《管理学概论》
案例1．UPS公司最快捷的运送
美国联合邮包公司（United Parcel Service，简称UPS）雇佣了15万名员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨：“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。
UPS的工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作中的详细时间表。每个员工必须严格遵循工程师设定的程序工作，才能完成每天的定额任务。
这种刻板的时间表是不是有效呢？毫无疑问！生产率家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。比如，联邦捷运公司（Federal Express）平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件！
思考分析：
1．UPS在管理中运用了什么管理理论？
2．试分析这种管理理论在UPS的具体运用。
分析提示：
可以运用科学管理理论分析。
案例2．松下崛起的秘密
松下公司的电器产品在世界市场上早就闻名遐迩，被海内外企业界誉为“经营之神”的公司创始人松下幸之助，也因畅销书《松下的秘密》而名扬全球。现在，松下电器公司已被列入世界50家最大公司的排名之中，由此可见它的实力之雄厚、企业王国之庞大。1990年由日本1500多名专家组织评选的该年度日本“综合经营管理最佳”的15个公司，其中松下电器公司名列榜首。人们对该公司经营管理水平和社会形象予以高度评价，而作为该公司最高顾问的松下幸之助更是倍受推崇。
贫民出身的松下幸之助，刚踏入社会时是在一家自行车商行当学徒，当时每天的收入大约相当于0.25美元，生活之艰幸可想而知。美国著名科学家发明电灯的消息传到日本时，松下幸之助受到很大鼓舞。于是他决定辞去原有的有固定收入的工作，和妻子两个人在没有资金、工作经验几乎是零的情况下，着手创办新企业。1918年，松下电器公司正式成立。他的第一项产品是双插座接合器，制造工厂就在他家的客厅。这种电器可用螺纹固定在日光灯插座上，使得日本式房屋一个插座可同时插上两个插头，方便了广大居民，故生意十分兴隆，在不到10年时间内电器公司的业务就一跃而起，成为日本电器行业的领导者。松下公司之所以能有今天，是和松下先生管理有方、经营得法分不开的。
若把松下电器公司与差不多同时创办的美国通用汽车公司、电报电话公司等加以比较，就会发现这些公司因缺乏活力而落在松下公司之后。可以说，松下电器公司获得成功的一个重要因素是“精神价值观”在起作用。松下幸之助规定公司的活动原则是：“认清实业家的责任，鼓励进步，促进全社会的福利，致力于世界文化的繁荣发展。”松下先生给全体员工规定的经营信条是：“进步和发展只能通过公司每个人的共同努力和协力合作才能实现。”进而，松下幸之助还提出了“产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩”等七方面内容构成的“松下精神”。在日常管理活动中，公司非常重视对广大员工进行“松下精神”的宣传教育。每天上午八时，松下公司遍布各地的87000多名职工
都在背诵企业的信条，放声高唱《松下之歌》。松下电器公司是日本第一家有精神价值观和公司之歌的企业。在解释“松下精神”时，松下幸之助有一句名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司是会宽恕你的，把它作为一笔学费；而你背离了公司的价值规范，就会受到严厉的批评，直至解雇。正是这种精神价值观的作用，使得松下公司这样一个机构繁杂、人员众多的企业产生了强劲的内聚力和向心力。见过松下电器的人知道“NA TIONAL”，它不仅是松下公司电器产品商标，而且成为日本产品形象和经济起飞的象征。
与此同时，松下电器公司建立的“提案奖金制度”也是很有特色的。公司不仅积极鼓励职工随时向公司提建议，而且由职工选举成立了一个推动提供建设的委员会，在公司职员中广为号召，收到了良好的
