海尔的SWOT分析及环境分析

海尔的SWOT分析

国贸10-3 林锦雄

2011年6月23日

目录

海尔的SWOT分析 ...................................................................................................................... 2

行业分析 ................................................................................................................................ 4

海尔集团营销策略的调整和完善 ........................................................................................ 5

海尔的竞争优势 .................................................................................................................... 6

海尔优势 ................................................................................................................................ 6

一． 高科技质量占据市场制高点

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二． 以无形盘有形，专吃"休克鱼" ............................................................................... 6

三． 国际星级量条龙服务 ............................................................................................... 7

四．"三分天下"两分在外 ................................................................................................. 7

海尔营销策略 ........................................................................................................................ 7

（一）.产品定价、定位及其品牌战略 ............................................................................ 8

海尔产品核心竞争力 ............................................................................................................ 9

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海尔的SWOT分析

海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240

多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全

球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海

尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。下面是有关海尔的SWOT分析：

优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前

三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于

世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消

费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利

6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海

尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔

洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。

在创新实践中，海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式

均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管

理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔"

市场链"管理还被纳入欧盟案例库。海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和

逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式。

海尔的企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔企业文化分三个层

次，最外层是物质文化，这个属于表层文化；中间层是制度行为文化，如规章制度等；

最深层的也是最重要的是海尔精神文化。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就

是两个字：创新。这是海尔最大的特点。海尔的科研人员平均每个工作日开发1.3个新

产品，每个工作日申请2.5项专利，是中国企业中获专利数量最多尔的企业。第二，海

尔管理者的战略定位准确。 在张瑞敏确立的名牌战略指导下，海尔集团先后实施了名

牌战略、多元化战略和国际化战略。海集团在一开始花了7年的时间只做了冰箱一个产

品。从1992年起，海尔开始了"多元化战略"，如今早已进入到了国际化的发展战略，

发展速度让人吃惊。另外我认为海尔的“人是人才，赛马不相马”的人才机制也很值得

学习，海尔在用人方面一直秉承这公开、公平、公正的原则；“迅速反应，马上工作”

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的工作作风让海尔充满朝气和活力，展现了海尔人市场观和服务观。海尔的优势还有在

不同时期企业组织结构的正确调整；在“日事日毕，日清日高”的先进管理模模式下，

海尔的员工们都具有较高的职业素质；海尔拥有自己良好的营销渠道。

劣势：海尔的多元化使得自身的优势表现的不是太过明显，涉及的领域太过广泛并不利

于自身的更好的发展。海尔的洗衣机空调冰箱等在行业中具有领先地位，可是其他产品

都没有成为同种产品中的佼佼者，这可以说是泛滥化的品牌延伸；海尔集团某些固有的

战略优势及营销思维，难以适应国际市场的要求，从而海尔在国际市场上难以有很大的

突破。海尔实行的是各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整

个企业的利益，影响事业部间的协作。

海尔在传播和公关技巧方面也十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公

关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知

识的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不

怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其

是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降

低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的，它希望它的供应商和分销商的信息化水平都

能够跟上它自己，但实际情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐，海尔

最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单？个别用户的点菜式订货

究竟是不是新闻噱头？国情所限，方法必须变通，结果仍然是回到原来的电话、传真订

货流程去，“信息化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化

不成功的重要原因，这也许是海尔始料未及的，但也可能就算是知道这个结果，也要硬

着头皮上，谁让它是海尔呢！海尔就是要处处争第一！

机会：海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化，有生于无

——海尔的文化观 人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观先谋势，后谋利——

海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在，人人都有市 品牌是帆，用户为师——海

尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔的服务走出去、走进去、走上去——国际

化的海尔管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之。海尔在未来的时间

里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现

企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔

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的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新。海尔未来的发展方向主要依

靠三个转移。一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口，

而是说要海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。

在这种情况下，还而应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。

威胁：目前，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善，

海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业

方向发展，以提高自己的竞争力。 面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔

外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁，竞争

对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也许是英雄，但不一定是成功者。海

尔外部信息化的停滞不前，也给国内的信息化产业当头一棒；可以预见到，一旦外部信

息化的时机成熟，从技术角度上讲，谁也不会比谁慢多少；倘若撇开这些年来的海尔品

牌宣传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。

总结：任何一个企业在发展过程中总会面临着这样或者那样的问题。我们要防微杜渐。

面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动"创造资源、美誉全球"的企

业精神和"人单合一、速决速胜"的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己

的世界名牌而持续创新！

行业分析

海尔作为一个多元化发展的企业，对于目标产业的选择进入都有自己独特的理念和方

式， 一个企业能否成长，第一个决定性因素就是主持这个企业经营的企业家是否具备

足够的素质、知识和能力，或者说第一决定性因素就是这个企业能否拥有一个具备足够

素质、知识和能力的企业家。东方经营之神松下幸之助说：“一个企业的兴衰，70%的

责任在于企业家。”西方管理学宗师德鲁克说：“一个企业组织只能在企业家的思维空

间之内成长。”正因为这样，人们总是把克莱斯勒的复兴、GE的强大归因于企业家艾科

卡和韦尔奇。总之，一个企业倘若要成功，首先必须拥有一个卓越的、志存高远的企业

家。

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海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略

