【VIP专享】TCL集团跨国并购案例分析

TCL集团跨国并购案例分析

在全球利率普遍偏低及企业现金宽裕等诸多因素的推动下，并购活动出现了继上世纪90 年代互联网鼎盛时期之后从未有过的高涨局面。全球2004 年以来的并购交易额已逾2.3 万亿美元。虽然在二十世纪九十年代末，全球第一次大规模的并购潮始发时，中国企业只能远观，根本无法参与其中。但现在，随着中国经济的向好与对世界经济影响的进一步扩大，中国企业实力的不断增强，他们必然会选择走出国门，到海外去寻求更广阔的成长空间，战略性海外并购就成为中国企业最有效进入海外市场的手段。TCL这个中国本土品牌近年来，继收购德国施奈德公司以后，又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资——实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。

跨国并购又称为跨境并购或国际并购，是并购在概念外延上的拓展，是并购在空间上的跨越国界。跨国并购的基本涵义为：一国企业为了某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。跨国并购是国内企业并购的延伸，即跨越国界，涉及两个或两个以上国家的企业、市场和政府控制下的法律制度的并购。

TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量。TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部

品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。

2009年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，5万多名员工遍

布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩

电及TCL、Alcatel品牌手机。2009年TCL在全球各地销售超过1428万台彩电，1612万部手机。2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。未来十年TCL 将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。

汤姆逊公司

汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类

电子生产商。汤姆逊的业务范围集中在视讯产品系列和数码处理等

领域，是一家工业和科技并重的世界级集团，其产品及增值服务系

列构成了完整的视听产品价值。汤姆逊至少在三个领域，当之无愧

地扮演着世界第一的角色：为媒体和内容商提供产品和服务的供货商、数码译码器供货商、家用电话供货商。其中，在媒体内容的制

作与传输领域，汤姆逊占有整个欧洲解码设备60%~70%的市场份额，并垄断了好莱坞几乎所有主要的内容传输与后期制作设备及其服务。仅在2001年，汤姆逊为好莱坞提供的DVD光盘就有1.92亿张，《珍珠港》、《侏罗纪公园》都是他们提供的后期制作。汤姆逊生产

的数字电视机顶盒市场份额居全球第一，中国许多电视台的传输与

接入设备也来自汤姆逊。在欧美的DVD碟片软件市场，汤姆逊下

属的碟片公司更有市场份额高达85%的垄断性占有率。同时，汤姆逊还是重要的网络背投技术及设备提供商。

并购情况简介

2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，

其中TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，Thomson出资1.551亿欧元持有另外33%的股份，合资组建的全球最大彩电企业TTE CORPORATION(简称TTE)在深圳隆重开业。

并购后，2004年7月31日TCL集团经营管理委员会扩大会议上，李东生公布了描绘TCL未来发展蓝图的“龙虎计划”：TCL旗下的多媒体电子、移动通讯终端产业要在3到5年的时间内进入世界前五强；家电、信息、电工、文化产业用3到5年的时间进入国内一流企业行列；2005年集团销售收入达到700亿元，2010年达到1500亿元，创建具有国际竞争力的世界级企业。

通过“龙虎计划”，可以看到TCL未来的美好愿景。然而，并

购背后却显出了资本隐患。当时的Thomson彩电业务一年亏损1.3

亿欧元。阿尔卡特的手机业务一年亏损0.8亿欧元，而2003年TCL 一年的净利润才约为0.57亿欧元。并购的前期是要用现金填补并购窟窿的，这就容易把资金链拉长，造成现金流风险。“造血”能力的不足，“输血”过量，便会引发资本黑洞——资金连断裂，导致企业“休克”或“死亡”。

基于原有数据分析，并购后，TCL并未掌握Thomson在欧洲的销售渠道，而把战略重心都放在了北美，TTE经过两年三次的重组，

以及和沃尔玛、百思买等大客户合作良好及北美市场CRT向平板过渡缓慢，TTE北美业务已经大大改善。当李东生稍有喘息，TTE欧洲在2005年却出现巨亏6000万欧元，和预期相差太大。

由于TTE欧洲的销售渠道是以销售CRT见长的欧洲业务模式。落后的产品不能及时适应市场的转变，

以及新产品研发上市缓慢，TTE欧洲的市场就成了“闭路”。而这时，TCL在国内所擅长的促

销战，因资金链吃紧及业务模式不同，在欧洲市场也就发挥不了什么作用。TTE欧洲的巨亏也就不足为奇了。

直到2005年7月，TCL以1亿港元接手Thomson在欧美400

多人的销售团队。本打算从生产、研发到销售整个环节都可以更有效的驾驭这个“巨无霸”企业。但是接手后，却发现文化不相容、供应链整合缓慢，研发落后、新品上市缓慢、产品售价没有竞争力，到最后不得不对TTE欧洲进行业务重组。

欧美市场是一个成熟而又高端的大容量市场，任何一家中国的电子企业都梦寐以求的进入来分一杯羹。可在欧美市场也形成了垄断格局，接受一个新品牌也是难上加难。更何况，欧美市场还对中国企业还设置了重重壁垒。所以，选择跨国并购，TCL并购Thomson，进入欧美市场，无疑是一个最快捷的方式。

前Thomson高管出身的原TTE总裁AlArras曾说，过去Thomson电视机业务出现亏损，是因为缺乏投资和于不同市场维持两个品牌是有难度。而现在，这些问题并未得到根本解决。TCL多媒体主要运营了三个品牌，北美——RCA；欧洲——Thomson；新