商业地产范畴及经营模式探讨

商业地产是现代商业的一个组成部分，是多元化、多层次、多业态、大跨度的产业经济活动，

是生产和消费的结合部和连接体，直接关系到市场的实现，以及国民经济的协调、稳定和快

速发展。随着商业地产的迅速发展，商业地产将会受到越来越多的房地产业、零售业等相关

行业人士和学者的重视和研究。由于商业地产尚属新概念，笔者觉得有必要就商业地产的范

畴及其经营模式提出一些见解，愿能起到抛砖引玉之效，让大家共同探讨。

一． 商业地产的范畴

先看看商业的定义。

《辞海》对商业的定义是：指连接工业同农业、城市同农村、生产和消费的桥梁和纽带；

其职能是收购、销售、调拨和储存；其任务是为生产和消费服务。

而西方学者是这样定义商业的：商业包括所有的交易形式-----批发业、零售业、进出口

贸易、转口贸易以及为进行交易而存在的一切服务业，如银行业、储运业、保险业及相关的

中介服务等。

前苏联及其东欧国家的经济学家则认为，商业是组织消费品的流通行业，但并不包含对

外贸易、生产企业销售和生产资料流通等。我国由于受到其影响，一直使用类似的划分方法。

在我国现行的统计指标体系中，“商业”为“批发零售贸易和餐饮业”所取代，进出口业和商业

经纪代理业亦包括在内。

从行业结构来看，商业类型有批发业、零售业、进出口业；从投资主体来看，商业类型

由买卖型向外买卖型的延伸，各类经纪代理和交易中介服务机构，如批发市场、商品交易所

也列入商业范畴。商业地产正是这种交易服务机构。

商业地产就是指商业房地产开发商作为投资主体直接参与的、为生产和消费提供交易平

台而进行的商业活动。商业地产包括批发市场、零售市场、娱乐休闲消费市场、社区服务市

场等相关的商业运作；其内容包括策划、招商和日常营运管理；其任务是为生产者（或中间

商）和消费者提供交易平台，并为地产开发企业获取未来不确定的收益。

二． 商业地产的经营模式

商业地产的投资主体为房地产开发商，然而，绝大多数开发商并没有配备商业专才，而

且亦不打算介入纯商业中的商品买卖。但作为商品买卖的场所提供者，开发商有必要设立与

商业机构对接的独立经营管理公司或部门，并配备相应的商业管理专业人员。有些大型房地

产开发商设立或委托有专业的公司分别进行选址、功能及市场定位、招商和日常管理等工作，

分工之细和专，令一些专业人员连连叫好。其实这是容易理解的，花点小钱做些商业策划，

可提高项目的成功率，帮助开发商追求股东权益最大化的目的。

商业地产的经营模式是商业地产开发商比较关心的，不同的商业地产有不同的条件及其

所处的区域、商圈，如何在多种经营模式中选择合适的模式往往是开发商很头痛的问题。这

里将对常用的几种商业地产经营模式的适用于范围及其优缺点进行分析。

１、整体出租模式

整体租赁是指开发商不将物业出售，而将其整体出租给一家商业企业，由这家商业企业

进行商业规划及经营，开发商每年向商业企业收取约定的租金。租金一般在第三或第四年起

开始递增，前二，三年主要是帮助商业企业培养市场，以实现项目的可持续发展；同时，商

业企业向开发商交纳相当于2—3个月租金的押金。

优点：

①不需设立专门的经营公司和配备专业的商业人员；

②交易简单，结算方便；

③物业可进行抵押贷款，有利开发新的项目；

④物业的升值空间较大；

⑤带租约更有利于日后整体销售或设计产权式商铺。

缺点：

①收益低，其收报率在3～5%之间；

②租期长，物业就算升值，其套现的难度很大；

③不排除租户经营失败而没法交租的可能，国而对租户的评估要求准确。

①租金相对整体出租要高一些；

②风险分散，租金相对有一定保证；