效果。仅1985年1月到10月，公司下属的技术工厂仅有1500名职工，而提案多达7万5千多个，平均每人50多个。1986年，全公司职工一共提出了663475个提案建议，其中被采纳的多达61299个，约占全部提案的10％。公司对每一项提案都予以认真的对待，及时、全面、公正地组织专家进行评审，视其价值大小、可行性与否，给予不同形式的奖赏。仅1986年一年，松下电器公司用于奖励职员提案的奖金就高达30多万美元。当然，这一年中合理化提案所产生的效益则远远不止30万美元。正如松下电器公司劳工关系处处长阿苏津所说：“即使我们不公开提倡，各类提案仍会源源而来，我们的职工随时随地在家里、在火车上，甚至在厕所里都在思索提案”。
松下幸之助经过常年观察研究后发现：按时计酬的职员仅能发挥工作效能的20～30％，而如果受到充分激励则可发挥至80-90％。于是松下先生十分强调“人情味”管理，学会合理的“感情投资”和“感情激励”，即拍肩膀、送红包、请吃饭。
——拍肩膀。车间里、机器旁，当一个员工兢兢业业、一丝不苟操作时，常常会被前来巡视的经理、领班们发现。他们先是拿起零件仔细瞧瞧，然后会对着你的肩膀轻轻拍几下，并说上几句“不错”、“很好”之类赏识的话。
——送红包。当你完成一项重大技术革新，当你的一条建议为企业带来重大效益的时候，老板会不惜代价地重赏你。他们习惯于用信封装上钱款，个别而不是当众送给你。对员工来说，这样做可以避免别人，尤其是一些“多事之徒”不必要的斤斤计较，减少因奖金多寡而滋事的可能。
——请吃饭。凡是逢年过节，或是厂庆，或是职工婚嫁，厂长经理们都会慷慨解囊，请员工赴宴或上门贺喜、慰问。在餐桌上，上级和下属可尽情唠家常，谈时事，提建议，气氛和睦融洽，它的效果远比站在讲台上向员工发号施令好得多。
更令人叫绝的是，为了消除内耗，减轻员工的精神压力，松下公司公共关系部还专门开辟了一间“出气室”。里面摆着公司大大小小行政人员与管理人员的橡皮塑像，旁边还放上几根木棒、铁棍，假如哪位职工对自己某位主管不满，心有怨气，你可以随时来这里，对着他的塑像拳脚相加棒打一顿，以解心中积郁的闷气。过后，有关人员还会找你谈心聊天，沟通思想，给你解惑指南。久而久之，在松下公司就形成了上下一心、和谐相容的“家庭式”氛围。在与国内外同行的竟争中，松下公司的电器产品总是格外受人青睐。
思考分析：
（1）试分析松下先生的管理之道。
（2）“出气室”的作用何在？这种做法能给我们什么启示？
分析提示：
可以运用有关激励理论来分析松下的管理之道。
可以借鉴霍桑实验的理论观点来分析“出气室”的作用。
案例3．飞跃自行车厂的困境
飞跃自行车厂是一家以生产燃油助动车为主的国营老厂，现有职工850人，其中500人左右的年龄处在40—50之间，厂长张耀明本人已经53岁。全厂80%的销售额和90%的利润额来自于燃油助动车，该厂生产的燃油助动车90%是在当地销售的。然而，当地政府已发出通知，该市将在一年内禁止销售、三年内全部淘汰燃油助动车。飞跃厂面临了空前的困境。
以张耀明为首的厂领导班子做出了迅速减产并开发和转产新产品的决定。但是这两项决定遇到了多重的阻力。
迅速减产的一个直接后果是大量的员工将失业待岗，同时，企业无法获得足够的收入，因而要给那些下岗员工支付国家规定的工资将变得不可能。减产的方案还没有具体实施，一批又一批的车间工人已经来到厂部，表示坚决不同意下岗。
开发新产品的困难同样不小。飞跃厂如果转产电动自行车虽然有一定的可能性，但是，当时电动自行车的技术尚不成熟，飞跃厂对电动自行车技术的了解掌握还不够充足。有人给张厂长举荐了一位工程师，他具有一项电动自行车的重要专利。张厂长很想该工程师加盟飞跃厂，但该工程师开出的条件却
让张厂长犹豫不决。工程师的条件是飞跃厂一次性支付他50万的购房款以及每年不低于 12万的年薪，另外按销售额的0.1%提取奖金。张厂长认为，如果工程师的专利能够用得上，飞跃厂付出这样的代价还是值得的。问题在于，对于平均年薪只有2万元的全厂职工能够接受这样的条件吗？
后来，有家大公司主动上门提出兼并的方案：工厂整体迁移郊区，80%的员工继续上岗，原厂址另作他用。张厂长举棋不定，想想企业，想想职工，在想想自己本人兼并以后的安排，还有那些跟随他几十年的副职们将面临怎样的命运呢？张厂长在一次陷入沉思……
思考分析：
减产和转产以及兼并方案对于飞跃厂来说，面临的制约因素分别是哪些？
分析提示：
