宜家为什么这么火

22│沪港经济│JULY2012

卖火柴的小男孩

尽管祖辈留下来的故事有些悲壮，但作为对

后人的激励，坎普拉德总是不厌其烦地讲给三个儿

子听。

坎普拉德的祖父阿契姆是一个土生土长的德

国人，祖辈曾给他留下一片郁郁葱葱的森林农场。

然而，由于阿契姆整日沉溺声色，农场的经营很快

就陷入捉襟见肘的地步。当阿契姆向当地一家储蓄

银行贷款而被拒绝之后，他不禁万念俱灰。回到家

里，阿契姆先开枪打死了心爱的猎犬，而后饮弹自

尽。坎普拉德的祖母——一位年轻的寡妇在清理完

丈夫留下来的一团乱麻后，带着两个儿子和一个女

儿离开德国，来到了瑞典，在一个名为阿根纳瑞德

的小村庄附近，买下了一个叫埃耳姆哈耳特的农场。

在坎普拉德的祖母手上，农场经营得很是红

火，不仅全家人衣食无忧，而且还雇佣了10多个

工人。然而，当农场传至坎普拉德的父亲时，由于

从无所不卖的小商贩起步，英瓦尔・坎普拉德一手打造了全球最大的家居

用品企业——宜家。走近坎普拉德，人们感受到的不仅是其强大的商战智

能，更能领略其不同凡响的商业文化。

文

｜

毕夫

经营不善，农场再次败落。也正是这个时候，坎普

拉德出生了。好在坎普拉德三岁时，母亲在当地经

营起了另一桩生意——客房出租，赚了一些钱，坎

普拉德的家重又回到富足的生活轨道上。很久以后，

人们推测坎普拉德的成功，不仅因为植入了家族经

商的基因，更重要的是继承了祖母和母亲坚韧的品

性。按照他自己的说法就是，从幼年开始，他就有

强烈的挣钱愿望，并打定主意要做一个成功的商人。

坎普拉德的确有比常人更丰富的商业细胞。五

岁那年，村里的一个小伙伴让坎普拉德陪着去买火

柴，在去往商店的途中，伙伴一直抱怨路太远，并

说宁愿搭上自己的一些零花钱，也不要走这么远的

路。坎普拉德灵机一动，他想到了家中多余的火

柴——很快，两个小家伙成交了——坎普拉德赚来

了一点零花钱，对方得到了需要的火柴。这次交易

的成功，坎普拉德尝到了冒险和兜售的乐趣，而且

收获了说服他人的满足感。紧接着，坎普拉德发现

了村里火柴用量很大，而且经常短缺。于是，坎普

解读

JULY2012│沪港经济│23

拉德求着妈妈，代他从集市上花88欧尔

买回了100盒火柴。

奶奶成为了坎普拉德的第一个客户。

坎普拉德至今清楚地记得，当自己抱着火

柴找到奶奶推销时，奶奶连声夸赞孙子聪

明，而且爽快地买下了几盒火柴。从此之

后，奶奶就成为了孙子的忠实顾客，不论

需要与否，她都会从孙子手中买下各类小

商品，尽管数量不多，但给了小坎普拉德

继续经销的信心。出乎坎普拉德的意料之

外，他花88欧尔买回的100盒火柴，竟

然在不到一天的时间就被左邻右舍抢购完

毕，坎普拉德从中赚到了12欧尔。

随着火柴生意越做越大，为了支持

儿子，妈妈给他配了一辆自行车。商机往

往是在与市场的直接接触中产生的。在推

销的过程中，坎普拉德发现村民们除了喜

欢火柴外，还向他提出了代购其他商品的

要求。这样，在坎普拉德的“货囊”中，

多出了圆珠笔、铅笔、相架、手表、钱包

和尼龙袜……凡是村民们所需要的，坎普

拉德都会尽可能地提供。每到周末，村民

们看到满头大汗的坎普拉德敲开一家家大

门，一脸憨态、笑容可掬地送上货品。

从小贩到巨贾

靠卖火柴起家的坎普拉德，不仅历练

出了丰富的商业经验，而且积攒了创业的

资本筹码。17岁那年，坎普拉德决定自己

创建一家公司。但是，按照瑞典的法律，

坎普拉德还没有达到可以独立注册公司的

法定年龄。无奈之下，坎普拉德只得求助

于他的亲叔叔。在听了侄子的创业计划后，

叔叔没有作任何思考就在法律文本上签了

字。也正是有了叔叔充当自己申办公司的

监护人，坎普拉德顺利拿到了营业执照。

坎普拉德为自己公司取名“宜家”