③物业可进行抵押贷款；

④比整体出租更适合日后带租约出售物业或设计成产权式商铺；

⑤某一层经营失败时，开发商能掌握主动权，并进行重新招租。

缺点：

①需重视前期的商业策划（业态组合、功能定位、市场定位等）；

②需设立相应的管理部门及配备有关的商业专才；

③各业态环环相扣，一家经营失败，影响到其他租户的经营，要求开发商建立储备租户

资源库，并具备极强的招商能力。

适用类型：

① 资金实力雄厚的开发商；

② 售后还租的产权式商城；

③ 物业面积在20000～50000㎡。

３、分散出租模式

分散出租亦称零租，开发商在确定某一主题功能下对各个铺位进行招租，租期相对短些，

一般为2～5年；开发商应帮助租户统一办理相关的营业执照、税务登记，甚至代开具销售

发票、财务结算等。许多成功运用模式的案例多数为大型专业批发市场，如深圳赛格电子配

套市场，华强电子世界等。

优点：

①需设立专业的经营管理公司负责经营管理；

②需充分重视前期的市场定位，功能定位，功能定位的策划工作；

③招商能力的要求极高；

④ 日常经营能力的要求高；

⑤ 经营风险最大

适用类型：

① 商业区或城郊的大型商业物业；

② 面积在10000～500000㎡停车场及卸货区的面积足够大；

③ 售后返租的产权式商城。

４、 层（或片）与散结合出租模式

此模式是将上述第2种和第3种模式结合。在确定了功能后，采用第2种模式引进若干

主力店，之后再利用主力店的品牌效应，对各类中小店进行招租。目前多数大型购物中心采

用此模式。

优点：

① 大小租户的结构使项目稳定性提高；

② 主力店的进驻有助于将部分物业设计成产权式铺位，并容易取得销售的成功；

③有利建立完整的租户资源库，为以后开发商业地产项目创造成功运作的条件；

④为开发商创造经常性收益。

缺点：

①要求开发商具备很雄厚的自有资金实力；

杨建伟：首先非常感谢，主办方给我一个机会，作为一个嘉宾主持，目的是通过这个平台来

交流商业地产现在的问题，去年是商业地产问题年，谈了好几年，商业地产是非常复杂，商

业与零售是连在一起，所以我今天为什么要有这个想法，因为我们自己在沟通一个问题，没

有开发商的互动不是太完美所以特意提出这个想法。

主持人：请杨总抛出你的观点，对这个观点有怎样的认识？

杨建伟：目前的商业地产我的认为，一个是城市的发展，一个是商业的发展规律，这个

规律有的开发商和零售企业，有了城市的发展必然带动了开发的项目，有了城市的发展必须

有零售企业，是这么一个方式，在零售地产的时候，一定要有心理准备，而且有一个心理的

承受能力，为什么这样说？我们经常在讲，住宅地产是比较简单，把户型设计好以后，有一

个推广模式以后可以卖掉，商业地产这个过程全部由开发商在做，为什么这样说？各自的功

能和职责之间有一个界定，这是我作为一个配角来讲我提出这个想法。

王威振：作为我们企业来说，应该说是台州的本土的一个连锁企业，我们企业就是台州

华联超市涉及的业态主要是做物业，包括酒店连锁业，建筑业，还有房地产业，我们主业还

是在超市连锁和百货连锁，到目前为止，我们超市也在台州九个县市区一共有72家，去年

的产值达到6亿，总体的企业的定位还是以农村市场为主，以城区为龙头，乡镇为骨干，以

城区、社区店和农村村一级的便利店为发展格局，在整个的经营当中碰到的主要的难题还是

网点的问题，一个企业的发展有资金问题、人才问题，连锁企业有物流问题，真正看到难的

是网点问题，尤其现在在目前这么一种中央政府新农村建设，以农村乡镇为主的网点正在建

设，今天在座有很多的房地产商，在县城这一级的房地产有做了很多，在镇一级的空白点很

