帅康企业归核化战略

2023年12月31日发(作者：虞淳熙)

帅康企业归核化战略

第三章帅康集团归核化经营战略的实施

第一节帅康集团基本情况介绍

帅康集团前身为余姚市调谐器配件厂，创办于1984年，在历经家庭作坊式

的小型乡镇企业、股份合作制企业和集团化现代企业三个阶段后，形成以帅康集

团有限公司为核心，由32家企业组成的现代企业群体。目前，帅康已成长为以

吸油烟机、燃气灶具、电热水器等三大拳头产品为主的专业厨卫家电企业，其中，

帅康吸油烟机自1996年至今连续十年全国销量第一，帅康燃气灶具全国市场占

有率排名第三，帅康电热水器亦是名列前茅，且三者都荣获“中国名牌产品”，

成为我国厨卫家电业中拥有中国名牌产品称号最多的企业。2005年，帅康荣膺

“中国驰名商标"，并于2006年，入驻“亚洲品牌500强"，品牌价值逾20亿元，

牢牢占据中国厨卫行业的制高点。【l9】

帅康集团最初生产螺丝钉，因缺乏自主终端产品，1993年5月18同，首创

中国第一台深型吸油烟机，解决了当时薄型吸油烟机的“吸力小、噪音大、易漏

油、难清洗"四大顽疾，将误入薄型机歧途的烟机行业拉回到了J下确的技术研发

轨道上来，在掀开了国内厨房行业革命性的新一页的同时，也翻开了帅康集团发

展史上全新的一章。自此，帅康正式涉足吸油烟机行业，成为专业厨房家电企业。

1999年，帅康开始走向多元化，同时涉足厨房灶具行业和电热水器行业。

一方面，帅康凭借首创的灶具偏心炉头设计，成功攻克了传统下进风灶具在柜门

开关时易引起回火、熄火等行业技术难题，顺利闯入厨房灶具行业，市场销量节

节攀升，三年便稳居行业前六强，并于2004年，荣登“中国名牌”宝座。另一

方面，帅康总投资3000万美元建成两条全国最大、世界领先的电热水器生产线，

成立宁波帅康热水器有限公司，大举进入电热水器行业。2005年，帅康电热水

器与吸油烟机同获“中国名牌产品"称号。

在灶具和电热水器行业名利双收的情况下，帅康初尝多元化甜头。为寻找新

的经济增长点，2002年，帅康与美国捷丰(北美)公司合资，共同组建了浙江

帅康空调器有限公司，首期便斥资6000万元，高姿态迈入不相干的白色大家电

——家用空调行业。【20】首先，帅康不仅引进了美国OAK高速冲床、日本的翅片磨

具、意大利GBS全自动弯管机等大批具有世界一流水准的生产和检测设备，而且

还引进了世界先进的生产技术和管理方式；其次，在营销传播手法上，帅康更是

一改往日低调行事风格，爆炸性展开事件营销。自2003年5月11日，帅康相继

发表了《帅康空调经营质量白皮书》和《帅康空调营销白皮书》，大揭空调行业

黑幕，大翻低价低质空调的“老底”，宣称要发动一场“渠道革命”，并向广大

空调经销商做出了财务公开、货款保障、集团担保、坚持“现款现货"和“先备

货再收款"的诚信原则等九大承诺。

然而，空调业并非厨卫家电，它属于家电业中另一支脉，需要的是完全不同

的市场知识和管理知识。在厨卫家电做得顺风顺水的帅康在格力等空调专业户面

前，第一次遭遇了滑铁卢。据帅康沈阳办事处内部人士透露，帅康空调的销售基

本依靠一些关系户解决。【2l】帅康在电热水器的投资已使油烟机的压力倍增，电热

水器项目的盈利周期也依然没有达到预期效果。为了弥补空调业务带来的亏损，

帅康吸油烟机等传统拳头业务还要承担造血功能。在帅康插足空调业的两年间，

帅康油烟机市场情况每况愈下，从原来的第一滑落到第二甚至更低，老板、方太

等后起之秀的专业化经营，更是使油烟机行业前几位品牌之间的差距越来越少，

帅康的市场压力和品牌压力前所未有的到达一个新高度，帅康油烟机开始步入危

机。2005年9月5日，面对空调业务节节失利，厨卫家电竞争愈演愈烈等现实

状况，帅康集团正式宣布“弃车保帅"，退出空调业，全力专注厨卫家电行业，

并向整体橱柜方向发展，致力成为厨卫行业国际一流品牌。

归核化战略是一个持续不断的过程，并非一蹴而就。虽然，帅康在多元化路

上还涉足了消毒柜、整体橱柜等领域，但帅康放弃不相关的空调业务，回归吸油

烟机等厨卫家电主业，实旌以吸油烟机、灶具、电热水器为核心主业的相关多元

化，可看作是帅康对自身过度多元化的调整和收缩，是实施归核化战略过程的一

个开始。2006年，帅康成功晋级“亚洲品牌500强”，2007年，帅康灶具再次获

得“中国名牌产品"称号，成为厨卫行业名副其实的领导品牌。

第二节帅康集团实施归核化经营战略的原因

帅康实施归核化战略既有来自外部竞争环境的压力，亦是自身内部的必然需

求。从外部环境来看，经济全球化和技术升级提速，加剧了竞争的激烈程度，迫使

企业必须越来越专业化，以立于不败之地。专业化趋势的直接结果是品牌集中度提

高，市场份额迅速向几个强势品牌聚集，形成“赢者通吃”的竞争态势。尤其是行

18第；幸帅康集团归棱化＆营战略的实簏

业发展愈成熟，品牌集中度愈高。这在空调行业和吸油烟机等尉卫行业中都得到了

充分体现。实际上，迫使帅壤退出空调业务，集中经营厨卫家电qt务的根本原因在

f帅康品牌形象的老化和定位模糊，已经不能满足消费者的个性化需求。

一、外部竞争环境迫使帅康实施归核化

1专业化趋势促使帅康归核化

随着经济争球化的发展，技术、资本等牛产要素在全球范围内进{r优化配置，

使岔lk之M的竞争变得日益激烈。尤其足L}】围加入雌贸组织后，改革开放进一步

深化，国际家电巨头纷纷打入叶]国市场，使得国内本土企业只有不断技术创新，

变得越米越争业化，才能立于不败之地。以热水器为例，美国拥有百年历史的专

业热水器品牌A 0史密斯早在1998年便进入中国市场；随后，意太利的阿单斯

顿、美国的哈佛、R本的林内、德国的西门子和博世等相继加入中国热水器市场，

