共享健身房的商业模式

作者：汪思凡

来源：《现代经济信息》 2018年第10期

汪思凡苏州大学东吴商学院

摘要：在当下，互联网 + 技术方兴未艾，共享健身房遍地开花，本文以乐刻共享健身房为例，运用商业画布方法探究此类新兴健身房的商业模式。

关键词：互联网；共享健身房

中图分类号：G812 文献识别码：A 文章编号： 1001-828X(2018)015-0358-02

引言

随着网络技术的迅速发展，社会发生了巨大改变， “互联网 + 传统行业”这一新的经济形态不断得到发展。国家号召支持健身休闲企业发展以适应群众多样化体育需求日益增长。由于对“互联网 + 健身”的双重利好政策，运用 O2O 平台的健身产业成为创业者的新蓝海。其中，实施覆盖社区一公里计划的共享健身房更是发展迅猛。

虽然共享健身房是热门话题，但因其多数产生于 2005-2006 年期间，如乐刻、趣泡吧、超级猩猩等等，现仍处于市场培育阶段，所以学术层面关于共享健身房的商业模式探究较少。本文试图分析其商业模式，并讨论此模式优化方向。

一、共享健身房的经营模式

经营模式是指企业运用何种方式来运营企业，最终达到企业发展宗旨和理念。

共享健身房以满足居民 1 公里内的健身需求为目标打造“轻健身房” 。相比传统健身房上千平方米的面积，共享健身房是仅拥有约三百平米的社区式健身房。健身房主打团操课，顾客通过线上约课，线下扫码自动开门和启动设施。相较于传统健身房年卡费用昂贵，私教承担销售工作，乐刻共享健身房是自助和低价包月的模式代表，已经在全国各社区、商务区拥有 200 家连锁门店。目前，乐刻还开展商城业务，销售运动鞋服、营养补剂和健身器材。乐刻以“教练脱媒” 、 “场地共享”为核心理念，即未来乐刻不向顾客提供场地和教练，仅仅通过网络平台将学员需求和教练提供服务的信息对接，成为健身领域的滴滴打车。

二、商业模式分析

商业模式是一个十分宽泛的概念，至今学术界也未形成统一认定。但是商业模式的特点是当学者们

全面系统地总结出一个成功企业的商业模式，此模式可以适用于各个行业。本文将运用商业模式画布分析共享健身房商业模式。商业画布包含 9 个商业模式构造块：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构。

1. 客户细分

客户细分是构成任何商业模式的核心。乐刻的客户主要有 3 类。首先，智能化健身房依托于手机 APP，因此乐刻的目标用户是会上网的手机用户，此类人群年龄阶段处于青少年到中老年。其次，由于面积和成本限制，场地内重器械数量和种类都较少，跑步机、动感单车显然满足不了健身达人的需求，所以乐刻针对的是初次健身或对健身器材要求不高的人群。最后，像瑜伽、瘦身塑形的团操课更会吸引女性的目光，女性消费者是乐刻需要挖掘的潜在顾客。

2. 价值主张

价值主张是面向客户的服务策略，考虑到顾客的真实需求，使企业在竞争对手中脱颖而出。在传统健身房行业中，由于其扭曲的商业模式，消费者、教练都苦不堪言。消费者被推销年卡，花费高额但锻炼频率低；私教背负经营指标，工资直接与销售业绩挂钩。健身房赚取的就是顾客缴纳的卡费，当收入扣除上千平方米的房租、水电费、工资后，传统健身房获利微薄。乐刻创始人乐活首推“轻健身”概念，倡导砍掉不必要的服务比如洗澡间，打造小而美的健身房。乐刻的核心理念是“教练脱媒” ，

顾客线上自由选择私教，私教的工资由底薪 + 课时费构成。乐刻健身房覆盖于离家和工作地点 10 分钟路程的周围，希望以较低的消费价格和方便的距离鼓励全民健身。

3. 渠道通路

渠道通路用来描述公司如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张。顾客购买月卡可以享受健身器材使用和团体操课。会员通过扫描健身器械上的二维码可以开启电路，运用乐刻微信公众号或者乐刻 app 来预约课程，利用预约系统可以充分提高场地的使用效率。乐刻从不打广告，CEO 韩伟曾说过让全国各地都有乐刻是最好的宣传方式。客户能从

