湘中意案例

伊莱克斯投资湘中意案例分析

一、公司背景简介

1.湘中意简介

我国家电行业经历过三次波浪式发展正在走向成熟。第一轮的佼佼者普遍靠引进国外先进设备技术迅速崛起，如海尔、容声、中意这样的家电制造商；第二轮则依靠新产品开发占领市场制高点，同业竞争日趋激烈；第三轮则依靠规模经济实现规模效益，家电产业进入兼并重组、优胜劣汰的新时代。中意是我国第一批家电企业的佼佼者，也是湖南首批上市公司之一，前身为长沙中意电器股份有限公司。

中意1983年转产电冰箱，至1986年4月投产第一台电冰箱，随后经历近10年的辉煌。

1990年投产冰柜，1993年是中意最辉煌的时期，中意冰箱进入全国同行业五强之列，年产32万台。

1993年10月2日，湘中意向社会发行人民币普通股6600万股（其中公司职工股660万股）,发行价每股人民币2.98元。

1993年12月20日，股票在深圳证券交易所上市交易，公司总股本18787万股，其中国有股9687万股，法人股2500万股，个人股(含内部职工股）6600万股。

1994年10月26日，粤甘化、粤美雅、川天歌、穗浪奇、白云山、粤美的、皖美菱、湘中意九家在深上市公司中列生活消费８类行业的利税十强。该年，中意冰箱在我国的市场占有率可以排到前五位，是长沙的利税大户。长沙市政府为表彰中意冰箱的杰出贡献，把中意公司附近的一条大道命名为“中意路”，至今仍存。

1996年因经营出现困难，主业冰箱部分与瑞典伊莱克斯公司合并，虽保证了冰箱产品的生产规模，但丢掉了品牌，而且带来合并后的巨额亏损。

1998年为保上市壳资源，在政府主导下被迫与环路公司重组，上市公司改名为湖南投资，湘中意退出历史，其家电资产重新组建长沙中意电器集团公司。

2003年,中意承受不了合资公司的拖累,同时为了吸引更多的外资,低价转让合资公司40%的股份，合资公司转为外资独资。

2004年,中意在进行企业改制的同时申报进入政策性破产程序,并由此承担近两千员工的失业补偿。

2008年底,政府正式批准中意破产。

2.伊莱克斯简介

伊莱克斯是位居世界家电三强之列的瑞典企业，是全球最大的厨房、清洁以及户外用途的家电制造商，产品包括冰箱、洗衣机、厨房用具、真空吸尘器、链锯、剪草机以及园艺拖拉机等。2003年，公司销售额为1,240亿瑞典克朗(170亿美元)，拥有员工77,000名。每年，伊莱克斯集团都向全球150多个国家售出5,500多万件家用和专业电器。伊莱克斯集团旗下拥有许多著名的电器品牌，比如：Electrolux(伊莱克斯)、AEG、Zanussi(扎努西)、Frigidair(北极牌)、Eureka和Husqvarna(胡斯华纳)。

1912年，发明全世界第一台家用真空吸尘器(LUX1)。

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1919年，伊莱克斯公司在瑞典斯德哥尔摩成立。

1925年，生产第一台吸收式冰箱，将食品保鲜技术引入厨房，解决了家庭食物保鲜难题。

1930年，出产第一台厨房嵌入式冰箱。

1940年，食品加工机进入市场。

50年代末推出第一款洗碗机D10。

1965年，在瑞典成立专业厨具制造厂。

1973年，开始生产厨房配套设备。

1984年，收购意大利扎努西公司，成为全球最大的厨房设备供应商之一。

2000年，悉尼奥运会厨房设备供应商。

2001年，在瑞典推出全新阐释集成微波炉概念的“联合”(Integration)炊具，荣获瑞典消费者协会和瑞典能源管理总局颁发一等奖。

2004年，雅典奥运会厨房设备供应商。

二、并购双方的意图：战略目标明确？时机合适？

1996年，已经辉煌十年的湖南本土冰箱品牌“中意”陷入困境，于是决定与伊莱克斯合资生产电冰箱。

1.伊莱克斯方面

伊莱克斯，这家总部在瑞典的跨国公司是全球最大的家用电器公司之一，其冰箱销量在欧洲排名第一。中国巨大的市场规模以及廉价的劳动力、土地等生产要素是吸引它开始中国市场征程的最关键因素。