多。

杨建伟：你们在选择机会的时候，是否是一个发展的主要方向？

王威振：我觉得镇的机会很多，现在的发达的乡镇一级的房地产的租金已经大大超过的

县城的网点的租金在乡镇这一级的找网点，一般好一点的物业非常难，在落后地区，这几年

的要求是200平米以上，找100平米的房子都非常难，这是一个机会。

第二个观点在找网点难的过程中发现，好多房地产在规划的时候，往往参照了政府的规

划，比如说政府在这个地方搞商业街，所有的都一样，都搞商业街，有餐饮业，有专卖店有

超市有商场，是否充分的关注在这么一个商业的范围之内，有没有考虑维护性的问题，左边

也是一个超市，右边也是一个超市，中间还是一个超市，开发的时候有没有考虑到左邻右舍，

这个也是我们的主要问题之一。

第三个我想房地产商我们是说对接，因为房地产商这几年比较赚钱，我自己也有房地产

公司，在浙江，往往就是在开发过程中比较粗糙，我想是不是你买到土地之后，如果要做商

业地产，是不是把个信息发出来，邀请一些零售商共同参与，我们利用商业的资金流共同搞，

如果谈不好，租金也可以，再谈不成，至少可以提供你这样那样的信息，能够起到很好的激

励作用，我想对接尽可能的早点对接，这是一个观点。

主持人：王总的观点非常好，不知道杭州肯德基开发有限公司副经理周先生你有什么样

的观点？

周海龙：肯德基公司进入台州很早，在台州非常感谢台州人民对品牌的支持，到目前为

止其实肯德基在台州已经有16家连锁店，应该是一个满堂红的局面，因为台州的所有的县

级市和以上的区域都进入了，今天在椒江开出了四家餐厅，所以说目前这种形势来看是很不

错的形势，这几年在台州的发展过程中，我们也遇到了很多的问题，从刚开始所有的开发商

到肯德基，问肯德基是否想进来，那个时候大家都很盲目，肯德基不停地在建设当中，从现

在开始，到一个快速的发展时期，可能在座有很多是肯德基的业主，也有很多正在想成为肯

德基的业主，我想大家的利益都一致的，只不过因为像杨总王总都提到了，一个是信息的沟

通方式的确是太不对等了，你没办法知道我心里在想什么，我也不知道你心里在想什么，其

实从这个来看，市场的发展也是所谓的地产部，人员在迅速的增加，浙江的这块就是为我们

来收集房产信息，尽量早进入到房产商这里去，换句话说你的定量可能是非常好，但是受到

物业的限制，你不会想到，一个好好的肯德基三四百个平方会有这么多的限制，但是在整个

的合作当中，事务性的东西，水、电甚至是配电房，就像一些大型的房地产商就像我们在台

州接触的，不停的遇到一些障碍，这就是所谓的信息各方面没办法介入进来，我们只能做到

先入为主，不断的培养各个的专业人才，如果你真的来找我的话，可能到目前为止我进肯德

基公司有三年，还没有你找到我我没有做得，基本上是我找你，我真的不需要家长制，我们

希望管家式的服务，让我们更充分的发挥我们这方面的优势。

台州我们开发的策略也是用大规模开发的策略，毕竟到了高速的发展时期，到了未来的

几年，在台州有四家店、五家店在开发，如果有好的物业出来，很可能都会去介入，但是实

际的情况我真的找不到房子，也不知道怎么去找，所以跟各位的开发商碰的脸熟，希望你们

在拿到地的时候，能够找到我们，在未来的谈判中会顺利很多

杨建伟：大家知道，肯德基是作为一种商业的标杆型的建筑，感觉到哪里有肯德基哪里有商

圈，从目前来说，肯德基开店不成功我目前没看到，肯德基在选址的问题上非常的慎重，有

一个问题，他们找你你不会去，怎么去找你？第二个这是很多开发商的想法，很多的物业是

销售的，销售以后对反租这种物业在这个问题上你们有什么要求？整个一个住户的结构不知