外部环境的因素影响和制约了组织及其管理目标的制定，它制约着一个企业可以做什么、不可以做什么或者暂时不能做什么。燃油助动车被禁止，显然是政府政策对组织的限制。张厂长可以提出各种转产的目标和方案，但是，目标和方案必须考虑环境的因素的制约，比如如果提出转产太阳能自行车，恐怕就不是一个合理的目标。因为从外部的技术条件来说，近期内实现太阳能自行车的设计、生产和销售，是不大可能的。
当张厂长在外部环境变化前，想通过自身的变化来摆脱困境时，显然又遇到了来自内部环境因素的制约：（１）人力资源和技术资源的制约。飞跃自行车厂现有的人力资源是与几年来的燃油助动车生产和销售相匹配的。飞跃厂缺乏转产电动自行车所需要的技术和生产条件，另外，目前助动自行车的技术条件还不成熟。（２）资金资源。当发现一位拥有电动自行车专利技术的人才，张厂长很想该工程师加盟飞跃厂，但该工程师开出的条件过高，使得张厂长犹豫不决。（３）张厂长犹豫不决的原因一方面是飞跃厂资金资源的限制，但更主要的一个阻力因素来自于职工的思想以及组织内部原有的利益格局。张厂长认为，如果工程师的专利能够用得上，飞跃厂付出这样的代价还是值得的。问题在于，对于平均年薪只有2万元的全厂职工能够接受这样的条件吗？职工和干部对是否应当化那个代价、是否应当让一个外面的人来打破组织内原有的分配机制的认同。由此我们也可以引发出另外的一个问题是，组织内的任何一项改革措施，哪怕是技术变革，其面临的最大阻力有时候并不是技术性，更多的可能是来自文化的阻力，因为任何一项变革都将打破组织内原有的关系格局和利益机制。
当有家大公司提出兼并方案时，张厂长本人的需要和动机又成为影响怎样决策的一个内部因素，52岁的张厂长不可能不考虑自己本人在兼并之后的安排，还有那些跟随他几十年的副职们将面临怎样的命运呢？这里，我们再一次看到了来自于人的因素的阻力。
可见，对于张厂长来说，当他在上述方案中做出决策的时候，内部人员的因素是要特别予以
考虑的。
案例4．科宁公司的经营计划
科宁是美国创建最早的公司之一，自1880年成功地制造了第一个灯泡以来，科宁公司一直以经营玻璃品的生产和加工为主，并且实行家族式管理。然而，这种经营战略也给它带来了许多问题：它的主干部门——灯泡生产在30年前曾经占据美国1/3的灯泡市场，而今天却丧失了大部分的市场；电视显像管的生产也因激烈的市场竞争而陷入困境。这两条主要的生产线都无法为公司获取利润。
面对上述情况，公司既希望开辟新的市场，又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。为此，公司最高领导层制定了一个新的战略计划，计划主要包括三个方面：第一，缩小类似灯泡和电视显像管这样低产的部门；第二，减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品的生产；第三，开辟既有挑战性又具有巨大潜在市场的产品。
第三方面又包括三个新的领域：一是开辟光波导器生产——用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到40亿美元；二是开辟生物工程技术，这种技术在食品行业大有前途；三是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希望能够在这方面能够达到全美同行业中的第一或第二位的地位。
科宁还有它次一级的目标。例如，目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达的国家扩展业务。
很明显，科宁正在进行这一个雄心勃勃的发展计划。公司希望通过提高技术、提高效率，以获得更大的利润。但是，在进行新的计划中，科宁也遇到了许多问题。例如科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给人的印象是要保持原来的基础，而不是获得利润。
思考分析：
（1）请你概述科宁公司的战略计划和战术计划。
（2）你认为科宁公司的中长期计划和短期计划是什么？
分析提示：
战略计划是确定组织在未来一段时间内的战略构想和总的发展目标的规划，具有长期性、全局性和指导性的特点，而战术计划则是战略计划的具体化，具有具体性、详尽性、可操作性的特点。
长期计划规定组织在未来较长时期的目标以及为实现目标所采取的措施和步骤。短期计划通常是年度计划，或者所涉及的时间跨度较短。中期计划是介于两者之间的。注意：在分析时，不要太拘泥于时间期限。
案例5．某齿轮厂扭亏为盈
