徐步云:渠道为王

２０１０年４月的一天，步阳集团董事长徐步云从杭　

州赶往济南，去主持公司的山东省年度经销商大会。　

由于步阳的经销商遍及全国各地，人数众多，他不得　

不将经销商大会放在备省市分别召开，ｌ８场经销商大　

会足足开了一个多月时问。　

徐献勇是郑卅Ｉ办事处的负责人，他从永康去郑州　

的途中，与永康一家大型门业制造商老总邂逅。这名　

老总拍了拍他的肩膀，半开玩笑半当真地说：　“全国　

优秀经销商都集中在步阳集团，我们的门还怎么卖　

啊！”后来，当徐献勇把这个故事讲给徐步云听时，　

他笑了笑。因为徐步云已记不清有多少人跟他提过类　

似的故事了。　

由于受国际金融危机的影响，大家都忙于“转　

身”与“转型”，而步阳继续以３０％的速度增长。徐　

步云心里明白；　“竞争优势来自于健全的市场网络和　

响当当的品牌。”确实，在步阳的营销链中，全国有　

３万多人在从事步阳事业，他们是推动企业“平步登　

云”的主力军，共同写下了“步阳安全门销量连续　

７年获得全国冠军”的辉煌业绩。　

“渠道＂就是生命线　

１９９８年，徐步云进入安全１＂１，Ｉ７业时，永康的安全　

门行业已是风生水起，而在整个行业中，辽宁营口的　

盼盼集团已经进入这个行业６年之久，并在行业内有　

了不小的知名度。　“作为一个‘门外汉’，要从重重　

包围中‘攻城掠地’，必须有自己的杀手锏，才能赢　

出。”徐步云深谙此理。

封面人物　

“销售是龙头，从生产安全门的第一天起，我们　

就开始建立自己的终端销售网络，把营销渠道牢牢地　

掌握在自己手里。应该说，这是步阳集团取得今天辉　

煌业绩的关键一步棋。”徐步云认为，尽管步阳集团　

是一个后起者，但后起有后起的好处一一可以站在别　

人的肩上陕速成长。与其他防盗门企业相比，步阳起　

点较高，不仅仅是产品档次高，还体现在销售渠道的　

建设上，网络布局早、范围广，不拘泥于一隅。　

为什么后起的步阳能引领市场，迅速发飙？在徐　

步云看来，这也得益于“天时”、“地利”、“人　

和”。　

首先是“天时”。上世纪９。年代初、中期，中国　

正在进行经济体制改革，在国有企业改革的过程中，　

曾经占有庞大市场的供销社一下子退出了市场，这就　

为步阳集团建设营销网络留出了很大的空问。还有，　

发轫于…ｈ世纪９０年代后期的住房制度改革，也为安全　

门行业［『勺大发展带来了机遇。　

其次是“地利”。这不仅在于浙江的民营经济发　

展早于全国，市场经济基础深厚，更在于永康作为　

“五金之都”，有着完善的产业配套体系，企业上下　

游之间的合作非常紧密、灵活。“需要什么配件，打　

一

个电话就能马上送到，遇到什么问题，就能在最短　

的时间内解决。”　

再之是“人和”。国企改革后，许多国企管理、　

营销经验丰富的人员开始分流，这些人加盟徐步云的　

麾下“如鱼得水”，更加有了自己的用武之地，同时　

也为企业充实了一般民企所不具备的优质资源。　

现任步阳集团销售总经理的李月萍，就是　

ｔ９９８年被徐步云从永康粮食局“挖”过来的。她来　

到步阳后的第一件事情，就是寻找一个最佳的销售　

渠道模式。但是，当时的永康安全门企业，还处于　

无序的竞争状态，步阳要领先同行，就得对先进的　

销售模式进行“麻雀解剖”，然后再超越。　

“有些企业实行的是总代理制，这种模式是可以　

省掉企业的一些成本，但有很大的弊端。”徐步云分　

析：由于没有渠道的竞争，缺乏市场竞争的原动力；　

难以控制、管理，代理公司利润过于丰厚，企业自身　

成本难以降低。更为重要的是，总代理下往往照顾　

“人情”关系，　“有关系”就能拿到货，　“没关系”　