大大改变了市场格局，使得热水器的市场竞争从单纯的价格战逐步过渡到技术

战、品牌战、服务战，形成“强者愈强，弱者愈弱”的分化趋势，市场份额迅速

向少数强势品牌集中。据国家信息中心的数据品示，虿2005年6月，全国热水

器市场品牌集中度继续加强，其中，j每尔、A 0史密惭、林内、阿罩斯顿便占据

了55 j％的市场份额(如图3 1所不)。¨“

与此同时，消费者有限的心理储存空间也促使了品牌集中度不断提高，迫使

企业不得不集中经营，凸现自身专业化特征，以赢得消费者的青睐和市场份额。

那些过度多元化，不能聚焦核心业务的企业，注定走向衰落。这是因为，经济全

球化带来的“世界大市场”，将成千上万的各种品牌摆在货架上，而每个人对某

个特定领域的投入与关心程度非常有限。过多的品牌会使顾客选择时产生心理疲

劳，于是，消费者往往选择行业中数一数二的专业品牌，产生认牌购买的现象。

这也是为什么GE在实施归核化战略时提出“数一数二’’原则的原理所在。早在

1995年，美国著名学者罗伯特·法兰克和菲力普·库克便提出了，“当今社会是

一个‘赢家通吃的社会’’’(The winner-take-aU society)，即在新技术革命和经济

全球化的大时代背景下，“胜者获取全部，败者一无所有"的古老逻辑已在当代

商业社会各个领域中极大复活。[23】企业只有成为行业数一数二的专业品牌，才能

真正赢得市场。

可以说，导致帅康痛下决心，撤离亿万巨资打造的空调业，全力专注厨卫家

电的直接原因，正是源于这股专业化趋势所带来的越来越高的品牌集中度。2002

年，当帅康J下式打入空调市场时，空调业已处成熟期，企业混战非常明显，品牌

淘汰赛已悄然拉开。至2005年，一些实力弱的空调品牌迅速出局，空调市场从

原本的400个品牌锐减到只有50多个。阱抄巾康虽然幸免于难，但2005年“外压

内虚’’的双重压力让帅康空调业务寸步难行。所谓“外压"，是指钢材、钢管等

原材料紧张和企业之间的竞争带来的压力；“内虚”就是原材料暴涨及电荒带来

的成本增长，利润锐减。相比之下，拥有完整产业链的专业空调企业的优势便明

显凸现。在整个空调行业零售量和零售额分别比去年下降了5．1％和1．o％的情况

下，【25】海尔、格力、美的、志高等专业大品牌却持续增长，并充分利用规模、技

术、营销、品牌号召力等优势对中小品牌实施毁灭性的打压。据中华商务网公布

的数据显示，2005年，强势品牌市场集中度进一步增强，共27个品牌被淘汰。

而海尔、格力、美的、志高等行业前四强的市场占有率却高达54％，其中，志高

增长最快，超过2％。【26】2005年9月5日，帅康果断止步空调业，实施归核化战

略，可谓明智之举。其空调业务每年50万台的年产量，在品牌集中度逐渐提高

的趋势下，被淘汰只是时间问题。据国家信息中心预测：“到2008年，2007年

仅存的33个空调品牌中，产量500万台以下的企业，将面临出局的危险。’’【z

2．消费者个性化需求促使帅康归核化

经济的繁荣发展催生了消费者丰富多彩的个性化需求，也加剧了市场细分和

专业化程度。那种包罗万象的“杂货商店"已不能满足现代消费者，取而代之的

是高度专业化的“专卖店一。以日本漫画为例，日本漫画已有近千年历史，至今

发展强劲。日本漫画杂志及单行本的发行量占到杂志和图书发行总量的45％。

其动漫产业年产值更是超过了230万亿日元，成为日本第二大经济支柱产业。【28】

深入探究，你会发现日本漫画之所以长盛不衰，在于对消费者需求的敏锐洞察和

对市场的深耕细作，他们会按照消费者的群体性，尽可能细分漫画市场，除以年

龄段划分外，更是以性别细分，如少年漫画，又分少女漫画和少男漫画。

随着我国人民生活水平的提高，人们对饮食的煎炸炖煮也越来越讲究，从吃

饱喝足的单一需求发展到方便、卫生、营养、快捷、省力等多方面的个性化需求。

人们不仅要求厨房家电性能可靠，还要讲究时尚、节能、环保和智能化。因此，

“聪明"的厨房家电必将成为未来消费的新宠。然而，产品的智能化不仅仅代表

企业掌控了最先进的核心技术，更反映了企业对消费者个性化需求的敏锐捕捉，

其实质是对企业专业化的深层次需求。

对此，2005年未，帅康聘请了奥萌市场调研有限公司，对帅康品牌市场进

行了深入调研。结果证实：厨卫在消费者生活中扮演的角色越来越重要，已不仅

是日常做饭的场所，它同时也是体现生活品质和品位的一个窗口，是享受生活乐

趣的地方，更是体会家庭的温馨、健康与和谐的乐园。消费者在厨卫装修和电器

购买上也越来越愿意投入更多的金钱和精力来满足自己的个性化需求。而关于产

品的选购，他们表示，更关注品牌价值，认为品牌形象和个性代表了个人风格和

品位。根据约翰·韦尔斯(John W．eUs)对业务间形象共享的研究显示，在一个

业务集团中，一项业务单位声誉的好坏可能会直接影响到这个集团中其他的姐妹

业务，产生负协同作用，使品牌价值流失。【13啊巾康在空调业务的大面积亏损，模

糊帅康品牌定位的同时，降低了帅康在厨卫家电领域的品牌价值。因此，为给消

费者创造最大的品牌价值，帅康必须剥离空调等不相关业务，回归厨卫家电主业，

通过不断的技术创新和服务等其他品牌附加值，以最大程度满足消费者的个性化

需求。

3．厨卫家电行情促使帅康归核化

中国城市化进程的加快、厨卫家用电器平均4到5年的更换速度、以及中国

厨卫家电本身处于成长期等诸方因素，造就了厨卫家电行业呈爆炸式的增长。据

业内人士分析，“2005年，厨房电器行业市场规模已高达1000亿元，2006年还

将以30％的速度放量增长。上千亿的市场规模，每年20％'-'25％的销量增长，10％'--"