道肯德基在这方面有什么要求？

周海龙：其实我们合作的对象都是房产优先，至于业主是谁，我们没有太多的限制，在

反租我们有很多的物业都有反租，首先我们进入房地产的前提条件这里一定要有一个很成熟

的商圈，可以支持我看几家肯德基餐厅，简单地说，这个房产的使用权、经营权是谁，这个

不一定重要，甚至我可以签二手三手、四手合同，对不同的业主产权的关系不一样，我们更

注重的房产的地域问题。

主持人：在周总的介绍当中提出一个管家式的服务，如何把这个渗透到每个细节和环境，

需要很多的思考，来自下面的嘉宾，你有什么样的观点？

天台房产的嘉宾：首先非常感谢给我这个机会，现在介绍一下我们公司的情况，各位专

家各位同行下次如果到天台来可以来找我，我可以给大家介绍商业地产方面的情况，我是来

自台州天台佳合房地产开发有限公司，住宅的话是19万多一点平米，商业占了三万方的量，

整个项目一期去年9月份预售，到现在基本上已经销售完70％以上，商业这块还没有开始

销售，但是整个规划已经定下来了。

第三点就是作为开发商我想谈一谈我们在平时的一些商业项目操作当中碰到的一些非

常棘手，也非常想解决的一些问题，所以今天这么多专家在，我想把我们的这些想法说一下。

作为我们开发商我就是拿一个非常好的例子，就是我们现在在操作的这么一个项目，我

们天台的这个项目当时的土地拍下来是2004年1月份拍下来的，整个土地的话，差不多楼

面价达到折算成亩的话，150一亩地，作为佳合房产前期进行的一定的市场调查和研究，最

终拍的话，因为看到这中间有三万方的商业，经过一百多轮的竞标，最终是中标了，这个项

目拿来以后，包括董事长和下面的员工觉得住宅上面一分钱都不赚都没关系，但是我住宅卖

到一千块一平方，商业卖到八千块一平方，这个就是这个价值的体现，但是从现在的市场的

情况来看，最终的项目的利润可能在三万方里面，而且最终我们有一些成本也是在这个里面，

住宅上面不可能把所有的成本都得到一个完全的回报，当初整个方案拍下来以后，那个时候

是04年初，整个房产形势相当的红火，董事会的成员住宅项目没有做过，商业的项目没有

接触过，几个董事会的成员做下来，拍拍脑子就定了，也就是说搞了差不多两万方的内阶，

主创的设计人员，董事会人员，开了几次会，觉得这个在国外比较流行，但是到现在为止，

整个天台的三万方的商业的定位我们觉得是站不住脚的，我们也一直在找，我们一个主力品

牌店，或者是主题店，但是我们觉得我们很难找到有这么一个沟通的机会，所以今天下午有

这么一个机会我想在这里说一下，作为开发商我们很难找的到有合作意向的主题店的品牌店

的一些业主。

主持人：我们本场的主题是商业地产的开发与经营模式的探讨，杨总你对本场作一个小

结。

杨建伟：我觉得大家都说得非常好，我觉得商业地产非常困惑的，因为拿地的时候不是

说多少大就是多少大，再来看整个规划，基于这种想法，规模一定要慎重，尽管目前在整个

行业当中不是像人所想象把程序走过去，我觉得不是这样的，是整个环境的一个允许，天台

我知道这个地方，它是一个县城，三万方的确是大了一点，第二个我觉得在拿地以后，规划

包括定位，包括是招商，一定要考虑以后运营的问题，很多项目在这方面没有非常扎实的问

题，以后的成功率非常低，这个也是零售商最困惑的问题，不知道以后能否做好，不知道，

这方面开发商是否有一定的准备，这两点我觉得开发商一定要

潘石屹——SOHO中国商业模式是什么

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潘石屹——SOHO中国商业模式是什么SOHO中国的商业模式是非常独特