拿不到货，零售价格经常处于混乱状态；这从长远来　

看，对企业品牌是一种很大的伤害。　

徐步云最终将国企的制度管理与民企的灵活　结　

合在一起，在步阳实行了以“办事处制”为主要模式　

的销售渠道模式：由集团总部派驻人员到各省市，成　

立销售分公司式的办事处；由办事处在辖区内精挑经　

销商，并就近管理；集团下指标给办事处，办事处考　

核经销商，层层责任分明。　

２０１０．５　ＺＨＥＳＨＡＮＧ　ＭＡＧＡＺＩＮＥ《浙商》０６９　

封面人物　

市场是最权威｝向裁判。在这种模式下，身穿中国　

全国“攻城掠地”，去年交出了销售１３８万樘的出色成　

立了ｌ８个办事处，２０００多名授权经销商￣ｕ３ｃｃｏ多个销　

售点。这些网点犹如步阳身子里延伸出去的血脉，紧　

密相连。除西藏之外，基本上每个县都有步阳的经销　

阳集团另一产业一一主要是外销为主的汽车铝轮毂，　

２００６年，步阳集团涉足国家政策扶持的铝轮毂行　

如何在营销上避免国外许多不可控的因素呢？浙江步　

阳汽轮股份有限公司总经理于一兵介绍：　“我们的策　

名牌、中国驰名商标等“品牌金衣”的步阳，迅速在　

采取的则是一种分散化的销售策略。　

绩单。经过多年建设，到目前为止，步阳已在全国建　

业，并把目光瞄向消费理念比较成熟的海外市场。但　

略是，绝不使一个国家或地区的市场占到总销售的　

商；在江苏一些地区，销售网点已铺设到乡镇一级。　

灵活的营销模式　

安全门产业是步阳集团的主导产业。根据其“使　

用广泛的民用产品”这一特性，徐步云采取了全国撒　

网的模式，建立起了星罗棋布的销售网点，使得步阳　

安全门的触角深入到县乡一级。不过，步阳安全门的　

销售渠道，并非只有这一种模式。　

“在我们能力所及的销售半径内，我们采取的是　

直销模式，省去了经销商这一环节，使得渠道扁平　

化，也大大降低了销售成本。”徐步云说。　

据介绍，步阳集团的直销片区，以生产基地浙江　

永康为中心，半径为５ＣＣＹｚ｝里左右，这些地区包括江　

西、福建、浙江、苏南等地。这～带交通运输方便，　

距离生产基地较近，售后服务也很便捷，其物流成本　

远低于增加经销商所带来的成本。　

２００７年，步阳集团又开始推广专卖制，除了在合　

适的地区增设专卖店外，又对一部分经销商进行优　

化，将其转为专卖步阳产品的经销商。靠着健全完善　

的营销网络优势，步阳集团仅用了两年时间，就在全　

国各地开设了１０００多家专卖店。　

如果说依靠经销商拓展市场是“单打　

独斗”的话，那么步阳集团与全国一　

批地产龙头强强联合，就是一种“集　

团式采购”的非常营销模式。　

去年ｌ０月，在广东恒大地产集团主办的战略合作　

伙伴交流会上，徐步云与厘大集团董事局主席许家印　

一

次就签订了ｌＯ万樘装甲门的订单。除此之外，他还　

与万科、绿地等地产大型企业建立了战略合作伙伴关　

系。徐步云说：　“安全门是与房地产密切相关的产　

业，与地产龙头企业紧密合作，抓住大订单，这不仅　

使渠道得以拓宽，更使营销成本大幅下降。”　

与安全门销售渠道“大小结合”的特点相比，步　

０７０《浙商》ＺＨＥＳＨＡＮＧ　ＭＡＧＡＺＩＮＥ　２０１０　５　

ｌ０％以上。”　