20％之间的毛利率，没有人能抵挡住这样的诱惑，"[291另一方面，与彩电业和空

调业那样互打价格战不同，厨卫家电行业的厂家和经销商似乎都达成了一种默

契，不打价格战，而是把技术创新、质量创新和服务创新放在竞争中的重要位置，

使厨卫电器的价格一开始便定位中高端，利润十分丰厚。由于厨卫家电行业本身

的起点不是很高，进入门槛相对要低，海尔、美的、西门子、伊莱克斯、松下等

大家电品牌纷纷携雄厚的资金和实力杀入厨卫家电领域，使厨卫家电领域的竞争

不断升级，技术领域的竞争将成为厨卫家电企业的主要发力点。

面对国内外大家电的市场抢滩，帅康涉足空调业等过度的多元化战略已全然

不能适应新的竞争态势，尤其是吸油烟机市场的失利更如一记警钟，及时唤醒帅

康实施归核化战略，回归厨卫主业。帅康吸油烟机自1996年至2004年，连续九

年市场销售量高居第一，成为帅康的支柱产业。由于帅康分心空调等其他业务，

而竞争对手方太、老板等专心经营吸油烟机，帅康在吸油烟机的市场地位逐渐由

第一变成第二，甚至更低，与其他品牌的竞争差距也越来越少，整个吸油烟机品

牌市场比较分散。如图3．2和图3．3所示，2002年，帅康吸油烟机只超出第二

位的方太1．07％；2003年，则只超出第二位的老板0．64％。据中华商业信息中心

的数据显示：2005年9月份，从全国市场看，帅康已丢失冠军宝座，并勉强上

升一位，排名第--：而老板则稳居第一，市场综合占有率为11．1％。【30】然而，尽

管帅康吸油烟机市场份额出现滑落，凭借近十年的市场积累，2005年，帅康吸

油烟机还是获得了“中国名牌产品"的称号。同样，2005年，帅康电热水器也

获得了这一荣耀。帅康成为厨卫家电行业拥有单个名牌产品数目最多的企业。这

使帅康打造“中国名牌厨卫"，致力厨卫领导品牌的战略定位日渐清晰起来，

为帅康实施归核化提供了战略时机。

二、自身状况要求帅康归核化

1．帅康高额共享成本要求归核化

任何企业都有自己特殊的知识能力或资源，这些能力或资源决定着企业在多

元化经营时业务组合的选择。企业进行相关多元化的优势，在于各业务单元间内

勤、技术开发、渠道、市场营销和传播等方面的资源共享。但是，共享并非等价

于一个业务单元的市场份额增长，业务单位间的共享活动比只服务于单一业务单

元的相同规模的活动更复杂。迈克尔·波特认为：与仅服务于5个产品的后勤系

统相比，拥有10个产品、共享一个后勤系统的复杂性呈几何级数增长，新增加

的复杂性即为“共享成本”。在共享价值活动中，共享成本可分为协调成本、妥

协成本和僵化成本等三种类型。【3l】

就帅康而言，这三种成本都是居高不下。由于空调业务与吸油烟机、灶具等

传统厨卫业务在战略规划、确定重点和解决问题等方面不同，帅康不得不花费大

量时间、人力和金钱成本，来协调和整合空调业务与厨卫业务问的关系，以朝同

一品牌价值方向前进。但协调过程中，业务间共享资源时总会出现差异。例如，

帅康厨卫业务普遍定位中高端，而空调业倾向低端。在帅康“精致生活，源自细

节”的品牌广告中，空调和烟机等一同亮相，无疑会降低帅康的品牌想象和价值。

这种降低了的品牌价值便是帅康在空调和烟机上花费的妥协成本。又如，空调业

务共享烟机等渠道优势和销售力量时，销售人员往往除了具备厨卫家电的行业产

品知识外，不得不学习空调业务方面的知识，其结果可能是销售人员采取折衷的

态度，对两种业务单元的产品都不重视，或者对两种产品都不了解，造成市场份

额的最终流失。事实上，这种因业务间不具备战略性相关而产生的巨额共享成本，

并不会随着企业的撤退而消失。即使帅康最终剥离了空调业，其退出壁垒所产生

的僵化成本可能比当初进入成本更高。蒂姆·欣德尔提出，“那些过度多元化的

企业往往会在10天内便会发现，他们无法再在其新的业务上有所增加了，而去

除这些业务几乎花费了他们10年多的时间。"【32】帅康在空调业务的损失，已无法

计算，但帅康曾辉煌十年的吸油烟机再也没有雄霸天下，一直在二三名，甚至更

低的市场位置徘徊，市场份额也只是在10％上下浮动的现状，可能正是对当年空

调业务的损失继续买单的结果。

2．p巾康品牌形象模糊要求归核化

过度多元化的直接结果，是丧失焦点，致使品牌形象模糊。中国企业历史上

最典型代表莫过于四通集团。过度多元化使其变成了一个谁都知道但谁都不知道

是干什么的公司。帅康虽不至于此，但在空调、灯具等业务上的经营，已让帅康

的品牌形象变得模糊。据2005年末，奥萌市场调研公司对帅康品牌的定量研究

报告显示(如图3．4所示)：方太具有清晰的记忆点，消费者对方太的评价也最

为统一，即方太代表着“女性、现代、时尚、温馨和家庭’’。这些都与厨卫家电

产品所期许的情感元素(现代、时尚、精致、温馨)较为吻合，易引起消费者共

鸣，形成维持品牌形象及活力的平台。老板代表着“男性、豪华、高品质、大气

沉稳”，拥有男子的霸气，品牌记忆点相对清晰。与方太、老板等专业化经营的

厨卫品牌不同，帅康总体品牌形象较为模糊，没有突出的品牌记忆点。在消费者

眼里，帅康虽然是一个稳重、不事张扬，具有实力和信赖感的品牌，但其现代感

明显不足，缺乏领导品牌应有的气质。造成这一局面的原因：一是帅康自身品牌

深化不够，没有与时俱进，未能敏锐捕捉到现代消费者对时尚、个性和情感的追

求，在精神层面上塑造引发消费者共鸣和巩固消费者种程度的元素；另一个则是

跟帅康分心空调等其他业务，不能集中经营厨卫家电有关。过多的多元化造成品

牌泛滥，致使帅康在厨卫领域的市场地位呈现滑坡趋势，损坏了帅康带给消费者

的品牌核心价值。因此，帅康急需重新确定品牌的战略定位，找到属于自己的简

洁代名词，明确品牌的精神内涵，从而在消费者心智中抢占到强有力的位置。