的，在过去十几年的发展中也被证明是非常成功的。但SOHO模式在发

展的过程中一直伴随着疑议，经常有媒体和投资者问我，SOHO的商业

模式到底是什么，为什么这个模式会给SOHO带来成功？我把这些问题

集中起来，在这里给媒体的朋友和投资者们做一下解答，和大家一起交

流分享。

1、你多次谈到SOHO中国独特的商业模式，能不能用一句话简单总

结一下？

潘石屹：SOHO中国的商业模式是：开发商业（包括写字楼）地产，

统一规划、建设，统一市场销售，统一出租和管理。

2、市场上一直对SOHO模式有疑议，为什么SOHO中国不搞大量土

地储备，是商业模式决定的，还是其它原因？

潘石屹：这个问题是市场上追问最多，追问时间最长的一个问题。

SOHO中国不搞大规模的土地储备，基于以下两点考虑：

第一，出于遵守法律的考虑。中国法规明确规定：“两年不开发的

土地要无偿收回。”从过去几年对这条法规的执行情况看，尽管政府每

年都反复重申和强调，但一直没有真正严格实行。在中国土地管理方面，

有两条年年都在讲,但一直没有真正实行的法规，一条是“两年不开发

的土地要无偿收回”；另一条是违法“小产权房”的建设。中国古代有

个“狼来了”的故事。一位牧羊小孩总是骗大家，喊“狼来了”，最后，

大家不相潘石屹——SOHO中国商业模式是什么信这孩子的话了，当狼

真的来了的时候，没人当真，也没有去帮助他，结果狼把羊吃了。

我们看到这两项违法行为引起的矛盾越来越尖锐。一些城市甚至有

十几万套违法的“小产权房”；也有些房地产商圈了二十年，三十年，

甚至近百年可供开发的土地。也许今年明年政府真的会严格执行这两项

法律，狼真的会来了。

尽管这两项法规并没得到认真执行，但无论如何SOHO中国绝不冒

法律上的任何风险，公司的所有行为只有在法律的保护下才是安全的，

否则，将存在着巨大风险。严格执行所有法律规定，是SOHO中国最基

本、不能逾越的原则。

第二，SOHO做商业地产，一定聚焦在北京、上海这样超大型城市的

最繁华地段，这类地段的土地价值和一个三线城市郊区地段的土地价值

是完全不可比拟的，北京前门大街上一平米的土地价值可能是内蒙古郊

区一平米土地价值的几百倍几千倍，简单把SOHO的土地数量去和一个

主要在边远地区圈地的开发商土地数量去比较是不恰当也不科学的。把

有限的资金资源投放在圈地上，放在几十年、近百年不能开发的土地上，

对公司的资金是一种浪费，对社会的土地资源很是一种浪费，与其圈了

地让保安看着晒太阳，还不如让农民在土地上中粮食、蔬菜或水果呢！

潘石屹——SOHO中国商业模式是什么

3、你认为SOHO中国的商业模式成功吗？衡量它成功的依据是什

么？

潘石屹：SOHO中国的商业模式是非常成功的。它的成功就在于能

达到物尽其用，物有所值。有一个媒体计算过，SOHO做过的12个项目

中，有6个在SOHO接手以前是空置、烂尾项目，他们对SOHO模式的总

结就是，“化烂尾为利润”。这体现了SOHO中国对城市和社会的贡献。

同样，在过去十年时间里，SOHO中国的7000多位客户都分享到了这种

成功的商业模式带来的物业升值和回报。他们获得的出租回报比同时期

购买的物业高出许多，这也形成了老客户不断重复购买SOHO中国产品

的案例。一种商业模式成功与否重要是看它能不能经受住市场波动的考

验——SOHO中国商业模式经受了全球金融危机的冲击与考验，在同地

区写字楼出租率大幅度下滑的情形下，SOHO中国开发的写字楼出租率一

直保持在95%以上。同时SOHO中国在过去十几年的成长过程中，销售额

的持续高速增长也是这种商业模式成功最好的证明。

4、SOHO中国的商业模式，也受到一些来自同行质疑和批评，除不

搞大规模的土地储备外，另一点就是为什么不整售，而是分散销售给不

同的业主，是这出于什么考虑？

潘石屹：不搞大规模土地储备在上面已经讲清楚了。但为什么不整