徐步云对此作了深层次分析，这一策略在于避免　

单一地区或国家占比过大所带来的经营风险，包括人　

民币汇率浮动的风险、作为轮毂原材料的铝价波动的　

风险、目标地区政治局势动荡带来的风险等。　

“由于海外的市场我们很难控制和把握，所以每　

个地区的盘子不能做得太大，要有一定的渠道布局，　

采取一种安全、稳健的策略更为恰当。”徐步云举例　

说，２００８年底，金融危机冲击欧美市场时，很多欧美　

客户支付能力大幅下降，如果他们的一个订单过大，　

最终客户无法支付资金，就会影响企业的利润，甚至　

是血本无归。　

将市场分散化以分散风险，这并不意味着可以轻　

易放弃每个市场。去年８月，欧盟对中国的铝轮毂发　

起了反倾销调查。由于金融危机的影响，欧美地区购　

买力下降，步阳出口欧美地区的铝合金轮毂，从上年　

产量的３０％降到了１５％左右。即便如此，步阳还是聘　

请了上海律师准备应诉材料。　“参与应诉还有赢的机　

会，不应诉的话只能退出这个市场。”徐步云说，他　

现在非常关注的，就是今年ｓ月底欧盟对这个反倾销　

调查的裁决结果。　

欧盟的反倾销调查，从反面印证了步阳海外销售　

策略的正确性。“如果我们在欧盟的销量占总出口的　

比例过大，一旦欧盟反倾销成功，那对步阳轮毂的出　

口，影响将是致命的。”　

如今，步阳轮毂的海外销售市场，延伸到全球　

５０多个国家或地区的１００多个客户。尽管市场看起来比　

较分散，但其风险也随之减小。即便在金融危机冲击　

下，步阳汽车轮毂的出口依然保持了２Ｏ％的增长，销　

量达到７０多万只。　

产品研发Ｊ陕人一步　

愚者赚今天，智者赚明天。　

徐步云说：“步阳能‘弯道超车’，就是产品　

研发快人一步，这是抢占市场的利器。”遍布全国　

的办事处和营销网点，除了销售产品，另外一个重　

徐步云（左）在浙江师范大学设立“徐步云助学基金”　