和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业

24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值

高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个

产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

2005年8月，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，

在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中

国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全

球市场的扩张而快速上升。

海尔集团营销策略的调整和完善

.创新营销观念。在市场经济发展的早期，商品处于供不应求状态，生产商由于能为社

会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位，于是，企业加人了对)房、设各、技术的

投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。信息的流向是由生产商向中间商，生产商

将自己的营销战略强加给中间商，中间商服从生产商，应生产商要求进行调整营销策略，

同意或被迫进行持续互动。但是，越来越多的现象表明，市场格局的变化使营销渠道系

统内权力由生产商逐步转向零售商，零售商逐步居于举足轻重的地位。首先，市场供求

发展为有效供给人于有效需求的买方市场，即消费者成为稀缺资源，由于零售商处于渠

道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客，因而成为产品流向市场的“守门

人”。其次激烈的市场竞争，促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急

剧增人了自己的规模，零售业的集中程度人人提高。控制价格的权力机制已经转移到了

零售商于中。再次，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别正口趋

减少。零售商业的国际化发展，进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，生产商的国

际化也更加依赖渠道网络的国际化。 一、研究背景与问题提出

家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。经过20年的

发展，海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为海尔的高速

发展做出了重要的贡献。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成

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为家电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管理中心转向终端市场，渠道成

员关系从交易型转向关系型，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，

目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。而对这种变化，海尔必须调

整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。

海尔的竞争优势

海尔的ERP信息系统采用的是SAP。原材料管理，生产管理，成品管理以及与之相对应

的库存管理，交货管理，配送管理都是非常严密，也非常精细的，如果非要说竞争优势，

就是这个点。

实际上是海尔的物流体系让海尔家电的生产、制造、流通各环节取得了竞争优势。

海尔优势

一． 高科技质量占据市场制高点

二． 以无形盘有形，专吃"休克鱼"

在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资产管理、规划发展、资金调

度和咨询认证五大中心的人员开赴红星，开始贯彻和实施"企业文化"先行的战略。随后，

张瑞敏总裁亲自到红星解释"80/20"管理抽，灌输"关键的少数决定非关键多数"这个"人

和责任"的理念。进而，他们从分析企业亏损引伸出OEC管理方式，简称：日事日毕，

日清日高，即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天

的目标必须比今天更高一点。员工每人都有一张"三E卡"，每天按要求填写，收入以这

张卡为依据。全新的海尔观念，使原红星员工受到强烈震憾。集团还组织员工参观海尔

冰箱公司，使他们亲眼目睹了海尔科学有序的管理现场，领略到其精髓"责任到人"的涵

义。还地原来红星厂那些人，还是那些设备，海尔也没注入资金，只是派来几位领导，

红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为盈。

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三． 国际星级量条龙服务

海尔集团于1996年向裕推出"国际星级一条龙服务"。其核心内容是从产品的设计、

制造到购买，以上门设计服务到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的

要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访个环节的服务制度化、

规范化。这种"国际星级服务"细致到上门服务时先套上一副脚套，干活时先在地上铺一

块垫布，以免弄脏地面，服务完毕后，再用不着抹布把电器擦干净。由于海尔在提供"