售呢？这也是我们在过去十年时间根据市场反馈做出的选择。在SOHO

中国开发的65座大楼中，销售之前，总有许多机构要来洽谈，整栋购

买。这种机构整栋购买常带有一些额外的、公司不能允许的附加条件。

我们也看到其他公司整栋销售过程中出现的各种腐败现象，所以最后的

结果是我们的项目没有一座销售给机构。

同时，我们也看到，机构整栋购买的数量相对较少，更多具备购买

力的客户仍是中小型客户，从最早的投资几百万的客户，发展到现在有

投资几千万的客户。这反映了中国市场发展和财富积累的阶段，还远没

有发达国家那样财富集中，我们的市场定位不能超越中国财富积累的历

史阶段。通俗地说，把大楼看成一个西瓜，在中国的市场中，能买得起

一个西瓜的人极少，但如果把这个西瓜切开来卖，能买得起的人就会呈

几何数增长，能让更多人分享到我们的产品和资产的升值。

5、另外一个问题就是为什么SOHO中国不持有物业，而是销售？

潘石屹：目前，从公司的股本金回报来看，物业销售比物业出租要

高得多，资金的使用效率也更高。物业的销售让SOHO随着北京和上海

大规模的建设而快速地成长和壮大。销售物业使公司每个部门，每个人

都具有活力和创造力，如设计、建设、市场等部门。同时，销售物业可

以让公司为社会创造价值最大化，公司的利润和缴纳的税金就是这种价

值的具体表现。

我们会在下一步适当地加大持潘石屹——SOHO中国商业模式是什

么有物业的比例，但这些物业一定是独一无二的，不可替代的资源，如

前门大街。

6、SOHO中国的客户主要集中在北方地区，这与文化背景有关系吗？

这种集中有风险吗？

潘石屹：SOHO中国开发的物业集中在北京，而客户大多在北方。

我想这与北方人对北京的向往和北京在北方的经济地位有很大的关系。

绝大多数的北方人都有北京情结。我上小学时，每个小学生都会画天安

门，画完天安门一定要在上面画上几道光线。我们从小就认为天安门、

北京是自动会发光的地方，是带有光环的地方。

另外，北方人有购置物业的传统，在北京繁华地段拥有属于自己的

物业是几代人的梦想。与江浙的客户相比，北方客户比较稳定，主要看

中的是物业出租回报率和升值空间。在我们开发现代城时，有许多温州

客户，一会儿全来了，一会又出手，全走了，很不稳定。

北京对北方的客户有吸引力，而上海对长江三角洲的客户更有吸引

力。从我们的客户来看，相对别的开发商不是集中，而是更分散。在北

方的许多省份都有我们的客户。

7、你认为SOHO中国的商业模式中，还有哪些需要改进的地方？

潘石屹：第一，在SOHO中国商业模式中，过去统一管理的环节是

通过招标的办法委托给一家高水平物业管理公司来完成物业管理，而出

租和推广由我们自己去完成。下一步，为了完善SOHO的商业模式，我

们准备由SOHO中国自己组建物业管理公司来管理我们开发的物业，这

样，SOHO中国的机构与它的商业模式相配合，会让这种商业模式的优点

得到更大的发挥。

第二，SOHO中国在过去十年时间开发的建筑产品如果说是第一代

SOHO的话，今后还会不断改进，让新一代SOHO产品更适应未来网络化

时代，让建筑的功能更进一步融合，网上、网下融合，功能融合等等。

8、你如何看SOHO中国商业模式能否持续、潘石屹——SOHO中国

商业模式是什么健康地发展？

潘石屹：首先，一家公司，一种商业模式能否持续，健康发展，最

重要的是要看它能否承受未来市场的波动，甚至大的波动。

其次，SOHO中国在战略上要把自己永远放在进退自如的状态。市场

好时我们就加快销售的速度，如2009年SOHO中国的销售额将创下新的

历史记录；当市场低迷时，SOHO中国就大量进货，如2008年，SOHO中

国购进大量的项目，包括成交额高达55亿元的朝阳门SOHO。

至于SOHO中国的可持续增长的空间有多大？如果房地产市场持续

看好，公司将把已有的现金用于现有项目的建设，从金额上会有超过500

亿元的销售额，可以保证公司保持4年以上的增长