财富曾超比尔盖茨，生活却极度俭朴，宜家家居创始被称“最节俭的亿万富豪”

2023年4月24日发(作者：自己刷墙面漆怎么刷)

财富曾超⽐尔盖茨，⽣活却极度俭朴，宜家家居创始被称“最节俭的亿万富豪”

北京时间1⽉28⽇，91岁的宜家集团的创始⼈英⽡尔‧坎普拉德在睡梦中安详辞世。

当天，全球最⼤家具零售商瑞典宜家家居（Ikea）对外公布了这⼀消息，宜家家居在社交⽹Twitter发布声明表⽰：“坎普

拉德在他位于瑞典南部的寓所安详离世，坎普拉德的家⼈和全球宜家家居员⼯都会⾮常思念和怀念他。”

⼏乎每个⼈都⽤过宜家家居的产品，尤其是刚出校门、⼯作刚刚起步的年轻⼈群体。据统计，宜家⼀年要接待近10亿顾

客（23亿⼈次），卖出1.5亿份瑞典⾁丸，宜家的商品⽬录印刷数量甚⾄超过了《圣经》。如今，全世界的⼈都⾃发地

怀念这位商界传奇⼈物。

对于《宜家真相》的作者约翰•斯特内博⽽⾔，怀念这位⽼⼈的最好⽅式或许是在⽂字中徜徉回忆。他曾作为英⽡尔·坎

普拉德的助理，为其⼯作近⼆⼗年。

离开宜家后，约翰对这位⽼⼈以及⾃⼰在在宜家⼯作时的点滴印象深刻。每当约翰⾛在世界各地宜家集团的每⼀家分

店，他的脑海⾥都会想起⾃⼰在宜家⼯作时的点滴。尤其是初见坎普拉德的场景，他在赶往瑞典赫尔⾟堡的宜家总部⾯

试时，他并没有像第⼀次⾯试时，再穿双排扣西装，⽽是着⼀⾝朴素的装束前往，因为他知道这次⾯试可能要见到宜家

集团创始⼈英⽡尔·坎普拉德，约翰深谙这家公司的风格以及创始⼈那句名⾔——“简单即为美德”。这是发⽣在1989年的

事。

“如果你也刚好在世界各地的宜家分店⾏⾛和挑选家居⽤品，邂逅了⼀位穿着普通——在Tesco就能买到的简约衬衫、朴

素的裤⼦搭配普通的夹克外套，⼿拿铅笔和A4纸张不断记录着什么的⽼⼈，很⼤概率上你遇到的就是英⽡尔·坎普拉

德。”约翰如此描述。

不定期地巡视宜家的每⼀家分店，这是坎普拉德多年以来的习惯。如同看望⾃⼰的每⼀个孩⼦⼀般，在⼋⼗三岁以前，

他每年都要巡视⾄少四五⼗家的宜家分店。

如今，这个由他⼀⼿创建的全球最⼤家具和家居公司，遍布全球28个国家和地区，拥有328个商场。每⼀家分店的建

⽴，都和坎普拉德的倾⼼投⼊、亲⼒亲为分不开。

这些店⾯就像⼀台机器⼀样，⼀天24⼩时有条不紊地运转。每个环节丝丝⼊扣、协调⾼效，致⼒于“为⼤多数⼈创造更

加美好的⽇常⽣活”，⽣产着世界各个国家的消费者想要拥有的东西。

有⼈将宜家的价值链条做了⼀个具象的⽐喻，宜家的产品⽣产流程就是从⼀棵松树到⼀张咖啡桌的过程。在整个过程