第三节帅康集团实施归核化经营战略的步骤

一、量体裁衣确定“核一之所在

企业要保持高速发展，其必备的先决条件就是必须做到与产业演变相一致。

如果你在既定的产业演变轨迹内，不能满足获取成功所要求的先决条件，那么你

的企业就几乎不可能获得可接受的最低水平的利润，甚至会丧失生存的机会。【33J

对于管理者而言，最主要的挑战是怎样在产业演变的过程中，甄别哪些是真正的

机会，哪些仅仅是转瞬即逝的幻想。管理者对某一特定产业的演变轨迹进行判断

时，通常要将新技术、全球化、顾客偏好以及其他因素将会带来的不同程度的威

胁作为衡量标准。而威胁一旦存在，就会对现有产业的收益和成本要素产生压力，

从而促进变革。

因此，在实施归核化战略前，帅康运用迈克尔·波特的五力模型①对厨卫家

电产业进行分析，发现2005年厨卫家电产业已出现大变局，新一轮厨卫革命已

经到来。这一变革趋势表现在：首先，厨卫家电行业竞争格局，渐次明朗。帅康、

方太、老板等国内专业厨卫领导品牌经过对本土市场多年的经营，将核心竞争力

建立在技术研发上，不断壮大，并引领着行业的规范化发展。然而，伴随着国内

外家电大鳄的高调进入，厨卫家电行业的竞争格局充满新的交数，尤其2005年

许多大家电企业建设的小家电生产线都开始投产，而松下、东芝也开始在中国厨

卫领域跑马圈地，掀起新一轮建厂热潮。2005年10月，西门子更是斥资9900

万美元打造厨房电器等小家电生产基地；[341其次，2005年，钢铁等原材料价格

大幅暴涨的同时，引发“电荒"，让“健康、节能、环保"成为厨房家电新的发

展主题。各厨卫家电品牌为研发出绿色的相关产品，为突破技术瓶颈，竞相投入

大量精力，使厨卫家电产业内的竞争向技术战进军；再次，“整体厨房"成消费

者新的热捧对象。随着人民生活水平提高，消费者价格敏感度相对降低，“时尚、

现代、智能化、人性化”等个性化需求日渐凸现。消费者在挑选吸油烟机、灶具

和消毒柜等厨卫家电时，更加关注厨房风格的和谐统一。由于海尔大小家电产品

线丰富齐全，适时推出了“梦想名门”的厨电一体化套餐，深受高端消费者喜爱，

成最大赢家。对此，帅康量体裁衣，果断做出了，“放弃上市计划，将通过压缩

刚刚涉足两年的空调产业，实现‘省钱’计划，全力专注厨卫家电行业，并重金

投入，向橱柜行业、向整体橱柜方向发展”的战略决策。为了准确辨别厨卫家电

产业演变过程中孕育的机会及威胁，确定核心业务的战略发展方向，帅康聘请了

专业调研公司对自身品牌进行了诊断。自此，帅康拉开归核化经营战略的序幕。

二、去芜存菁除却非“核"之痛

帅康止步空调业务，集中经营厨卫家电业务的归核化战略，属于收缩型归核

化战略。面对亏损严重的空调业务，帅康在放弃方式上选择了温和、中庸的“剥

离’’方式，即帅康并非立即出售亏损的空调业务，而是通过停止投入逐步撤离，

最终将业务或子公司出售给第三方，以获取一定经济利益。

2005年9月5日，帅康正式宣布，止步年产能力50万台的空调制造业，不

再追加空调投入。帅康强调，“不再追加投入并不意味着立即停产。一方面，对

消费者、经销商做出的承诺要保证实现；另一方面，通过家电协会、自身途径积

极寻找空调领域的战略合资者。”这种逐步撤离的方式，给消费者也给帅康自己

留出了一个心理承受的缓冲空间。事实上，帅康此次向外界宣布战略计划的公关

宣言，更像一场跟消费者、跟媒体、空调业务购买者以及帅康集团内部员工等相

关公众的一次传播沟通。可以说，此次传播沟通，起到了三个效果：一是，避免

了消费者，尤其是帅康空调的现有使用者和帅康空调器公司的内部员工因剥离得

太突然，而产生恐慌的现象；二是，与媒体的有效沟通，让媒体及时了解帅康放

弃空调业的过程真相，避免了“失败论"等谣言；三是，转危机为良机，有效地

维护了帅康的品牌形象。企业退出某一市场领域通常被看作是失败的象征，通过

有效沟通，帅康较为成功地将此次危机转化为宣传帅康的良机，保持了帅康品牌

的正面形象。

随后，帅康将空调器子公司出售给了宁波的当地本土商人。原帅康空调器有

限公司的员工基本随空调器公司一起归属出售后的空调器公司。

三、脱胎换骨打造“核刀之所长

企业实施归核化战略的核心，在于全力打造回归后的“核心业务"。对此，

帅康采取了四大措施打造吸油烟机、灶具和电热水器三大核心厨卫家电业务。

1．技术研发

技术研发能力是帅康核心竞争力的一部分。帅康成功进驻吸油烟机和灶具两

大主业，皆因其对行业顽疾的技术突破。目前，帅康共开发出厨卫新产品380多

项，获得国家、省技术进步奖36项，申请国家专利500多项，是我国厨卫电器

行业拥有专利最多的企业之一。【35功巾康剥离空调业务后，投入大量精力进行技术

研发，取得了硕果。

在吸油烟机方面，2007年4月，帅康推出了国内首个拥有影音播放功能的

厨房影音烟机——视爵T688高端厨房影音概念吸油烟机。其外观设计和制作工

艺方面更进一步外，首次将液晶显示屏和吸入式DVD置入烟机中，增添了产品

与消费者精神层面的交流，让厨房成为烹饪之外一个享乐场所。从市场反馈看，

帅康此次厨房影音概念高端烟机开拓了烟机竞争的一个崭新领域，成功续写了帅

康在烟机行业的第四次技术革命。

在燃气灶具方面，2007年1月19日，针对国内高端灶具“芯"长期掌握在

外国品牌手里的状况，帅康在“中国芯”理论的指导下，研发出包含“集束精控

燃烧器"和“全封闭上进风"两项自主知识产权的“中国火"灶具燃烧器，解决

了全封闭上进风的技术难题，并使火力达到创记录的4．2KW，一举打破了长期

以来国外品牌对该领域的垄断，点燃了灶具中国“芯’’，成功保持了帅康燃气灶

具“中国名牌产品”的称号，使中国灶具从“中国制造”完成了向“中国创造”