化用户烦恼为零"的星级服务方面达到国际先进水平，1996年海尔集团通过"不满意率为

零"，获得了美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖。

四．"三分天下"两分在外

张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分为十大经济协作区，由此确定"三分天下"的市

场全球化战略布局，即国内市场销售1/3，海外市场销售8/3，境外建厂辐射1/3。这里

的1/3不是指销售量，而是三种不同的经营方式。

在出口及市场国际化方面，海尔一反常规先在发达国家创出名牌，将自己置身于与强

手的竞争中，获得迅猛的发展，再占领发展中国家。目前海尔已分别在北美、欧共体、

中东等重点市场发展了30多家海尔专营点、5500多个经营点，并通过这些专营商使海

尔在国际市场上的市场份额及声誉不断提高，取得良好的市场效果。同时，海尔以设备

与技术作为投资在印尼建立起拥有51%股份的合资厂，这将对海尔产品打入印尼及马来

西亚等东南亚周边国家起到很好的促进作用。

海尔营销策略

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（一）.产品定价、定位及其品牌战略

（1）.定价定位

“要么不干，要干就要争第一”，海尔名牌战略的核心思想就是要干最好的，争最优、

创最佳、追求卓越。海尔这个名牌并不是靠铺天盖地的广告狂轰滥炸吹出来的，而是凭

借高科技，以质量取胜。

在目前国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的条件下，许多厂商都采

取了降价销售、买“一”送“一”清仓大甩卖、特价销售等促销手段。这些促销手段，

有一个共同的缺陷，即眼睛只盯着某种具体商品，希望通过这些宣传促销活动，提高该

商品销售额和市场占有率。这些行为在很大程度上仍然停留在以推销产品为中心的“产

品促销”阶段。相反，海尔集团公司所开展的这些宣传促销活动，则已不是仅仅针对某

种具体产品而进行的，而是都集中于一个共同的目标——海尔品牌。

自从长虹为了成为彩电行业的垄断者，产品价格全面下降30％，挑起了第一次彩电价格

大战以来，在中国的家电市场，已经有不下数十家家电企业曾经提起价格的屠刀，因此，

降价似乎已经成了占领市场的不二法则。然而我们仔细观察不难发现，作为家电企业的

老大，海尔似乎总是远离降价，其所有产品都始终如一的保持着较高的价格。 “双动

力”洗衣机刚推出市场之际，其2780元的市场价格也比其它洗衣机产品普遍高出

300—500元。而它的市场占有率始终占据市场的前三名，在大多数产品的高端市场，牢

牢占据着老大的位置。这一切，都是因为海尔坚定地实施品牌战略的结果。凭借其良好

的品牌形象打价值战，而不是打价格战，正是海尔高人一筹的定价策略。

（2.）品牌战略

所谓品牌战略就是把品牌看成企业发展的第一要素，强调通过品牌树立企业及产品的差

异化形象。品牌使海尔集团在参与国内外的市场竞争中获得了持续发展的竞争优势，表

现出强劲的竞争力。

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海尔有句格言：“质量是产品的生命，信誉是企业的灵魂，产品合格不是标准，用户满

意才是目的。”海尔人知道，只有给市场提供了最满意的产品和服务，才会给企业回报

最好效益。

海尔品牌策略的核心是凸现服务优势和强调技术与创新。

在缺乏诚信和好的服务理念的时期，海尔的策略更加关注于服务。这时期，海尔以其独

特性、差异性、价值性和延展性获得了消费者的信赖。

海尔品牌的独特性，除表现在产品质量、服务、信誉等方面外，更重要的是它独特的成

长过程。海尔品牌策略经历了三个不同的发展阶段，它们分别是--名牌战略阶段、品牌

多元化战略阶段和品牌国际化战略阶段 。

作为最显著的品牌个性，它在其产品质量、服务水平上表现出与其它产品的差异，它的

独到之处决定了企业赢得竞争优势的关键。海尔品牌凝聚了高质量的产品、人性化的服

务、迅速反应市场的能力和强大的市场整合力等一系列竞争资源及其资源的相互协调与

融合，这也形成了海尔今天的品牌优势。海尔凭借其高质量、人性化、“真诚到永远”

的服务赢得了广大用户的尊重和忠诚。其理念的领先合水平的差距，也造就了海尔品牌

与其他家电品牌的差距和差异。

海尔产品核心竞争力

海尔一直秉承创造用户感动的服务理念。

我理解的文化定位：反应员工共同认可得价值观和逐渐形成的工作态度，这也是海尔的

精神文化。

海尔目标：创造中国的世界名牌。

核心竞争力是产品的竞争力。最终可以归结为人的竞争力。

小结：通过上述分析可以看出海尔营销渠道战略的关键在于根据经济环境、企业目标和

产品定位的不同来选择适应于企业自身发展的营销渠道，并根据产品生命周期和条件的

变换不断改进甚至变革营销渠道。此外，企业还应关注先进技术的应用而带来的营销渠

道的变革，如直接营销渠道的发展。随着电子商务在中国的兴起，B2B、B2C等形式的直

销渠道越来越多地被国内企业所采用，计算机和网络技术被大量使用。在这一点上，海

尔公司做的更好一些。除了建立自己的网站资源外，海尔还与亿福网合作设立电子商务

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平台，开展网上直销与电话直销。随着电子商务的进一步发展和完善，随着网络技术的

更大规模使用，直接营销渠道必将取得更大的发展。

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