中，宜家⼀直在追求⼀种境界：不仅产品价格便宜，质量也好。

这个价值链被称为宜家成功的三⼤秘⽅之⼀，另外两个秘⽅则是坎普拉德和宜家⽂化。有⼈说，坎普拉德和宜家⽂化相

得益彰的存在，保证了宜家组织机构管理和每个环节的运作得以平稳运⾏。也有⼈说，宜家这样的⼤型跨国公司，也是

世界上最封闭的企业，它今⽇美好的形象，并⾮⼈们看到的那般简单，是靠公司花费巨资塑造出来的。

⽏庸置疑的⼀点，英⽡尔·坎普拉德本⼈即为⼀部活⽣⽣的传奇。他⼀⼿创建的宜家集团，成为世界众多⼤学商学院教程

中必讲的典范。他将⾃⼰的公司结构布设得像迷宫⼀般，⽽他的财富曾超越⽐尔盖茨。

最节俭的亿万富豪

坎普拉德的财富，始终是个谜⼀样的存在。

据2003年《商业周刊》的⼀篇⽂章报道，当时77岁的坎普拉德已超过盖茨成为世界⾸富，其个⼈资产已达4000亿瑞典

克朗(合530亿美元)，⽽盖茨的净资产是470亿美元。在此之前，盖茨稳居世界⾸富位置达10年之久。

《中国企业家》（ID:iceo-com-cn）根据公开资料，梳理了⾃2007年以来，坎普拉德在全球亿万富豪榜上的排⾏情况：

2007年《福布斯》全球亿万富豪排⾏榜，以330亿美元位列第4；

2008年《福布斯》全球亿万富豪排⾏榜，以310亿美元位列第7；

2008年《福布斯》全球亿万富豪排⾏榜，以310亿美元位列第7；

2009年《福布斯》全球亿万富豪排⾏榜，以220亿美元位列第5；

2010年《福布斯》全球亿万富豪排⾏榜，以230亿美元位列第11；

2011年《福布斯》全球亿万富豪排⾏榜，以60亿美元位列第162。

2012年6⽉，瑞⼠杂志《⽐兰》将86岁的坎普拉德评为“欧洲最富有男性”，⾝家约375亿美元。截⾄2017年5⽉，据《福

布斯》估计，坎普拉德的净⾝家达到437亿美元。

虽然坐拥亿万⾝家，是全球最富有的⼈，但类似的说法却多次为坎普拉德本⼈所驳斥。

有⼀次，坎普拉德对瑞典的《⼯业⽇报》说：“有⼈说我是‘世界⾸富’，那是假的，纯属杜撰。宜家属于基⾦会，我和我

们家都没有从宜家得到⼀分钱。”这样的说辞不仅是对媒体，他在宜家员⼯、全球各地的供应商⾯前也都曾发表过。

事实上，坎普拉德的个⼈⽣活极度俭朴。坎普拉德⼀向不喜欢在⾃⼰不需要的东西上花钱，他乘飞机时总是坐经济舱，

并且声称，⾃⼰为了省钱只有到发展中国家时才会理发。

2014年，坎普拉德因逃税“流亡”40年后重返瑞典，他在接受电视采访时称：“如果你看看现在的我，我⾝上穿的每⼀件

东西都能在跳蚤市场买到。”