其实，伊莱克斯进入中国市场的时候正面临竞争已经进入白热化阶段，也出现了许多著名的品牌，市场格局基本形成。常规而言，此时不宜进入中国市场。

但出于看好中国市场前景，秉承“市场没有迟到者”的哲学，伊来克斯还是决定进军中国市场。这与当时的跨国公司进军中国的热潮又很大的关系，加之中国政府对于外资的超国民待遇使很多跨国公司更加看好中国市场。而对于伊莱克斯，收购湘中意，既可以节省一大批建厂成本，又可以达到角逐中国家电市场的目标，似乎是不错的选择。

2.湘中意方面

90年代初，湘中意在家电行业竞争中迅速崛起，并成为深圳市场第一个家电股，产品遍布全国各地，外销东南亚、欧美等14个国家和地区，“中意”冰箱以其知名品牌和上佳产品质量独霸一方。

1996年，已经辉煌十年的“中意”陷入困境。其中既有客观上的原因，也有主观上的原因。国家定点冰箱生产厂家原来仅有数十家，然而后来由于各地大量重复建设，冰箱生产企业最高时多达百余家，生产能力严重过剩；重复建设带来超常规竞争，中意产品市场销售遇到前所未有的困难。与此同时，中意自身科技决策和产品开发上也连连失误，1994年240立升抽屉式冰箱开发失败，1995年203混冷冰箱开发尚未完善就匆匆推向市场，造成众多销售“后遗症”，市场加速萎缩。再加上其对其他产品(如空调等) 不尽成功的投资也使得公司战线过长，不堪重负，粗放式外延扩张的弊病逐步显现。

无奈之下，湘中意匆忙选择“嫁接”之路，以放弃经营多年品牌为代价与世界著名家电制造商伊莱克斯公司合资。选择伊莱克斯，不仅因为伊莱克斯是世界家电业大亨，世界500强企业。湘中意更看重它所带来的国际先进技术，更想以伊莱克斯带来的先进技术为契机给自己带来重生。

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从以上的分析可知，双方对于合资均有积极的动机。但是，对伊莱克斯来说，其跨国投资能否最终实现，还取决于当时中国的投资环境状况。那么，90年代中期我国的外商投资环境如何呢？

三、外商投资环境分析

影响国际投资环境的因素很多，一般情况下包括自然环境、经济环境、政治环境、法律环境和社会环境等。国际投资环境还可以分为不同的类别，其分类没有统一的划分标准。较常用的是从投资环境表现的形态（物质与非物质性）来考虑，可以分为硬环境和软环境。硬环境是指能够影响投资的外部物质条件，如能源供应、交通运输、邮电通讯、自然资源和社会生活服务设施等。软环境是指能够影响投资和各种非物质形态因素，如政策、法规、行政办事效率、政府管理水平以及宗教信仰等。

考虑到伊莱克斯和中意合资的是家电产业，我们选取了以下几个主要方面分析其合资时的投资环境，它们既包含了硬环境和软环境，也涉及到了自然环境、经济环境等方面。

1.自然环境

首先，长沙地处中部这个地理位置，对运输造成一定影响，尤其是对冰箱这样的大件商品而言。长沙离上海等高端市场较远，整机运输费用高得惊人：从长沙运一台冰箱去上海，需运输费65元；而从南京运一台同样的冰箱去上海，只需运费15元。这50元的差额几乎占去冰箱总成本的2％，从而大大降低了产品的盈利水平。

其次，地理方面的劣势在配套供应、原材料采购问题上也给长沙带来了阻碍。长沙周围没有冰箱和空调配套厂商，致使原材料和零部件的采购成本大大提高；在原材料采购上，由于湖南缺乏制造冰箱和洗衣机的上好钢板，长沙基地的钢板基本是从上海采购。