（Ikea）。Ikea由四个人名、地名的第一

个字母组合而成。其中，“I”取自他的

名“英瓦尔（In-gvar）”，“K”取自他的

姓“坎普拉德（Kam-prad）”，“E”和

“A”则分别取自他的家族农场埃耳姆哈

耳特（Elmtaryd）和所在的村庄阿根纳瑞

德（Agun-naryd）。公司标志使用蓝、黄

两色，这正是瑞典国旗的颜色。

宜家开始的时候只有坎普拉德一个

人。但此时的坎普拉德已经不再满足于零

敲碎打，而是开始接订大单业务——公司

的第一笔大买卖来自英国。一天，坎普拉

德在放学回家的路上买了一张报纸，上面

一则英国钢笔商在瑞典寻求代理的广告吸

引了他。回到家后，坎普拉德立即向对方

发出了代理请求函，英国钢笔商也及时

回复，宜家公司的门前于是多了一块招

牌——英国某品牌钢笔瑞典代理商。

宜家公司所在的阿根纳瑞德村庄虽

然并不大，但周围盘踞着许多小家具制造

商，坎普拉德每天都要从这些家具厂门前

路过。有一天，坎普拉德突然闪念：“我

为什么不能将家乡附近的家具品牌聚拢起

来搞家具销售呢？”27岁那年，坎普拉

德决定放弃其他所有业务，而专门从事低

价位家具销售，宜家家居时代由此开始。

然而，事情并不那么简单。由于当

时瑞典家具市场上已经有了一个制造巨头

和一个零售巨头，两者之间的长期合作几

乎排除了新竞争者进入的可能。因此，当

宜家进入家具市场后，很快就遭到了对手

的打压。但初生之犊不畏虎，坎普拉德一

方面以零售商的身份向附近的独立生产厂

家采购家具，同时以制造商的身份将家具

卖给消费者，以达到降低家具价格的目的；

另一方面，为了对付国内各类家具展对宜

家产品的封杀，坎普拉德找了一家被废弃

的旧厂房，并把它改造成第一个宜家仓库

兼展厅，从此，“宜家专卖店”正式诞生。

作为对竞争者的还击，坎普拉德在接下来

的家具展览会上，不断公布令竞争对手难

以想象的特别优惠价格，同时尝试自己设

计家具，以突出宜家产品的差异化程度，

并最终得到了人们的青睐。

站稳了本土阵地的坎普拉德决定出

师海外。宜家成立的第十个年头，坎普拉

德在挪威奥斯陆开了第一个瑞典以外的宜

家商场。虽然没过多久，一场意想不到的

大火烧毁了整家商场，但这丝毫没有阻止

坎普拉德扩张的脚步。接下来的10年中，

宜家进入了丹麦、瑞士、德国、加拿大、

荷兰、美国和英国。

应当说，坎普拉德是幸运的。有关

人士评价，他的成功不仅来源于他精明的

商业头脑，还得益于瑞典经济繁荣的大环

境。从1950年到1970年代初，瑞典的国

民生产总值年均增长4％，经济持续增长

带来的成果是，农村人口迅速减少，城市

却在不断增多和扩大，年轻人迫切需要找

地方住下来，迫切需要尽可能便宜地装修

新房子。与此相匹配，瑞典政府不失时机

地推出“百万家园建设计划”，极大地刺

激了国内对家具产品的需求，助推了宜家

后来的快速扩张。

如今，作为全球最大的家居用品提

供商，宜家集团庞大的身躯完全可以让

85岁高龄的坎普拉德笑傲江湖。资料显

示，目前宜家在全球38个国家和地区拥

有300多家商店，其销售的家居用品包括

座椅/沙发系列、办公用品系列、卧室

系列、厨房系列、照明系列、纺织品系列、

炊具系列，以及房屋储藏系列和儿童产品

系列等约1万多种产品。据宜家最新年报

显示，2011年宜家净利润40亿美元，营

业收益近50亿美元，毛利润超过150亿

美元，销售额达340亿美元。而据彭博亿

万富豪指数显示，2011年英瓦尔・坎普

拉德的个人财富超过400亿美元，位居欧

洲富豪榜之首。

超级成本杀手

也许是自幼与普通百姓长期相处的

原因，坎普拉德的平民化意识格外强烈。

宜家创办之初，坎普拉德去参加一个家具

展览会，看到展览会上极具奢华的展品，

他想到了普通人的家具——难道不富裕，

就不能享受最好的家具吗？他决定，将少

数人才能享用的奢侈品改造成大众能接受

的产品。也正是基于“为大众创造更美好

的日常生活”的经营理念，坎普拉德推出

了降低与削减成本的许多高招。

通过向产业链上游的延伸达到对产

品成本的控制，是坎普拉德创建宜家伊始

就确立的经营理念。在宜家成立的第三个

年头，坎普拉德就开始自己设计产品，招

聘了许多世界一流的家具设计师。这些设

计师在设计新产品时往往会发生激烈争

论，争论集中在同样价格的产品“谁的设

计成本更低”，他们常常会为了“是否少

用一颗螺钉或能否更经济地利用一块塑料

板”而大动干戈。这样的争论不仅激发了

一些杰出的创意，而且使宜家可以从产品

的最上游取得成本控制的主动权以及产品

定价权。

成本压缩发生在产品的外包制造环

节。在所有的产品设计确定之后，坎普拉

德会和遍布海内外的宜家贸易代表处，共

同确定哪些供应商可以在成本最低而又保

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证质量的情况下生产这些产品。由此，数

千家供应商会为争取宜家的订单展开激

烈竞争，得分高的供应商将得到“大定单”。

通常，宜家会为大量销售某种产品而降低

价格，许多供应商当然也只能被迫提高生

产效率，压低生产成本。

“平板包装”是坎普拉德创建的一

种家具物流配送方式。据说，这种创意来

自坎普拉德上中学时的一次经历。在哥德

堡商业高中上学时，他常利用课余时间逛

商店，观察店家如何做生意。有一次，坎

普拉德看到鞋店店员为了寻找不同颜色

的鞋爬上爬下，忙得满头大汗。受这事启

发，他开始琢磨怎样才能以最简捷和最廉

价的方式把商品输送给顾客。后来，坎普

拉德为宜家立下了一条规矩：一切货物都

摆在架子上让顾客自取，家具一律采取扁

平式包装，以便于运输。“平板包装”的

主要目的就是降低运输成本，这种运送方

式按照宜家负责产品运输的经理们经常

说的一句话就是，“我们不想花钱运空气。”