的质的飞跃。

在电热水器方面，通过多年研发，帅康电热水器实现了多项核心技术突破。

2007年4月10日，针对中国家庭普遍存在环境用电隐患，帅康在电热水器新国

家标准实施前，抢先81天宣布帅康电热水器智能防电墙达到“防电墙"的国家

标准，引领了电热水器行业的新一轮技术战。

2．渠道建设

在同质化严重的家电业中，渠道和促销被认为是企业制胜的两大法宝。甚至，

有关业内人士发出了“得渠道者，得天下”的感慨。随着国家厨卫相关标准的出

台和厨电一体化进程的推进，厨电市场的竞争格局将变得越来越明朗，整体厨房

有望成为厨房电器下一轮竞赛新起跑线。与此同时，精装房政策导致的精装成品

房和特别委托装潢比例不断扩大，全国连锁房产系统的全面推进为厨电行业提供

新的发展契机。据奥萌市场调研公司对厨卫家电的潜在购买者的调查发现：房产

系统中的建材城已成为厨卫家电业新的销售渠道，并在厨卫家电的销售渠道中，占到了5％的分额。这一数据必将随着精装成品房和特别委托装潢比例的扩大而

增加。

对此，帅康采取了与房地产企业强强联盟的方式，拓展这一新的渠道。2007

年4月，帅康与保利地产签署了战略合作伙伴协议。同年7月，帅康在万科集团

第一次大规模战略采购中成功胜出，第一个与万科建立了厨电品牌供应商的战略

合作关系。随后，帅康还和阳光壹佰签订了热水器产品的战略合作协议。2008

年1月28日，帅康与上海绿地集团签署了战略合作协议。事实上，通过战略合

作，双方可充分利用彼此的资源优势，共同谋求终端销售和品牌价值的提升，实

现共赢，同时为两大产业的发展模式也提供了新的样板。另一方面，双方的成功

合作，也表示了帅康在整体厨房的工程营销方面已经具备了强大的领先优势。

3．CRM系统全国上市

随着信息技术的飞速发展和客户驱动市场的形成，家电制造业面临的竞争越

来越激烈。由于在全国范围内建立营销与服务网络，人员越来越庞大，营销费用

也越来越多，业绩增长却越来越慢，客户满意度也越来越低，加之，各层级的沟

通不畅，导致信息严重衰竭。对此，CRM(Customer Relationship Management)