2.经济环境

（1）宏观经济体制

应当说，伊莱克斯进入中国与湘中意合资的90年代中期，我国的宏观经济环境都是有利于外资并购的。自从1992年邓小平南巡讲话之后，国内对于市场取向的改革和对外开放已经取得了共识，后来在党代会上更是确定了社会主义市场经济的改革取向。

（2）经济发展状况

一般来说，一国的经济发展水平较高，就意味着该国有较大的市场、较多的机会和较好的经营条件，对外国投资者就有较大的吸引力。伊莱克斯进入中国时，我国的改革开放已经进行了10多年，经济水平已经上了一个台阶。人民的生活水平提高，对于冰箱等家电的需求量较大。再加上我们国家的人口众多，潜在市场规模十分庞大。这对外资品牌来讲，有着很大吸引力。

（3）产业环境

伊莱克斯进入中国市场的时候，正面临家电行业的竞争进入白热化阶段，也出现了许多著名的品牌，市场格局基本形成。许多生产厂家(包括一些合资厂家，如阿里斯顿的一些合资厂家)被淘汰出局。当时的品牌集中度较高，海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率高达71.9%。常规而言，此时不宜进入中国市场。

3、政策环境

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在改革开放深入开展的背景下，从中央到地方的各级政府都采取了诸如税费减免、土地低价提供等优惠措施招商引资，尤其是对世界知名品牌的进入，更是积极创造有利的劳动力、土地和资金等方面的条件。伊莱克斯入股湘中意时，长沙政府的表现也是十分积极，甚至出现了中意管理层对合资条款有意见时，长沙市政府某领导说出谁反对谁就离开中意的话来。由此可见，伊莱克斯进入湘中意时的政治经济环境是很有利的，这种状况直到现在都没有太多的改变。

从当时的环境看，伊莱克斯选择在长沙投资并不是很理想。因为宏观经济体制、经济发展状况、政策环境等方面，对全国各地来讲没有很大差别。而区位和基础设施方面，长沙明显不具有优势。那么，伊莱克斯为什么决定在长沙投资呢？

原来，伊莱克斯的第一个收购目标并不是长沙中意，而是北京的雪花电器。收购谈判进展得异常顺利，投资额、合作方式、品牌回报、管理模式，一切细节都已谈妥。没想到在谈判的最后关头，对手惠尔浦杀出，以高价抢走了雪花。在伊莱克斯几十年的收购史中，从未遇到过这种打击。但是那位领军的瑞典人并未觉醒，他匆匆寻找下一个目标。与长沙中意的相识与结合，就是在这样的情形下匆忙完成的，甚至此后一伊莱克斯高管透露，合资之前并未对湘中意作详细的了解。

四、伊莱克斯与湘中意合资历程

1996年，中意决定与伊莱克斯合资生产电冰箱。中意集团拿出其80%的核心资产，提供厂房和生产设备，占合资公司股份40%，伊莱克斯提供现金和技术，控股60%，成立伊莱克斯中意（长沙）电冰箱有限公司和扎努西中意（长沙）电冰箱有限公司（扎努西也是伊莱克斯旗下品牌）。

1996年至1998年合资公司连续三年亏损,亏损总额3亿多。

1998年，中意作为股票上市公司，要保住壳资源，在政府干预下与长沙环路公司资产置换，这是一家由政府投资、由相关的职能单位经过改造后组建的一家以市政建设和路桥建设为主业的政府企业。操作上采取由路桥资产置换家电资产的做法，完成资产置换后，中意的家电资产出壳还原为完全的国有企业，重新组建成长沙中意电器集团公司。路桥资产入壳后，长沙中意集团股份有限公司更名为湖南中意投资股份有限公司，似乎“中意”二字带来的只是负担，没有过多久，更名为湖南投资集团股份有限公司(简称湖南投资)。这样的操作方式对于上市公司壳资源的维护当然是可行的。但却为中意家电的发展留下了客观上可以任其自生自灭的外部条件。

1998年伊莱克斯主动提出增资扩股1.44亿元进一步促使其扩大规模、谋求效益，湘中意董事会决定相应增加投入资产0.96亿元，双方共增资2.4亿元。增资扩股之后，双方股权结构不变。