按照这种物流配送理念，坎普拉德不惜在

产品设计上花功夫，如宜家的邦格咖啡杯

至今已重新设计过三次，其目的只是为了

能在一个货盘上多装一些。经过三次设计

后，其数量从864只增加到2024只。

搜寻成本最低的投资国，是坎普拉

德自1960年代起就没有停止过的一项工

作。一个真实的故事是，坎普拉德曾带着

宜家自行设计的图纸，四处寻找具有低成

本生产能力的国家。最终，他发现波兰具

备了最佳条件：大片的森林、悠久的木材

加工传统、强大的家具制造能力，以及低

廉的价格。于是，宜家在波兰建立了第一

个海外生产基地。自此之后，宜家在罗马

尼亚、斯洛伐克、匈牙利、立陶宛、乌克兰、

俄罗斯等国建立了自己的加工厂。

为了享受低税收而不惜“钻空子”，

这是坎普拉德的一贯行事方式。坎普拉德

全家曾从瑞典搬到荷兰，后又从荷兰迁到

瑞士，这一期间甚至还在丹麦定居了数年

时间，目的是让宜家取得迁入国的低税收

优惠。为此，坎普拉德专门雇用了一大批

来自各个国家的职业律师、会计师、税务

专家，专门为宜家调查各国的税收和贸易

政策，为的就是抢先在任何合适的地方注

册公司。

从宜家复杂的所有权机构，更能进

一步看出坎普拉德在区域避税安排上的

匠心。自1970年代开始，坎普拉德就在

宜家之外设立了荷兰慈善信托基金和英

特艾基系统有限公司，前者实际上是宜家

的后台老板，后者则拥有宜家的知识产

权——概念、商标和产品设计。这种由信

托基金和控股公司组成的复杂体系，完全

可以使宜家在世界范围内通过合法途径将

税收降到最低。如由于英特艾基系统有限

公司拥有宜家的知识产权，全球各地“宜

家商店”就必须为使用宜家的概念、商标

支付许可费，如果宜家的高级管理层想压

缩某国分公司的利润，只需要提高该国销

售公司缴纳的许可费就可以了。一个极端

的情况是，如果当地宜家店在缴费之后没

有利润剩余，那么就不用纳税了。

营销设计大师

深蓝的矩形框内安放着鲜黄的椭

圆，椭圆之中镶嵌着深蓝黑体英字母

“IKEA”……坎普拉德半个世纪前为宜家

设计的logo，至今依然为市场营销大师们

津津乐道。在许多营销专家看来，矩形、

圆形都是家具较常采用的图形，深蓝与鲜

黄也是现代家具中常用的色调；同时，图

形结构的简洁、敦厚，象征了家具用品的

可信任性与耐用性。几何图形的妙用，塑

造了“宜家”独特又蕴含深意的品牌标识。

其实，并不只是熟稔于利用品牌标识塑造

品牌个性，在市场营销的诸多环节，坎普

拉德都做得风生水起。

“先设计价格，再定产品”，是坎普

拉德一开始就选择的定价机制。其基本程

序是，宜家的设计人员在参考了所有宜家

商店的销售记录以及同类竞争产品状况之

后，按照“价格矩阵”设计产品，以保证

这个产品的价格是最有利于销售的——比

如低于市场价格30%。这种价格营销方式，