客户关系管理系统应运而生。

CRM系统，由客户信息管理、销售过程自动化、营销自动化、客户服务与

支持管理和客户分析系统五大主要功能模块组成，是实施客户关系管理必不可少

的的一套技术和工具集成支持平台。基于网络、通讯、计算机等信息技术，CRM

客户管理系统能实现企业前台和后台不同职能部门的无缝连接，能协助管理者更

好完成客户关系管理的两项基本任务：识别和保持有价值客户。【3q因此，2007

年7月，帅康采用了CI之A、，4客户关系管理系统，并在全国范围内上市，成为我国

厨卫行业首家服务信息化企业，填补了国内厨卫行业服务信息化建设的空白。通

过建立CP,2J系统，帅康在全国范围内打造了一支富有战斗力的营销服务体系。

4．品牌传播

企业实施归核化，不仅是一种战略调整，更是对自身品牌的重新定位。所谓

定位，就是在消费者心中抢占有利的位置。为了抢占消费者心智，首先就是通过

传播与消费者沟通。企业实施归核化战略，品牌传播的相应调整或更新势在必行。

1994年2月，帅康豪掷了425万元在中央电视台投放电视广告，而当时帅

康的销售额还不足6000万元。这一决策的结果是，帅康产品销售量以每月50％

的速度递增，短短3年，帅康吸油烟机的市场综合占有率、销售份额、覆盖率三

项指标每年均名列全国第一。【3刀可以说，电视广告为帅康的迅速发展功不可灭。

据《帅康品牌研究定量报告》显示：在所有传播工具中，广告是获知厨卫电器信

息的最主要途径。其中，相比其他广告形式，电视广告、报纸广告和口碑宣传是

消费者获取厨卫电器产品信息的重要途径。

因此，在品牌传播的形式上，帅康主要通过电视广告、报纸广告和户外广告

进行，并使这三种广告形式分别承担了不同的职责。就电视广告而言，帅康主要

投放品牌广告。帅康实施归核化战略后，并没有撤换全新的品牌广告，而是在原

有品牌广告的基础上，进行了细微的调整，即将原电视品牌广告中，凡是有帅康

空调的镜头全部删除。实质上，这种调整，并没有很大的意义。

就报纸广告和户外广告而言，帅康剥离空调后，主要投放灶具和电热水器的

产品广告以及其它促销广告。这是因为节庆假日一直是厨卫家电的黄金时期。促

销是厨卫家电业中的营销法宝。报纸广告作为促销的先锋，自然必不可少。但报

纸广告在提升品牌形象上，无疑比不上电视广告。在户外广告上，帅康主要以公

交车候车厅的灯箱广告的形式出现，承担宣传产品的责任。以广州为例，为配合

中国火燃气灶具上市的产品宣传，帅康在广州中高端人群经常出没的体育西路、

环市东路等地段，进行了大量灯箱广告投放。总的来说，帅康实施归核化后，对

品牌传播的相应调整或更新，显得过于保守和中庸。其结果是，帅康没有摆脱品

牌老化，缺乏现代时尚的品牌形象。

第四节帅康集团实施归核化经营战略的效果及问题

通过剥离空调业，全力打造以吸油烟机、灶具和电热水器为主的厨卫家电业

务，帅康取得了一定的营销效果和社会效果。其中，突出的社会事件是2006年

10月31日，帅康上进风灶具被审定为国家星火项目，黑晶系列电热水器被评为

国家级新产品。2007年1月，帅康“中国火"系列燃气灶具的诞生，打破了长

期以来国外品牌对燃烧器核心技术领域的垄断，进一步确定了帅康在灶具行业的

领导地位，使帅康燃气灶具在9月份顺利通过中国名牌产品的复评。然而，由于

缺乏具实践操作性的归核化理论指导，帅康在品牌传播方面的失误，导致传播效

果不甚理想。

一、帅康实施归核化战略的效果

1．燃气灶方面

通过比较图3．5和图3．6，我们发现帅康自2005年9月实施归核化战略后，

帅康在燃气灶零售量的市场份额从9月的5．7％猛然增加到i0月的7．7％。直到

2006年12月份，这种增长的势头，基本上每月都是呈直线上升趋势。从年度累

计看，帅康燃气灶的年度零售量占总市场的比例，从2004年的6．1％，增加到2005

年的6．3％，再到2006年的8．0％，使得帅康燃气灶在市场的地位，从2004年的

第五位，迅速上升到第二位的优势。尽管，在2007年前三个月，帅康燃气灶的

零售量有所降低，但归核化战略带来的总体营销效果，还是呈正相关的。

2．吸油烟机方面

吸油烟机一直是帅康经济来源的支柱业务。随着美的、海尔等大家电纷纷进

驻吸油烟机领域，加之2005年原材料价格暴涨，更是加剧了吸油烟机领域的竞

争。从图3．7中可见，吸油烟机领域的第一军团，老板、方太、帅康、华帝四大

巨头的市场份额差距越来越小，吸油烟机领域内，还没有绝对优势的霸主出现。