1997至2003年，合资企业在刘小明的带领下，产品的市场占有率、盈利情况均有质的飞跃。但产品的低端化路线，也为以后的发展埋下了隐患。

2004年5月，伊莱克斯高调宣布收购合资伙伴中意集团所持股份，长沙的生产基地变成伊莱克斯集团独资企业。市政府同意以伊莱克斯整合其在中国乃至亚太地区的资源，并以长沙作为其在中国地区的家电产品制造和销售中心为条件，优惠转让中意40%的股权给对方。伊莱克斯公司以4000万的低价受让收购中意集团40%股份，从此实现对长沙冰箱厂的独资经营。

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2003至2009年，伊莱克斯（中国）企图重新走回高端路线，数度易帅，平均每年换一个总裁，但是经营业绩却乏善可陈，没有营利，品牌形象也没有明显改观。

2009年2月，伊莱克斯宣布，将全部退出中低端冰箱市场,生产中低端冰箱盈利能力低的长沙工厂将在3月底前全面停产。3月31日，伊莱克斯长沙工厂关闭。而国有企业长沙中意电器集团被政府正式批准进入政策性破产程序，中意电器无论从形式还是实质上均彻底消失。

五、投资模式分析

本部分的分析着眼于伊莱克斯投资湘中意整个过程中的投资模式的理论探讨。从1996年至2004年伊莱克斯选择了合资模式，这也是许多跨国公司进入中国时的共同选择。2004年之后，伊莱克斯收购了中意集团所持股份，采用了独资模式在中国发展，这也是众多合资企业近年来出现“中国式离婚”潮流的一个缩影。我们认为，对此进行理论上的分析是有必要的，这也是对我国企业引进来与走出去提供借鉴（详见第八部分）。

跨国公司从合资到独资的投资模式转变，主要基于以下几个原因：一是政策变化所致。外资进入之初，由于开放程度较低，国内很多行业不允许独资，合资是外资进入中国市场的唯一选择。以此为背景进入中国的外资，一旦政策限制取消，企业走向独资则是必然。对于这样的企业来说，走向独资实际上是队中国特定时期非市场行为的一种纠偏。

二是中国投资环境变化的结果。中国在开放之初，由于市场化程度低，企业运作赖以存在的各种要素均与国际惯例有较大差距，早期进入中国的企业在政府关系，政策法律，销售渠道及人才等方面对中国市场均存在很大的不适应，而选择合资，则可以在这些方面获得较好的解决方案。

三是来自合资双方在企业文化，管理方面的分歧。一方注重的是如何获得做大的利润，并把合资企业纳入其全球战略系统，另一方在乎的则是就业，稳定甚至政绩等很多非市场因素，思维不同造成合资双方相互掣肘，一直贻误战机。“导游”作用失而费用渐涨，结果自然是一方想尽办法要独飞。

四是独资有利于避免技术的外溢。外商来华投资更多的是通过并购的方式消灭公开，潜在的竞争对手，这是资本而不是外资的性质使然，而独资可以使外资企业之间相互配套和系列引进，减少本地企业为之配套的机会，从而降低了外资企业来华投资的技术扩散和外溢效应。

六、伊莱克斯的投资效果分析

自从伊莱克斯通过与湘中意的合资登陆中国以来,合资公司（后变为独资公司）在市场上的表现可谓跌宕起伏。从以上对合资过程的介绍可知，合资或独资公司的表现也许有值得称道之处，但最终伊莱克斯长沙工厂是以关闭结束的。我们以下将分为三个阶段来分析伊莱克斯投资效果，这三个阶段是：与湘中意合资初期，"刘小明"时代，2003年以来。

1.与湘中意合资初期——失败之旅

与湘中意合资初期是指从1995年末双方签署合作意向到1997年刘小明成为伊莱克斯中国区的负责人之前。

在这期间,双方是按照95年签署的共同协议进行合资企业的运作。但是有一个典型的特点是:虽然在股权的的持有结构上十分清晰——伊莱克斯持股60%，第 5 页 共 11 页

湘中意持股40%，但根据反映，中方持有的40%的股份实质上对伊莱克斯毫无约束力。伊莱克斯在许多众大决策上都占主导地位，中方无发言权。自然，公司的战略的制定及管理都完全按照伊莱克斯的方案执行。所以，合资企业某种程度上实施的是伊的全球战略，产品定位于质优价高的品牌与高端产品。