在长达20年时间⾥，他⼀直开着⼀辆1993款的沃尔沃240 GL，价值约2.2万美元，只是不久前才听⼈劝告换了辆车，因

为已经91岁的他还开这原来的车有点太危险了。

也有媒体报道称，坎普拉德的个⼈财富远⽐这些公开的要丰厚得多。谜⼀般的财富，与他⼀⼿所创建的宜家帝国分不

开。谜⼀样的帝国及其缔造者，吸引外界溯源和追寻坎普拉德的⼈⽣⾜迹。

创建宜家王国

坎普拉德及其后来所创建的全球性质的家居集团，发端于瑞典南部的斯马蓝达省，这也是坎普拉德祖⽗的移居地。⼗九

世纪末的欧洲，农场买卖成为普遍的现象，但其祖⽗曾因购买瑞典⼀家叫做艾尔姆塔⾥德的农场陷⼊窘境⽽⾃杀。1926

年，英⽡尔·坎普拉德在这个农场出⽣。

英⽡尔5岁时便向邻居售卖⽕柴，11岁时就从给⼀家种⼦商店供货的交易中赚到了⼈⽣的第⼀笔钱。上中学后，他就能

顺利地与接触到的任何⼈进⾏交易。

1943年，17岁的英⽡尔中学毕业，他以书⾯形式向管理部门申请了⼀家店铺，因其未成年，于是拜托舅舅给他签字，

他给这家公司取名为“IKEA”，这个名字是由他⾃⼰的姓名(Ingvar·Kamprad)、他⽣长的农庄艾尔姆塔⾥德(Elmtaryd)和牧

区阿根纳瑞(Agunnaryd)的⾸字母组合⽽成。这就是后来的宜家集团。

宜家创⽴初期，凡是坎普拉德认为可以低价吸引顾客的商品，包括铅笔、钱包、钟表和低廉的化妆品、尼龙袜等，这些

都会⽤来出售。⽽这些业务是家族性质的，坎普拉德的⽗母参与其间，帮助坎普拉德做客服接电话、处理订单等。

1947年，需要服兵役的坎普拉德并不想放弃他的⽣意，于是征得上级同意，他租了⼀个独户⼈家的地下室来⼯作。最初

⼏年，宜家的总部就设在这⾥。“我的第⼀个邮购室，总⾯积不过⼀平⽶，但却是全⾏业最经济的。”坎普拉德后来回忆

说。

1948年，基础兵役服完后的坎普拉德被调到了⼀所军官学校。在那⾥，他成为⼀家⽂具公司驻瑞典的总代理⼈。通过军

官考试后，坎普拉德回到⽗母⾝边，从那时起，他想以艾尔姆塔⾥德农庄为出发点经营⾃⼰的⽣意。

坎普拉德继续从国外进⼝商品，再将它们卖给零售商，他⽤⼼地印刷了⼤量名为“宜家新商品”的⼴告单：“对⽣活在乡间

的⼈们来说，你也许已经注意到，维持收⽀平衡并不容易。为什么呢？你们⾃⼰⽣产了各种粮⾷作物，可是似乎并没有

得到很好的回报。所有的东西都贵得离谱，在很⼤程度上，这是由于那些中间商的缘故……我们向您提供的商品价格跟

您的中间商的进货价格⼀样，有些甚⾄更便宜些。”