这说明吸油烟机产业仍然处于混战的成长期，企业成长的空间比较大。通过比较

图3．7和图3．8可知，帅康实施归核化战略，回归厨卫传统领域，可以说，正如

一针强心剂，促进帅康吸油烟机的发展。与燃气灶业务一样，2005年9月，帅

康实施归核化战略后，零售量占有率从9．2％增长到10．7％。由于四大巨头势均力

敌，帅康之后每月的零售量占有率，并未像燃气灶一样，呈直线上升之势，而是

在7．o％N 11．6％间浮动。从各品牌吸油烟机零售量占有率的年度累计看，2004

年帅康吸油烟机零售量年度占有率为9．9％，位居市场第二；2005年虽然下滑，

为9．6％，但是在行业中仍高居第二位；2006年零售量年度占有率则与第一位的

老板，仅差O．2％，占到了10．2％；令人深思的是，这种总体增长的势头，至2007

年前三月，与燃气灶业务一样，呈现了下滑趋势，即从10．2％降至8．1％。

3．电热水器方面

电热水器在中国的发展仅十几年，但在热水器中的市场占有率却迅猛增长，

引来无数品牌的纷争。随着中国加入世界贸易组织，电热水器提前进入国际化之

争。2003年末，西门子的加入，更让中国的热水器企业深切体会到与狼共舞的

压力。在这种背景下，帅康电热水器市场占有率能一直保持平稳发展，已属不易。

如图3．9所示，自2006年3月至2007年3月，帅康电热水器零售量占有率基本

保持在4％至IJ 5％间滚动。从年度零售量占有率看，2006年和2007年恰好相等，

都为5％。与2005年6月份，帅康电热水器在热水器市场的零售量占有率3．42％

(见图3．1)相比，帅康电热水器已经提高了1．58％。这在一定程度上说明了，

帅康实施归核化，集中经营电热水器等三大拳头产品，对电热水器的营销效果而

言，起到了正面效益。

二、帅康实施归核化遇到的问题

企业实施战略的过程中，总会不可避免地遇到这样或那样的问题。从传播学

角度看，帅康在实施归核化战略过程中，遇到的主要问题是品牌传播如何与企业

战略相协调。尽管帅康归核化后在品牌传播上做出了调整和尝试，但是都不够彻

底和全面。其中，最突出的表现就是继续启用代言人杨丽萍。根据《帅康品牌市

场研究综合报告》显示(见图3．10)：目前，帅康的形象是一个踏实可靠又亲

切、生活化的男性，是专业的厨卫产品品牌。而著名舞蹈家杨丽萍的形象则是一

个柔美，同生活距离较远，不是人间的女性，艺术感强，同厨卫产品无必要的联

系。另外，杨丽萍在年轻人中知名度一般，缺乏厨卫产品所预期的“现代、时尚、

温馨”情感特质。因此，帅康回归厨卫家电领域后，在品牌传播方面，应选择与

消费者相近的形象代言人，以帮助品牌注入新鲜活力，脱离品牌老化的边缘。

通过对帅康实施归核化战略的个案分析，我们可粗略摸索到一套简洁的操作

模式以及操作过程中需要规避的风险问题。对此，我们大概分为以下三个步骤进

行总结。

第一节如何确定企业核心业务

企业要获得成功并保持出色的成绩，必须遵守两项原则：一是避免违背产业

演变规则的战略所带来的无谓的风险和成本。二是发现并利用产业演变为企业发

展带来的一系列机遇，借以打造企业的优势。企业要把握产业演变所带来的机遇，

首先必须对企业所处的产业竞争环境进行结构性解析，以确定影响产业盈利能力

的基本作用力。对此，迈克尔·波特从产业经济学角度提出：新的竞争对手入侵、

替代品的威胁、客户的议价能力、供应商的议价能力以及现存竞争对手之间的竞

争是决定产业盈利能力的五种作用力。通过对这五种作用力的分析，可帮助企业

认清自身所处的位置，从而进行正确的战略定位。例如，帅康实施归核化战略的

一个内在原因，便是发现厨卫家电业的产业格局正在发生变化：西门子等新竞争

者的加入、原材料商侃价能力的上扬、方太、老板等后起之秀的迅猛发展、消费

者价格敏感度的降低等，使得行业竞争越来越激烈，从单纯的价格战转为技术战、

品牌战，以及更高层次的较量，帅康在厨卫家电业中的领导地位受到了严峻挑战。

帅康只有集中经营厨卫家电业务，使自己变得越来越专业化，才能获得更大的盈

利空间。

第二节如何回归企业核心业务

正如前文所说，企业回归核心业务，一般采取剥离、分立和业务外包的方式。

这三种方式没有优劣之分，只有与企业的适合度的区别。根据帅康实施归核化战

略所遇到的一些问题，我们可作出如下预警。即企业放弃不相关业务时，须注意

以下两个问题：

一、善后问题

企业退出某一市场或行业，通常会给相关利益者带来许多问题。这里的相关

利益者主要指企业现有消费者、经销商、代理商、以及企业内部部分员工。企业

