场
1)继续开辟国内市场，发展农村市场，坚持店面的数量和质量平衡发展。
在世界范围里，中国的市场空间是非常大的，也是一个投资效率非常高的一个地域。苏宁
电器可以根据自己现有的情况，继续扩大企业在中国市场的占有。随着新农村的建设，苏宁电器可以更加关注农村市场的开辟。但面对着规模不经济的问题，苏宁电器应该坚持店面的数量和质量平衡发展。对店面的数量有总量控制，还要有年度增量的一个平衡问题。从2000年苏宁电器在全国进行快速扩张的过程中，一年只能开几个店或几十个店，06、07年苏宁基本上开店能力可以达到将近200个店。虽然苏宁电器有很强的能力进行开店，但还是需要从指标上进行要求。比如在城市的分布，店面的密度，店面的间距这些方面设定一些严格的内控指标。
2）开辟国际市场。
中国家电制造商的低成本以及制造行业的产品日趋国际化，对苏宁电器走向世界，与世界其他企业进行竞争提供了条件。同时，苏宁电器应该利用自己的优势，提高自身创新能力，提升企业整体实力，如研发能力、工艺质量、有效规模、制造业成本等。
2、推动前台和后台协同问题的解决。
针对前台和后台协同问题，苏宁电器应该建立多个应用管理系统，可以以SAP的生产系统
为核心，同时包括其他延伸的管理系统。最终建立一个ＳＯＡ平台，所有的公司都以任务为导向，以个人为导向，建立一个统一的工作平台。从后台建设来说，苏宁电器要注重物流基地的建设。同时以城市为中心，以重点核心城市为中心，建立城市配送中心，区域的物流中心已大区为单位，城市配送中心以地区本地化城市为单位。而且还可以建立两个呼叫中心，一个是客户服务的全国呼叫中心，另外一个是面向今后网络销售或是无店铺销售呼叫中心。苏宁还可以建立人才培养机制，如对零售业本身特色的蓝领工程、校园工程、店长工程和总经理工程。
3、业务运营和资本经营理性互动。
现在的苏宁电器已经是一个公众公司，不但要考虑企业和行业的发展，还要考虑跟投资者互动的问题。所以苏宁电器应该以业务经营为主导，资本经营为辅助，同时以自主扩张为主导，行业并购为辅助。企业的成长来自于资本市场对企业的评估，是来自于企业的自身的经营、管理方面。只有经营的增长，才能够获得稳定的估值和企业在资本市场的评价。企业应该尊重投资者，而不是在企业经营中一味地迎合投资者。从扩张角度来讲，苏宁电器有能力可以每年两百个店的扩张，而且从这样的能力和空间来讲，与其他零售业比较，是毫不逊色的，可以继续使用这种方式，但也不能忽略兼并的方式。
4、模式的变革和组织的优化上进行同步开展。
随着企业的规模的扩大，苏宁电器应该逐渐构筑一个大企业灵活高度统一的管理体系。这种管理体系应从三方面着手：
1）企业的规模化发展，与专业和管理相结合。
2）集中管控与属地化经营结合起来。

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