某齿轮厂连年亏损，上级公司任命了一名新厂长。新厂长上任以后，把企业经济效益作为全厂追求的目标，把定额成本作为主要的判断、控制标准，把定额成本交给员工在生产过程中自觉控制，并把分配机制同时引入定额成本中。每个职工每生产一件合格产品，就知道自己应该得多少工资，当成本有所变动时，就知道自己的工资会受到什么影响。职工生产的合格产品数量越多、降低的成本越多，就多得工资，企业也得到了更大的经济效益。新厂长
实行这样的管理，使职工干起活来有目标、有标准，时时检查、控制自己的生产过程，充分调动了生产积极性，头四个月工厂保本，扭转了亏损的局面，从第五个月起就开始盈利了。思考分析：
（1）这位新厂长采用的是什么管理方法？
（2）说明这种管理方法在该厂的具体运用。
分析提示：
可以运用目标管理的理论和方法来分析。
案例6．王业震的管理之道
1982年11月，高级工程师王业震出任新港船厂厂长。新港厂是中国船舶工业总公司属下的一家较为大
型的企业，该厂实行党政分开，由厂长全面主持企业的生产经营活动。企业内部管理体制设置两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。该厂汇编成册的《部门及岗位责任制》计有两千多条、近百万字，管理工作趋于程序化、规范化和制度化。日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令，上级不可以越级指挥，但可以越级调查；下级也不越级请示，但可以越级投诉。每个人只有一个直接的上级，而每个上级直接管辖的下属为3-9人。归厂长王业震本人直接领导的有：4位副厂长、2位顾问以及计划经营科科长、质量管理科科长、办公室主任各1人。此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。
经王业震提议，新港厂规定：科长、车间主任以上的干部每天要深入现场，但在现场时间不超过2小时。王本人每天大约用1个半小时的时间到现场察看，除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何意见。他不赞成管理人员“顶班上岗”。认为“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是称职的管理者。有两位车间主任，每天提前进厂生炉子，然后成天在现场干活。下班以后工人们都走了，他们还逐一熄灯、关门。活每少干，任职的管理工作却没有搞好。王业震提议将此两人免职。有人说：“这样的好同志，为什么还要免职？”王厂长回答说：“这样的同志可以当班组长、工人、甚至可以评劳动模范，却不是称职的车间主任”。
忙于应付开会，是企业管理人员深感头痛的事情。王业震对此也作了改革。全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。全厂性工作会议统一由厂办安排。一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。王本人每周仅召集2次会议：一次是厂长办公会，一次是总调度会；此外他只参加每两周一次的党委常委例会。
王业震尽管领导6000多职工的企业，工作千头万绪，但他基本上是按时上下班，很少加班加点。每逢出差在外，他就委托一位副厂长代行职权，他本人不作“遥控”。他认为，企业不能过分强调个人的作用，不能只依靠个人威信、关系和经验来管理，而要重视发挥领导班子的整体功能，要更新管理观念和方法，促成管理的现代化。用他的话来说“事必躬亲是小生产的领导方式，在现代化大生产中要力求避免”；“我30%的精力用来处理眼前的事，70%的精力用来处理长远的事”。厂里曾委派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他购买主机控制台用的配件。那人到日本以后，却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途向厂里请示。王业震的答复是：“将在外，君命有所不受。你是全权代表，可以作主，不要遇事请示，那里的事你可以相机定夺。今后再挂电话来，电话费由你自己付”。
思考分析：

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