下面，列出几组财务数据来说明伊的投资效果：

表1 合资初期湘中意的营运数据

主营业务收入

(单位:元)

资产总额

(单位:元)

总资产周转率

1995

432646618.87

1110237938

39.0%

1996

223618002.59

1024222725

21.8%

1997

148248335.25

1077894400

13.8%

从数据可以看出,连续几年湘中意的营业收入陷入了绝境。在合资后的第一年1996年比合资前的1995年主营业务收入下降幅度超过骇人听闻的50%；而1997年则比上年下降约40%。这一切都发生在资产总额基本维持不变的情况下。营业收入的重要指标——总资产周转率，从合资前的95年的39%下降到合资后的第二年的不足14%。这些让人沮丧的数据充分说明了合资后的公司在销售上遭遇了巨大的麻烦，营运能力严重不足。

表2 合资初期湘中意的盈利数据

净利润

资产总额

(单位:元)

资产收益率

1995

11160095.27

1110237938

1.01%

1996

-93109536.68

1024222725

-9.09%

1997

-123875522.59

1077894400

-11.49%

从数据分析，合资前湘中意做到了盈亏平衡，还有略微盈利。合资随后两年，该公司年报显示，96年亏损接近1亿元，而97年又超过了这个数目。对于资产总额10亿左右，而净资产连5亿都没有的湘中意来说，这样严重的亏损确实难以置信。资产收益率也同样体现了加速亏损的过程。

无论是销售还是盈利上，并购所带来的负面影响是显而易见的。公司巨大的亏损以及主营业务收入的深幅下降都说明了刚刚涉足中国业务的伊莱克斯的失败。

2.“刘小明时代”——伊莱克斯的转折？

“刘小明时代”是指从97年刘小明上台开始执行他独具特色的伊莱克斯“本土化”策略以来到2003年他与伊莱克斯合作的结束。

经历了在中国市场上连续三年的惨败，伊莱克斯痛苦的寻求改变。前百事可乐中国公司总经理刘小明带着他的团队集体跳槽到伊莱克斯中国，接过了这个烂摊子，开始了长达7年的“刘小明时代”。而伊莱克斯则完全停止了投资，只是要求中国公司每年上缴一定利润，这种关系曾被称为“刘小明租赁伊莱克斯”。按销售额的4%提成，对剩余的利润（如果有的话）再由湘中意和伊莱克斯按持第 6 页 共 11 页

股比例分红。伊莱克斯这种不同于一般跨国公司的投资思路与模式特点，让它走出了一块泥沼却陷入了另一块更大更深的沼泽。

由下面选取的媒体评价中，可以判断这段时间合资公司的运行效果。

莱克斯电冰箱销售量几乎呈直线上升，从1997年到2000年，其市场份额从0.41％上升至8.70％，产品销量几乎每年都以100％的速度增长。但是副作用也很明显，伊莱克斯的品牌定位逐渐低端化。——中国营销咨询网

刘小明用6年的时间将伊莱克斯（中国）从一个亏损的企业做到了近30亿的市场规模。——

“那是一匹来自欧洲的狼！”伊莱克斯的成功让业界瞠目。更让业界眼花缭乱的是，刘小明在中国家电业上演的一次又一次“中国功夫”。——

在“刘小明时代”的7年中，伊莱克斯在中国的业务完全是按照刘小明个人的战略来实施，伊莱克斯总部基本不干预，这就造成伊莱克斯全球战略和中国战略的脱节，在某些方面甚至背道而驰。——中国营销咨询网

我们可以看出，“刘小明时代”解决了伊莱克斯在中国的“温饱问题”。它在中国的市场份额从不到1个百分点到国内市场第二，仅次于海尔。销售取得了质的飞跃，伊莱克斯在中国的知名度也节节上升。但是，在收获的同时却付出了品牌低端化的代价。伊莱克斯中国区定位与全球战略的脱节给它带来了巨大的麻烦，甚至一度陷入所谓的“合资骗局”当中，形象大损。所以，“刘小明时代”并不是伊莱克斯一个从坏到好的转折点，而只是从忍受不了当年退出成本太高的阵痛转变成高端品牌缺失的慢性病罢了。