4. 客户关系

一方面，乐刻注重消费者体验。目前乐刻会员卡存在一卡多人使用和跟随入门的情况，如果要避免此类现象的发生就必须线上实名认证，线下安装闸机。这样一来势必会牺牲用户体验，乐刻作为全民健身的倡导者，希望为顾客营造良好的健身氛围。另一方面，乐刻积极发展轻松、愉悦的社群文化，加强顾客对乐刻文化的认同感。顾客下载 app 就能够看见乐刻的推送消息以及其他会员的动态，还可以关注好友。

5. 收入来源

一方面，乐刻通过线下门店经营，通过消费者办理月卡、季卡、年卡而获得收入。乐刻在杭州成立的第一家概念店月卡是 99，现在各个地区普遍上涨到 179。据苏璐透露，在 300 平米的健身房里每天的访客可以多达 350 人次。另一方面，乐刻通过线上商城出售与运动相关的鞋服、器材获得收入。

6. 核心资源

核心资源有实体资产、知识资产、人力资源、金融资产之分。作为一家轻资产的健身房，乐刻的第一核心资源就是团操课程。乐刻有一个专门机构和 4 名教练一起设计研发课程而非纯粹购买国外版权。乐刻另一核心资源是主题式的装修风格。乐刻 200 家门店以统一的红、黑色为标准，配上动感音乐，让人印象深刻。

7. 关键业务

关键业务是用来保证企业商业模式确实可行的模块。乐刻 CEO韩伟曾说过，乐刻从不做线下宣传，消费者回家、上班的途中看见乐刻实体店就是最好的活招牌。乐刻目前主要业务是向全国拓展，目前其已经入驻杭州、南京、上海、北京、重庆、武汉、深圳、济南，未来还会覆盖到广州、成都等全国一、二线城市，成为健身领域的全家便利店，满足人们的运动需求。

8. 重要合作

重要合作描述的是商业模式有效运行所需要的供应商和合作伙伴之间的关系。第一，与供应商之间的合作。2017 年 6 月，乐刻与建材商 BH 集团展开战略合作，免费引进国内独家摇摆飞轮车。乐刻成为该建材商在中国大陆的首个合作对象。第二，与各企业的合作。同年 10 月，乐刻与绿地江苏首次合作，为绿地的住宅、社区、写字楼项目提供个性化的健身配套，打造健康、便捷的园区环境。在连锁物业方面，国美、万科、家乐福等知名企业都与乐刻进行开店合作。第三，与投资者的合作。据报道，2017 年，乐刻完成 3 亿元人民币的 C 轮融资，高瓴资本领投，华晟资本跟投，可见乐刻确实拥有潜在价值。第四，与政府合作。据调查，上海市杨浦区的市民健身中心就是采用 PPP 模式，乐刻为市民带来更好的休闲健身方式。

9. 成本结构

乐刻初期的成本支出主要是房租费、装修费、购买器材费用，正常营运后通常由教练工资、器材维修费用构成。目前，乐刻迅速向全国拓展，属于投入大量资本吸收新用户的阶段，因此推断其财务状况极大可能入不敷出。笔者认为，当乐刻未来开设数量级门店，在健身行业内会拥有绝对话语权，类似于滴滴打车垄断市场，彼时可以实现盈利。

三、模型优化建议

乐刻目前还未实现盈利，可以从增加收入、降低成本角度优化其商业模式。比如在经营的商城内引

进广告商获得额外收入；尽可能多构建重要伙伴关系，场地、器材由合作方提供，节省成本。当未来乐刻发展到一定规模，可以建立生态型商业模式。首先形成行业产业链，把控运动服装、饮食、装修等相关领域。同时进行多元化发展，作为健身行业的最前端，未来可以开展中端健康体检，后端医疗器械服务。

虽然本文只分析了乐刻一家共享健身房，但其他共享健身房商业模式大体一致。通过对乐刻的特殊性分析，能够总结出共享健身房商业模式的共性。