要职能就是搜集‘　线市场的信息，及时反馈到公司　

｝ｉ勺研发部门。　

步阳集团技术部长胡金奎告诉记者，步阳研发的　

每一樘安全门，几乎都离不开全国备办事处、经销商　

此后，步阳开发新产品一发而不可收拾：２０３４年　

推出双制动锁具，使客户能更方便地将所有锁点锁到　

位；２００５年在国内首创三防门；２００８年推出“五福　

门”；２００９年又分别推出氟碳门、８８毫米厚的高档门；　

对市场信息的反馈与把握。２００］年，一位经销商跟办　

事处人员提出，很多消费者觉得，安全门的钢材外表　

给人一一种冷冰冰的感觉，不如木质门那种温馨、亲切　

的“亲和力”，如果能将钢材的“质”与木材的　

“表”结合起来就更好了。办事处人员迅速将这。　信　

息反馈到集团技术部，根据这一“线索”，及时推出　

这几天又推出了新产品“福贵门”系列……步阳的每一　

次出新，都掀起了市场的一朵朵浪花。步阳的转型升级　

从未停止过，如今步阳集团在门业上已经拥有２４０多项　

授权专利，每扇门都合有４至６项专利技术。　

不断推出新品的过程，也就是监测外部市场需求　

变化和技术变化的过程，保持对市场目标同步跟踪的　

了将木纹转印技术应用到门面的工艺。　

能被送上财富的巨轮。　“木纹转印技术的推出，使得　

步阳安全门一举拓开市场，赢得消费者的青睐。”胡　

金奎回忆说，这一新款门的推出，使步阳门独领风　

骚，奠定了步阳成为全国行业领头羊的基础。　

２００２年步阳率先在国内推出８０毫米厚的扣门，　

封面人物　

沉浮在市场海洋里的人，抓住一块木板，就有可　

过程。步阳有早会、旬会和月会制度。其中的月会，　

要求全国ｌ８个办事处的经理向集团总部汇报上月所收　

集的各种市场信息：经销商和客户的反馈、房地产开　

发情况、当地消费的趋势等。根据信息，步阳集团对　

于不同区域的市场，制定不同的营销策略和销售管理　

方法，销售市场的细分又带动产品的不断创新和开　

发。最后，通过全国视频会议把要事传递给各办事　

处，形威独特的步阳营销文化。　加厚门面并增加三折防撬捆边，这种门将防撬性能　

升级了一个档次；２００３年步阳又先后推出“十八学　

士”系列和“吉福门”系列，特别是后者，将中国　

与经销商共赢　

经销商是步阳最宝贵的资源。　

销售点上面有经销商，经销商上面有办事处，办　

书法元素和传统的“吉”、　“福”文化融入产品，　

带有浓郁的中国文化气息和吉祥寓意，在市场上弓Ｉ　

起了强大反响。　

事处上面有总部的销售部门。在这种分级模式下，集　

２０１０　５　ＺＨＥＳＨＡＮＧ　ＭＡＧＡＺＩＮＥ《浙商》０７１　

封面人物　

团总部如何尽陕地了解终端销售情况？又如　

何以尽快的速度回应终端销售点的产品需　

求？为解决这一问题，２００２年步阳集团建起　

了ＥＲＰ信息管理系统，以缩短信息传递的中　

间链条。　

比如，年销售Ｓ０Ｏ樘安全门以上的经销　

商，就可以直接在家里通过互联网，向集　

团生产部门报单并随时了解产品的生产进　

度，从而省略了众多的中间环节。“现　

在，我只要打开电脑，每天的销售情况，　

都一目了然。”徐步云说，ＥＲＰ的应用不　

但防止了信息传递过程中的失真，也缩短　

了配送的时间。　

ＥＲＰ的应用，销售网络的健全，使步　

阳拥有另外一种竞争力：铺货速度之快令　

同行咂舌。“一款新品门从推出到终端市　

场，一般企业大约要一个月时间，而我们　

只需要ｌ０天就可以在全国同步上市。”徐　

步云说，假如有同行想模仿步阳开发的新　

产品，算上其得到信息、进行“克隆”、　

推向市场的时间，最快也得在两个月之后　

才能将“克隆”产品投放市场。这种“时　

间差”，在一个瞬息万变的信息社会，无　

疑是一种强大的竞争力。　

这种竞争力带来步阳和经销商的双赢。　

步阳安全门成为全国单打冠军的业绩自不待　

言，在背后更加“偷着乐”的，是遍布全国　

的经销商。如今在步阳集团Ｉ［勺每个办事处下　

面，至少都有３到Ｓ个步阳经销商成为“千万　

富翁”，百万富翁更是不计其数。“现在每　

天都有人打热线进来，要步阳安全门的经销　

权。队伍排得老长呢！”徐步云说。　

陈永进是步阳在上海的～名经销商，　

他以前曾经卖过其他牌子的安全门，结果　

两年后，因质量问题陷入困境，自己不仅　

分文未赚，而且血本无归，最后还与厂家　

打了一场官司。２００２年，当他看到步阳的　

转印木纹工艺应用后销售势头大增，遂转　

而经销步阳门。　

“这８年来，我在上海买了两套房子，　

还拥有上百万元的宝马越野车。”陈永进自　

豪地说，　“有很多人想从我手里买断步阳的　

经销权，出多少钱我都不卖！”圄　

企业总资产：６５亿元　

２ｏｏ９年销售额：５２亿元　

企业员工数：４８５ｏ人　

Ｃｒ７．２《浙商》ＺＨＥＳＨＡＮＧ　ＭＡＧＡＺＩＮＥ　２０１０．５