3.2003年以后——重上高端，高处不胜寒

同刘小明开始主持伊莱克斯中国区业务的1997年相似，2003年同样是它战略的拐点——从“低定位低价位”向“高端高价位”转变。

从2003年起，伊莱克斯中国区业务开始被纳入其全球战略体系。可以说，伊莱克斯准备在中国这快充满机会的土地上开始“大显身手”了。该时期，伊莱克斯直接管理中国区业务，决心走产品高端路线，而且增加了对中国的投资，包括要将长沙建立成生产基地，并在上海等地建立研发与设计中心等。

投资效果可以从两方面看：

（1）管理团队建设

2003年开始，当伊莱克斯决心在中国区的业务重走高端路线，定位于质优价高的高利润产品后，解除了与刘小明的合作关系。当时伊莱克斯中国区的管理层（号称“刘家军”）也几乎全部离开，换上了一批“新人”。此后，上任半年不到的新中国区总裁再度易人。从此，伊莱克斯似乎开始走上了一条频繁换帅的不归路——从2003年到决意退出长沙的2009年的7年时间中，连换7人，业界评论创造了一项平均每年换一帅的“记录”。频频换帅使得其的品牌形象受损，也对市场份额造成了不良影响。这充分体现了伊莱克斯在中国水土不服的现象。

（2）盈利状况

“2003年至今，都未能实现盈利。”伊莱克斯一高管承认。

坚持重返高端的伊莱克斯未能在品牌上有太大的建树，这几年来的“折腾”只留下市场对伊莱克斯“高不成低不就”的品牌印象。不仅如此，重返高端的努力并未给它带来真正的收益，相反连续7年持续亏损，伊莱克斯在中国已经深陷泥潭。与此同时，这7年却又是中国经济腾飞的黄金时代，其竞争对手国产品牌海尔、外国同行西门子等都取得了巨大的成功。

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1996年至2009年的14年中，中国发生了翻天腹地的变化，人们的生活水平有了很大的提高。但对14年前就涉足中国家电业务的伊莱克斯来说，这更象是一场噩梦——不仅未能抓住历史性的机遇，反而在中国市场深陷泥沼，不能自拔。其中，到底是什么导致了一个世界知名并且早就踏入中国市场的跨国公司如此的惨败呢？我们下面将对其中的原因进行详细分析。

七、伊莱克斯投资中意失败原因分析

在本文第三部分分析伊莱克斯投资长沙的环境时，对于其失败原因已经有所涉及，主要是长沙的区位因素及相关配套产业方面。这些在当时未引起外资方的足够重视，而事实证明，对其在中国的长远发展是影响极大的。这些外部因素不再赘述。

我们认为，外部因素固然影响伊莱克斯投资效果，但是，其自身因素确实决定性的。下面将详细分析其内部引致失败的种种因素。

其一,战略上的随波逐流。伊莱克斯进入中国十几年来,无论是资本并购还是总部战略上的屡次调整,始终保持着“不温不火”的粘合状态,没有很好地在该成长起来的时期积蓄能量,错过了很多市场机会。从根本上说,这与其总部对华市场的认识不足有直接干系。可以说,十几年来伊莱克斯没有真正理解和尊重中国市场及中国消费者,始终没有形成在中国市场的战略定位和目标，似乎总是被一股潮流所左右，始终身不由己。

其二,产品上的反复无常。伊莱克斯进入中国市场初期就是想“包揽”家电市场,什么产品都上了,什么都参与并购,结果产品从原来的中高端转向与国内中低端的产品竞争,失去了其“高品质的血统”。而重回高端却并没有拿出实质性的行动,或者在市场份额和产品线定位上患得患失。