这种深⼊顾客的营销策略在当时可谓开创之举，⼴告⼩册⼦⾥宣传的商品因此受到了顾客极⼤的欢迎，有效的宣传⾃然

这种深⼊顾客的营销策略在当时可谓开创之举，⼴告⼩册⼦⾥宣传的商品因此受到了顾客极⼤的欢迎，有效的宣传⾃然

带来了飞涨的订单数量。

有⼀天，坎普拉德看到了做家具⼤买卖的⼈发的⼴告，他怦然⼼动：“我住的莫科恩附近有许多⼩家具商，为什么不试

试搞家具经营呢?”于是，在做进⼝商品的同时，坎普拉德也开始卖家具。同所有的零售商⼀样，他也⾮常注意对成本的

控制。为了降低成本，坎普拉德不惜在设计上花功夫。据说，宜家的邦格咖啡杯从诞⽣⾄今已重新设计了三次，只是为

了能在⼀个货盘上多装⼀些。

1953年，坎普拉德在瑞典阿尔姆胡特开设了⼀间家具展厅，⼀年后，邮购⽬录册发⾏量就达到60万份。同年，⼀名设

计师发现把桌腿卸下来可以塞进汽车后备箱，宜家由此开启了其“平板包装”之路。

1961年，宜家以其低价策略在瑞典的家具商中构成了不容忽视的巨⼤威胁，他们联⼿向⽣产商施压共同抵制宜家，结果

促进宜家在瑞典之外找到新的供应商，并从此开始全球采购的步伐。

1965年，宜家在瑞典斯德哥尔摩郊外的昆根斯库⽡商店开业，这标志着反映宜家理念的⼀系列重要基⽯的确⽴：⼤型商

场、远离城市中⼼、免费停车场……开业取得了巨⼤的成功，⼈⼭⼈海的顾客在门⼝排起长龙，场⾯壮观并为众多媒体

所报道。

也是在这⼀年，坎普拉德创办了第⼀家宜家商场。然⽽，五年后的⼀场⼤风击碎了商场的霓虹灯，由此引发的⽕灾烧毁

了整家商场。就在⼈们为坎普拉德感到惋惜时，⼀座新的宜家商场⼜在废墟上重新建⽴起来。经过瑞典家具商的联合打

压后，早有准备的坎普拉德便开始在每年的营业利润中拨出14%，以备不时之需。

新的商场建⽴起来后，⾯临着资⾦短缺问题的坎普拉德迫切需要降低经营成本。坎普拉德先是取消了卖场中的推销员，

接着⼜将仓库建在卖场，最终宜家成长为⼀个⾃助购买、⾃助提货、⾃助安装的新式购物商店，此时距公司成⽴已30

年，宜家最终形成了⾃⼰的经营理念和商业模式，并逐渐完善成为如今顾客们体验的宜家商场。

随后，坎普拉德本⼈开始接受节约简朴的管理哲学，在⽣活中也遵⾏低调、简单的⾏事原则。在众多的媒体报道中，坎

普拉德被描述为⼀个过着极为简朴⽣活的⽼⼈。作为⼀个全球超级⼤富豪，坎普拉德却在⼀些⾃助餐厅将⾃⼰的⼝袋塞

满盐袋、胡椒袋。另外，他对宜家的钱也是锱铢必较，禁⽌⼀切浪费，哪怕是⼀⼩笔费⽤也不含糊。如果宜家的员⼯⾛

出房间没有关灯，他会很⽣⽓。据坎普拉德的⼀位助理回忆，员⼯每天清晨六点在办公室开始⼀天的⼯作，如果还开着

灯，会引来坎普拉德的责备，甚⾄引发他对员⼯智商和情商的怀疑。

坎普拉德推崇简约哲学的理念深刻影响了之后宜家的整个企业⽂化。“简单是⼀种美德”，坎普拉德说，“没有规矩的企业

不可能⽣存下去，但这⼀切都必须简单。规矩越复杂，就越难遵守。”

这样的理念在其1976年所发表的《⼀个家具商的誓约》中有所提及和体现——“在所有的国家和社会体系中，⽆论是东

⽅还是西⽅，⼤部分的资源都被⽤于满⾜⼀⼩部分⼈的⽣活，这种不均衡的情况普遍存在。以我们的⾏业为例，时髦和

美丽的产品都被⼀⼩群⽣活条件优越的⼈垄断着，宜家的⽬标就是改变这种现状”。

此后，在抽丝剥茧中形成了宜家后来的企业愿景和⽂化——“为⼤众创造更加美好的⽇常⽣活(To create a better

everyday life for the majority of people)”。这不仅是过去⼏⼗年宜家的经验积累，也是坎普拉德个⼈价值观的体现。随

后，这种“节约成本、带来美好”的价值观折射到公司的经营乃⾄整个供应链每个环节的成本控制上。2000年，宜家提出

要在接下来的10年，要对供应链进⾏更优化的配置，继续将销售价降低20%。

在《宜家创业史》⼀书中，德国知名媒体⼈吕迪格·容布卢特总结出宜家的成功秘诀之⼀就是不遗余⼒地维持低价。坎普

拉德曾说：“与我们的对⼿保持明显的价格差异是绝对有必要的，在所有领域，我们要⼀直成为价格最公道的。”