撤离时，应妥善处理与他们的利益关系，这也是企业表现负责任的社会公民应有

的姿态。处理得好，不但会化解退出所给企业带来的负面形象，还可能转化为宣

传企业负责任的正面形象。例如2005年，同样从空调市场退出，帅康和澳柯玛

却获得了截然不同的评价。2005年，澳柯玛空调还没有处理好与相关利益者的

关系，便淡出了市场。当消费者碰到维修问题时，才发现澳柯玛已经撤出了空调

市场。无奈之下，许多消费者只好求助媒体。通过媒体，消费者的不满便成为媒

体大众的不满。这无疑对澳柯玛的品牌形象是一种毁灭性的打击。与澳柯玛不同

的是，同样2005年，帅康在撤离空调业务时，并没有采取立即剥离，闪电式离

开，而是先选择了公关发言的形式，提前向内外公众群体发出即将撤离的信号。

这既满足了内外公众的知情权，也让相关利益者有一个心理缓冲和准备的空间。

对于现有帅康空调消费者，帅康办事处明确表示，帅康空调产品的售后服务可直

接找办事处，由办事处负责。这不仅让消费者售后服务问题有了着落，也增加了

经销商对帅康的信任。

二、避免失败论

英国学者蒂姆·欣德尔认为：“剥离战略与收购战略一样需要细致的考虑，

仔细分析每一个退出障碍。而这中间最大的障碍可能在于企业失败论的舆论压力

(剥离往往会引发企业失败论)。’，【321引发失败论的根源在于企业没有很好处理与

媒体等内外公众的协调沟通。阿尔·里斯认为，“企业‘回归原处’的拆分，是

一件非常重要的公关工作。如果公关做得好，这种‘回归原处’的拆分也能得到

和当初收购时一样多的正面宣传。"【14】在这点上，松下便没帅康做得漂亮。2007

年3月底，松下热水器从中国市场全面退市。但是关于松下将要从热水器、燃气

灶等厨卫家电市场退出的消息，早在2006年6月份就开始流传。松下因售后服

务、代理商等问题，对退市一直持遮掩态度。当媒体询问“松下是否要退出中国

市场”时，松下更是以“不知道”为由直接挂断电话。“不知道"是公关活动中

最忌讳的词眼。松下公关方面的缺席，导致“松下受挫论”开始在《京华时报》

等媒体中出现，对松下品牌形象大打折扣。因此，企业回归核心业务时，与媒体

等内外公众的沟通尤为重要。

第三节如何重建企业核心业务

企业回归核心业务，不仅仅只是回归原点，还包括回归后的重建。事实上，

企业实施归核化战略的过程，也是企业重新战略定位的过程。为强化新定位，企

业需从内外两方面进行：对内加大投入，使自身成为专家，对外全面传播，成为

目标消费者心中的专家。

一、加大投入成为专家

在现代技术结构中，数字电子技术、新材料生产技术、多媒体技术等高新技

术，都具有创新难度系数大、系统发展要求高的特点，知识更新非常频繁。更重

要的是，随着人民生活水平的提高，对产品智能化、人性化、个性化的要求越来

越高，新技术新知识的应用周期也在逐渐缩短，导致产品的更新换代频次加快，

企业间的竞争也由同质化的价格竞争，转向差异化的技术、品牌竞争。所有这些

都对企业提出了更高的要求。质量优先才会赢。企业要想树立优秀质量的公众认

知，最简便易行的办法就是占据市场的领先地位和制高点。企业回归核心业务后，

必须加大资源投入，着手科研，创造比竞争对手更多的相对质量，使自己成为行

业专家。

二、全面传播强化定位

过度多元化战略使品牌形象变得模糊。企业回归核心业务后，需要借助有效

的传播工具，尤其是广告，与消费者进行沟通，使原先模糊掉的品牌形象明朗化，

或者强化重新确定的品牌定位。通常，企业实施归核化，重新战略定位后，需要

全新、全面的传播，尤其在传播的内容上。帅康之所以未能脱离品牌老化的形象，

很大一部分原因是其传播策略上的失败。剥离空调业，重金回归厨卫领域后，帅

康在对外传播上，只是在原广告基础上细微调整，继而在推出新产品时，辅以适

量的报纸等平面广告，力度非常薄弱，消费者根本无法感受到帅康的战略定位已

经有所调整和侧重。IBM的罗·盖斯特纳曾对比尔·盖茨和其公司评价道：“以

我在营销方面20年的经验来看，我们在软件领域最大的竞争对手并非是科技出

色的公司，而是市场做得最好的公司。’’【14】

所谓“质量定律，认知为先”，当消费者对企业产品所感受到的主观质量与

产品本身存在的客观质量不相符合时，即使企业产品质量本身多么过硬，但是消

费者不认同，仍然无济于事。因此，企业回归核心业务后，应全面展开新的传播

攻势，确定新的传播主题，与消费者进行全面沟通，强化重新确立的战略定位，

以找准属于自己的简洁代名词。