其三,品牌定位上的尴尬。刘小明主政初期，由于当时公司亏损很严重、总部又不再投资，所以，为了尽快做大销量，不得已主攻低端市场，在这个时期，伊莱克斯中国公司利用了伊莱克斯固有的品牌势能，而不是去构建新的品牌势能。这个策略在一定程度上获得成功，伊莱克斯电冰箱销售量几乎呈直线上升。但是副作用也很明显，伊莱克斯的品牌定位逐渐低端化。当伊莱克斯在中国的“温饱问题”解决了之后，总部开始有了新的追求，希望把品牌在中国的定位重新回归到伊莱克斯应有的高度，即回归到金字塔身和塔尖，产品要立足于高利润产品区间。但是品牌的建设需要时间的积累，品牌定位的转变需要更多的时间，无法速成。由于伊莱克斯长久以来的“低端化”已经占据了消费者的“心智”资源，要想改 变，难度不小。同时，伊莱克斯并没有为品牌的高端定位准备好匹配的高端产品，所以，“重归高端”说起来容易，做起来很难。实际上，正是由于“重归高端”的战略没有取得什么成效，而原来在低端市场的地位又被削弱。

其四,团队建设上的不力。12年来伊莱克斯在中国市场发展与经营上,至今仍无法正视水土不服的严重症状。比如说业界最忌讳的临阵换帅,无论是本土化的刘小明,瑞典商会出身的白桦志,还是从食品行业挖过来的唐佳敦,从飞利浦跳槽而来的薛佳玲,以及现在从索尼爱立信拉来的古尼拉及其旧臣李艳,都是通过猎头公司而得来,全然没有考虑到其是否适应中国国情,是否熟悉和理解中国白电市场运作。伊莱克斯的中国区团队始终是“一朝天子一朝臣”,往往是刚刚适第 8 页 共 11 页

应了这个总裁组织起来的团队,又要面临适应新的高管,如此团队建设只能与竞争对手相比差距越来越大。刘小明时代的公关公司、广告公司、本土化产品随着刘小明一起统统被清除；唐佳敦时代带来的一批海归高层,随着薛佳玲的到来而作鸟兽散；而李艳的到来,也是紧跟其在老东家的上司古尼拉而来。12年来,伊莱克斯中国的团队建设始终没有得到系统化、本土化。

与伊莱克斯形成对比，西门子之所以在中国取得成功，一是持久的信念，二是把其在中国的生产纳入到其全球的生产体系之中。回顾伊莱克斯在中国的战略、产品、品牌、生产和管理团队，伊莱克斯始终反反复复，人为地制造出很多“畸形”的现象，使伊莱克斯成为一个“另类”的跨国公司，也导致了它投资的失败。

八、伊莱克斯投资失败之启示

我们将从引进外资背景下民族品牌的保护和我国企业走出去的问题两方面来谈启示。

1. 民族品牌保护

湘中意的合资案例，对于民族品牌的保护有一定的借鉴意义。在合资之初，中意希望借助与国际领先厂商的合资，吸收其先进技术和管理经验，实现自身盈利水平和经营水平的提升。但在自有品牌的保护上没有充分注意，合资条款也没有重视这方面的问题，仓促签订了协议。结果，技术没有引进多少，原本辉煌的民族品牌最终陨落。其实，这也是我国企业引资初期的通病。娃哈哈、乐百氏与达能的合资，也说明了这一点，前者惹得官司缠身，后者年年亏损，品牌日渐衰微。我们认为，民族品牌在外资并购浪潮下的保护是一个十分紧迫的话题。企业自身和政府都要有所作为。具体如下：

（一）企业层面

（1）增强品牌意识，强化品牌管理。品牌是企业的实力所在， 如果没有了自己的品牌，就谈不上发展。品牌是企业核心竞争力的外在表现，是促进企业可持续发展的重要动力。与国外企业公司相比，国内公司品牌意识较弱。在并购前，要避免犯“求资饥渴”的错误，在识别外资企业动机的前提下，选择与本企业发展战略相一致的企业作为合作伙伴。并购中，要充分考虑品牌的价值，聘请专业中介机构对品牌价值进行评估，这可从市场反应、历史经营状况、顾客认同度、业界评价、现在市场竞争态势以及未来的生命力综合评估。并购后，在取得控制权和经营权的基础上，稳定企业品牌管理队伍，保证品牌管理经营决策的一贯性和连续性，尤其是要加强对品牌渠道的管理。