拒绝⽹购

据很多曾在宜家⼯作过的⼈说，坎普拉德在经营上在意成本的控制，已经到了独断的地步。链条中的每个环节成本控

制，他甚⾄⽐员⼯还要清楚，凡事亲⼒亲为，亲⾃考察和计算成本。但坎普拉德也很信任和注重与团队之间的沟通，并

且他所使⽤的措辞让宜家的员⼯感到欣慰和乐意效劳。

⼀位宜家前员⼯回忆⼀段发⽣在1995年的故事：当时，坎普拉德的团队正在考虑通过中国的制造商，⽣产出⼀种既便宜

⼜节能的新型照明产品，最后，他的⼿下果然在中国找到了这种灯泡，并且⽐当时竞争对⼿的价格便宜90%。⽽在整个

讨论的过程中，坎普拉所做的就是和员⼯⼀起讨论问题，倾听他们的意见。有时候他甚⾄放低姿态，恳请他们“各位真

是聪明，请问可否……这事能不能……”等等，这也因此成为宜家历史上的⼀段佳话。

2008年，宜家遭遇销售危机，彼时，宜家的竞争对⼿，⽬前已成为美国第⼆⼤零售商的塔吉特公司，正在利⽤他们的⽹

2008年，宜家遭遇销售危机，彼时，宜家的竞争对⼿，⽬前已成为美国第⼆⼤零售商的塔吉特公司，正在利⽤他们的⽹

站⾸页来吸引买家，宜家很多⼈期望通过开创⽹络家具销售渠道来打开市场。甚⾄有⼈向坎普拉德提议，可以在店内陈

列产品，但通过新的、更加灵活的配送链将产品送到顾客的家⾥。很多⼈对这样的提议持乐观态度，⼀些投资⼈甚⾄投

资了很多钱来进⾏试点研究。但是坎普拉德却拒绝了这样的提议，他认为，⽹络主页会减少来店的客⼈数量，并且会失

去⼀些额外的⽣意。

半年后，宜家的对⼿公司塔吉特在其销售⽹站上推出了品种齐全的系列产品，价格相当低廉。之后，这些产品渐渐成为

经典和畅销产品。⽽宜家由于坎普拉和他的三个⼉⼦拒绝进⼊⽹络销售渠道⽽错失了进⼊市场的时机。随后，宜家在美

国的分店的销售在前三四年中⼀路下滑。

随着互联⽹时代的到来，电⼦商务的发展势头不断冲击着整个传统零售业。《奇葩的宜家：3⼤不死秘籍》⼀⽂分析

称，在过去10多年的时间⾥，电⼦商务的交易额获得了数以万倍计的增长，沃尔玛、巴诺书店、苏宁、国美等⼀⼤批传

统零售企业⾝陷泥淖的同时，他们也在竭⼒地拥抱这⼀趋势。但宜家却是其中的异类。

之所以说宜家“奇葩”，主要是因为宜家集团2013财年（2012年9⽉1⽇⾄2013年8⽉31⽇）显⽰，⼤约13亿⽹民访问了

宜家的⽹站，这⼀数字⽐上⼀年增长了将近20%，⽽与此同时其线下店的客流量则下降了1%，尽管宜家在该财年⾥还

新增了5家店⾯。电⼦商务也正逐渐侵蚀到这家瑞典传统家居零售巨头的领地。

宜家新⼀任CEOPeter Agnefjäll在2014年初接受媒体采访时表⽰：虽然看到了电⼦商务的快速发展，但是⾄少在未来相

当长的⼀段时间内拉动公司销售增长的绝对主体依然是实体店，因此公司仍将把战略重⼼放在新店的扩张上，⽽不是电

⼦商务。

这种论调好像与这个时代的发展格格不⼊，在过去电⼦商务最疯狂发展的10多年⾥，宜家却在加速进⾏线下的扩张，实

体店的数量实现了翻倍的增加。

⾄少宜家中国的逆势增长也说明了这⼀点。宜家2016财年(2015年9⽉1⽇⾄2016年8⽉31⽇)显⽰，在 28 个市场中有 27

个市场实现销售增长，中国、加拿⼤、波兰和澳⼤利亚增长最快。其中中国区的销售额为 125 亿⼈民币，较去年增加

18.9%。

宜家中国在过去的2016财年⾥（2015年9⽉1⽇到2016年8⽉10⽇），销售额超过117亿，⽐去年增加19.4%，宜家商场

迎接了8346万多的访客，⽐去年增加20%；⽹站访问量超过6700万次，⽐去年增长25%。

“迄今为⽌，我们成功的秘诀是在城郊开设⼤型零售店。”Peter Agnefjäll 曾对媒体表⽰，宜家认为 2050 年时，70% 的