使宜家最大程度地控制成本，并强化了其

质优价廉的市场形象。

顾问式营销，是坎普拉德最具特色

的营销方式。走进宜家的商店，人们听不

到销售人员在你耳旁死磨乱缠的声音，所

有的购买行为都由顾客根据自己的判断作

出决定，而指导消费者在琳琅满目的商品

中作出选择的唯一工具，就是宜家的“目

录名册”。为了帮助消费者通过“目录名

册”了解到每一个产品的真实信息，宜家

在它的展示厅里将不同的商品分类组合，

形成一个个极具想象力的样板房。这样，

消费者就可以将目录名册中的产品在现场

一一对应，并最终做出选择。在坎普拉德

看来，当人们看到这样的目录名册后，即

使不来宜家也没有关系，因为目录名册已

经在传播宜家的一种商业文化，这样的方

式对消费者的影响，比直接销售一件商品

更大。正是如此，宜家的“目录名册”深

解读

JULY2012│沪港经济│25

工具。即便他坐火车也是坐二等车厢，乘

飞机从来都是坐经济舱。在斯德哥尔摩的

一次新闻发布会上，坎普拉德向记者们出

示他刚刚乘坐的地铁车票，而且津津乐道

于自己“享受了老年人优惠价”。

关于坎普拉德的节俭，还有很多有

趣的小故事。在参加一个商业晚会时，坎

普拉德被保安人员挡在了门外，因为他们

看见坎普拉德从一辆公交车上下来；坎普

拉德的家乡建起了一座坎普拉德的雕像，

但在出席剪彩仪式时，坎普拉德竟把彩带

工整地折好后递给市长，告诉他彩带还能

继续使用；由于新聘的理发师每次只收取

12美元费用，坎普拉德解雇了长年为他

服务的理发师；在第一次来到中国投资考

察时，坎普拉德在北京秀水街看中了一条

要价100元的休闲裤，硬是与对方讨价还

价最终以90元成交……

当然，在自己节俭的同时，坎普拉

德并没有忘记推行自己的《一个家具经销

商的宣言》，这篇后来被誉为“宜家的圣经”

框定了“九条训诫”，其中节俭的要求位

列其中。据悉，坎普拉德在公司内一直要

求员工用纸的正反两面写字，而且经常督

促员工在不用电脑、电灯或水龙头时一定

要把它们关掉。也正是在坎普拉德的影响

下，宜家分布在全球的数万名员工出差总

是选坐经济舱，平时外出经常坐公交车而

不是出租车。更令坎普拉德满意的是，自

己的三个儿子都与自己一样喜欢买二手货

和进行锱铢必较的讨价还价。

虽然对自己格外“抠门”，但坎普拉

德对宜家员工和社会慈善事业却非常大

方。在一次公司感恩活动中，作为对员工

一年工作的额外奖励，他把宜家在全球范

围内一天的销售额全部分给员工——从餐

厅工作人员到集团总裁，全体员工得到了

同等数额的奖金。在公益活动中，坎普拉

德可以一次向瑞士洛桑市艺术学校豪掷

380万美元；另外，坎普拉德还设立了助

学基金、癌症研究基金等多种基金，帮助

各类人士渡过难关。正因为如此，坎普拉

德才能够在他人面前骄傲地说道：“我小

气，但我很自豪！”