（2）在合资中掌控决策权以保护自主品牌。在引进外资时，一旦资本占了上风，企业的运作必然要完全符合资本的意志。在合资并购中，只有控制住资本，才能更好地控制企业，不能为了眼前利益而放弃长远的战略。在与外资合作并购中一定要保持绝对的控股权，以保全品牌的独立性。对于一桩预期前景可观的合第 9 页 共 11 页

作，既要对本公司合作动机的审视，更要对外国公司的合作动机进行预测分析，以做到知已知彼，要充分把握“守”与“让”的分寸，对于本品牌的去留、老员工的安置、股份结构重新确定，以及公司的经营决策权的分配等等，都要有一个合理的设计，并在战略与策略上进行权衡。总之，从战略上，在合资或并购过程中，要尽量保证中方对合资公司的控股权，保住对品牌的话语权，并确保投入品牌管理和运营的资金支持，从而使中方在不丧失主导权的前提下制定公司的发展战略。

（3）加强合同法律意识。与发达国家的外资企业相比，我国企业在知识产权、法律意识等方面还相当欠缺。外资企业在与中方企业谈判时，在合资合同等法律文件方面很少有对自己未来不利的漏洞，相反，会为自身日后的“安全”做精心的安排。综观外国公司并购我国本土知名品牌的多起不幸的“婚姻“，多半是源于对合同条文的疏忽和对海外法律的不熟悉。娃哈哈与达能问题的本质在于当初合同条款的漏洞。中方企业应不断加强知识产权、法律意识，在签订合资合同时聘请律师和相关顾问，仔细识别和领会合同条款，将中外企业合资并购有可能带来的风险拒之门外，在签订的合资协议中要有相应的品牌保护方面的条款，确保本土品牌在合资公司中能够保值增值。

（二）政府层面

（1）制定并出台相关的法律法规。由于发展起点的不同，本土品牌如果缺少国家政府的爱护和支持，就很难发展壮大。因此，我国政府应当给予外资并购与内资并购同样的待遇，为民族企业创造公平竞争的环境。给予国外企业与国内企业、外资并购与内资并购以同样的待遇，这无论对国内单个企业的发展，还是我国企业间的资源重组、并购组合、组建我国的企业“航母”都是有利的，将有利于在国际大并购背景下保护和发展我国的民族品牌。

（2）应加强对外资并购的规制审查。对我国政府来说，应进一步引导和规范外资并购行为，从法律上完善外资并购审核制度。这不但可以反思以往的利用外资政策环境效应，为中外企业创造一个公平的竞争环境和规范的法律环境，而且也符合国际惯例。事实上， 美国等西方发达国家早已具有完备的法律体系对跨国并购进行限制和干预。如我国联想集团并购 IBM的 PC 业务遭美国国会调查，中海油收购美国尤尼科公司、海尔并购美泰公司，均因美国政府多方干涉而失败。我国政府应当参照发达国家对并购企业的管制，完善外资并购和垄断的法律法规，对外资并购进行必要的评估、审查和干预。实践中，我国政府应对外资收购国内企业的出资比例、并购后的增资股、市场准入方面制定相关的法律法规，明确外资并购的行业和领域，对涉及国家安全和经济技术进步的战略产业应限制较严甚至完全禁止，对这些行业的合资并购项目进行重点审查，以保护我国的相关产业和品牌发展。《反垄断法》的出台以及最近商务部否决可口可乐并购汇源的案例，就是一个不错的开端。

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（3）将品牌管理纳入国家经济管理。品牌是一个国家或者一个企业文化与管理能力的象征，品牌国际化正在成为全球经济一体化的载体，成为国家和民族竞争力不断提升的重要标志，只有品牌大国才能成就贸易强国的地位。一个成功的品牌作为一种无形资产，不仅是一个企业开拓市场、战胜对手的有利武器，更是整个民族的财富和一个国家实力的象征。民族品牌的崛起，是衡量我国经济崛起与否的重要标准。

参考文献：本文参考了百度知道/、新浪财经/、搜狐财经/、中国营销咨询网/、南方周末/等网络资源的相关文献。

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