世界⼈⼝将居住在城市，因此它们需要“做点什么”来让宜家更加触⼿可及。

这个观点和8年前坎普拉德所⾔如出⼀辙。

宜家的未来

不到50岁时，在瑞⼠定居已有30多年的坎普拉德就开始思考宜家王国及其⼿中财富的未来。

此前，为了避税，坎普拉德将个⼈所得税降到每年20万瑞郎，还想⽅设法绕开了瑞典的遗产税。拒绝上市，不让资本市

场影响或控制宜家的运营。对于庞⼤的家族财富，坎普拉德甚⾄多次对外声称，外界说他是世界的⾸富是杜撰。他说宜

家⼀直属于基⾦会。

坎普拉德⼝中的这个基⾦会，实际上是基于坎普拉德所布设的⼀个结构极为复杂的公司和基⾦会⽹。

在坎普拉德精⼼设计的基⾦会五⼈董事会中，坎普拉德家族占到两席，分别是坎普拉德本⼈及其长⼦彼得。同样⾪属于

该基⾦会的英格卡控股（宜家集团公司的母公司）的最⾼决策层是监督委员会，共有6名成员，其中包括坎普拉德的⼆

⼉⼦约纳斯·坎普拉德。

在《宜家真相》⼀书中有相关描述，宜家基⾦会有⼀份运作章程，明⽂记载着基⾦会的运作⽬标和规则，坎普拉德本⼈

有权任命及开除这些重要基⾦会和信托公司的董事会成员。只要不违法，坎普拉德可以随⼼所欲地制定及修改章程内

容。

如此⼀来，坎普拉德将宜家筑起⼀道⾼⾼的围墙，形成了⼀个坎普拉德家族控制的王国。在这个体系之下，坎普拉德家

族通过“品牌使⽤权”、“基⾦会”等创新性结构地设计，不仅达到了防⽌外⼈染指他所创建的坎普拉德王国的⽬的，同时也

在权利合财富的制衡中悄⽆声息地管理好了他的遗产。他可以轻松地决定⾃⼰在辞世后，哪个⼉⼦来接⼿统治宜家集

在权利合财富的制衡中悄⽆声息地管理好了他的遗产。他可以轻松地决定⾃⼰在辞世后，哪个⼉⼦来接⼿统治宜家集

团。

1960年，坎普拉德的第⼀次婚姻失败，他和前妻曾于1958年收养了⼥婴安妮卡，离婚后养⼥跟随坎普拉德前妻⼀起⽣

活。1963年，坎普拉德与⼀位意⼤利教师再次结婚，他们育有三个⼉⼦，分别是⼤⼉⼦彼得，外界称其为“经济学家”；

⼆⼉⼦约纳斯，热衷于设计和产品线，被称为“创意设计师和产品研发师”；⼩⼉⼦马赛厄斯则喜欢商业和全球化。他们

平时都保持低调⾏事风格，很少接受媒体的采访，三⼈唯⼀接受过的⼀次采访还是为坎普拉德所认可后才进⾏的。2012

年6⽉，他们接受瑞典《今⽇⼯业报》的拍照请求，宜家⼀名发⾔⼈同时详细介绍他们每⼈在公司中扮演的⾓⾊，当时

还引发坎普拉德打算“交权”的猜测。

“创⽴、继承、毁灭”，这句谚语意在说明，富过三代不容易。对于任何⼀个家族企业⽽⾔，新旧接替是必须⾯对的挑

战。

坎普拉德的三个⼉⼦，究竟谁能够接过他的指挥棒？这个问题⼀直为外界所关注，也备受坎普拉德本⼈担忧，尤其是随

着年龄越来越⼤，⼼系宜家的坎普拉德也表现出了忧虑，他曾经对⾃⼰在公司内部最信任的⽼朋友说，“我的三个⼉⼦

没什么指望，请答应我，不管他们怎么样，⼀定要保住宜家。”坎普拉德甚⾄在很多公开场合表态说，⾃⼰不会安排三

个⼉⼦担任⾸席执⾏官，但他们会通过不同⽅式参与公司的运营。

2013年6⽉，87岁⾼龄的坎普拉德宣布退出英特宜家公司董事会，并由⼩⼉⼦马赛厄斯担任董事长。⾄此，坎普拉德⼏

乎全权退出了对于宜家集团的掌控，进⽽由他的三个⼉⼦继续接管。

⼀⽅⾯对⾃⼰的家族成员进⾏合理安排，另⼀⽅⾯，坎普拉德本⼈也⽤了⼀⽣中的⼤部分时间去寻找使宜家永垂不朽的

⽅法。“只要地球有⼈类存在，就需要宜家。”这是坎普拉德的名⾔，看似为宜家代⾔的背后，也隐藏着某种担忧，他害

怕⾃⼰亲⼿创建的王国倒下乃⾄消失。

两年前，有⼈曾问坎普拉德，是否该完全退休好好休息下了，他回答，“我要做的事情可太多了，没空去见上帝。”