受消费者的喜爱，光在中国，一年就要发

放掉200多万册，在全球其数量则以亿计。

曾经有人调侃说：在普遍信仰基督教的欧

洲，发行量最大的刊物已不再是《圣经》，

而是宜家的目录名册。

体验式营销，是坎普拉德的又一创

造。与很多家具卖场中沙发、席梦思床上

标出“样品勿坐”的警示完全相反，宜家

鼓励消费者亲身体验产品，甚至包括对产

品进行破坏性试验。因此，在宜家，消费

者可以拉开抽屉、打开门柜、在地毯上走、

试一试沙发和床是否舒适和坚固等。作为

协助顾客体验的一个重要工具，宜家还对

许多商品配置了测试器，如在厨房用品区，

厨柜的柜门和抽屉不停地打开、合上，计

数器显示了门及抽屉承受开关的次数。

作为体验式营销的一个重要延伸，

宜家在所有的商店设立了餐厅和儿童娱乐

场所，顾客完全可以将逛宜家看成是一次

休闲体验，如果有兴趣还可以品尝一下瑞

典风味的快餐。据悉，这种对客户需求的

重视，可以追溯到宜家创立之初。一次，

坎普拉德巡查斯德哥尔摩旗舰店时发现，

顾客中午饿了就会离开卖场在周围的餐馆

用餐。于是，他在店内开辟了一块价位适

中的餐饮酒吧区，把客人留在了店里；同

时，他还开辟了儿童托管游乐区，以吸引

年轻家庭。资料显示，2011年仅宜家餐

厅的全球收入就高达16亿美元。

DIY组装（自主组装），是坎普拉德

创建的一种家具拼装与销售方式。一次，

当坎普拉德与同事一起拍摄桌子照片时，

一位同事嘀咕说：“天哪，这样摆放家具

太占地方了，不如把桌子腿卸下来放到桌

面上。”没想到，这一句话竟然掀起了一

场革命。坎普拉德借用这个灵感，开始设

计第一件自助组装家具——麦克斯台桌。

此后，宜家不断推出组装家具，并将这种

模式一直延续至今。因此，与全球大型家

具生产商向消费者提供整体成形家具完全

不同，消费者在宜家购买到的家具，需要

在家中进行自我组装。当然，宜家的家具

组装并不复杂，而且每一件家具还配有详

细的组装说明书。据悉，DIY组装这一特

殊的营销方式，让消费者对宜家家具趋之

若鹜，因为它满足了人们挑战自我和收获

成功的快感。

我小气，但我自豪

一件褪色外套、一双磨损皮鞋，一

副老式眼镜，这就是坎普拉德最喜欢的行

头。虽然在坎普拉德的财富纪录中，有着

一度超过比尔・盖茨而成为世界首富的荣

耀，但坎普拉德却被人们看成是“瑞典最

节约的人”，还有人把他称作“抠门”的

亿万富翁。

自从搬到瑞士洛桑的36年里，坎普

拉德的全家就一直居住在一座老式房子

中。房子靠近日内瓦湖，周围风景优美。

据说，这是坎普拉德在等到这片小区临近

售罄时才以最优惠的价格买下的“尾楼”。

在这座房子里，没有令人炫目的豪华摆设，

有的只是坎普拉德从宜家淘回来的便宜家

具。

作为退出宜家管理层后的一项重要

活动，坎普拉德喜欢在下午价格比较便宜

的时段去市场购买蔬菜、水果。不仅如此，

坎普拉德总是光顾便宜的餐厅，还会为买

了一条价格不菲的围巾、吃了一顿瑞典鱼

子而心疼老半天。在瑞典一直流传着这样

的说法：要是坎普拉德失去了自律，在小

酒吧里喝了一罐高价的可乐，那么第二天

他就会到杂货店另买一罐最低价的可乐作

为补偿。

一部用了近20年的老牌沃尔沃，是

坎普拉德出门时的代步工具。在出外旅行

时，人们经常看到坎普拉德乘坐公共交通

作者：广东技术师范学院经济学教授。