格兰仕

格兰仕格兰仕一般指格兰仕（中国家用电器品牌），更多含义请参阅 格兰仕（多义词） 。 格兰仕集团是

一家定位于“百年企业 世界品牌”的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家

电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，

在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。

企业概况

通过与世界100多个国家和地区的广泛经贸交流，2009年格兰仕集团的总产值约为300亿元。5

万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电、冰箱和洗衣机及相关配套产业的全球化发展。

作为中国制造和中国民营企业的杰出代表之一，格兰仕过去30年实践中稳健成长、发展和壮大的历史，是

中国改革开放成功推进的一个企业标签：在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工

业区；在第二个10年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡

镇企业之一，并迅猛赢得微波炉世界冠军；在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、

洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团

三个支柱产业

小家电是格兰仕继微波炉、空调之后的第三个支柱产业。2005年以来，养精蓄锐多年的格兰仕小家电从“只

做外销”转向“内外销赛马”，组建了从研发、技术、生产到营销的专业人才队伍，集中研制和销售高档电饭

煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。近两年，格兰仕小家电均以100%以上的增长率

向全球市场扩张，其中电烤箱、电饭煲、电磁炉等产销均已达到世界领先水平。

2009年，在全球金融危机的重大挑战和考验下，格兰仕集团及时果断地实施“积极进攻”战略，集团全年销

售收入实现同比增长30%。格兰仕微波炉中国市场销量同比增长突破60%，海外市场出口量整体增长12%，

最高日产量突破10万台。格兰仕空调年度产销量同比增长35%，其中内销同比激增254%，成为行业同比

增幅最高的品牌。格兰仕生活电器延续2008年的增长势头，电烤箱、电饭煲、电磁

炉等多品项领先，电烤箱产销量世界第一，出口整体增长60%。作为格兰仕新的支柱产业，以冰箱、洗衣

机为核心产品的日用电器内外销均呈几何级数增长；面对全球市场供不应求的局面，2009年9月份，格兰

仕斥巨资扩建包括年产400万台冰箱、350万台洗衣机、100万台洗碗机的白电新基地，全部建成之后，这

里将是亚洲最具规模单体冰箱洗衣机制造基地。

成功经验

危机促成功

梁庆德认为：“暂时的成功，不等于永远的成功”。在背水一战的危机感中起家的格兰仕，从没有被获得的

成功冲昏头脑，而是不断地反思企业在竞争中隐藏的种种危机。俞尧昌说：“优势是暂时的、动态

的、你只有不断地去创造、巩固、发展你的优势，你的优势才会长命。”这种无刻不在，无时不有的危机意

识，使格兰仕成为对手眼中最可怕的竞争者。

俞尧昌说：“我们开会就是找问题，找差距。”在格兰仕1999年的工作会议上，企业高层领导就提出：“1999

年格兰仕正面临‘十大危机’的强大阻力，如无法跨越，将被淘汰出局。我们应该正确面对‘十大危机’，谈透

危机，谈出做法。”在2000年11月24日的工作会议上，公司常务副总经理梁昭贤又提出：“高速发展的格

兰仕存在两大矛盾与三大危机”，并在格兰仕内部报刊上刊登了以“发挥独特的管理风格与企业文化，化解

两大矛盾与三大危机”为题的讲话。

格兰仕利用危机时刻提醒自我，培养企业员工在危机中求生存的战斗意识，激发员工的积极性和创造力。

通过在认识危机的基础上不断反思自我，在不断否定自我的过程中创新自我来缔造未来的成功。在竞争中，

最可怕的并不是雄厚的实力而是顽强的奋斗精神和强烈的危机意识。

价格战

格兰仕发展到今天，有一个鲜明不变的主旋律——价格战。在前不久该公司副总经理俞尧昌做客中央

电视台《对话》节目中，主持人问他，“价格战是格兰仕致胜的一个战术呢，还是说企业的一种策略？”俞

尧昌回答说：“应该是一种策略，价格战是一种薄利多销的、最基本的策略。”他同时表示，很多人认为价

格战是一种最低级的竞争方法是一种误解，因为从市场学角度来说，价格战还是最基本的。比如日本打开

欧美市场，就搞价格战；韩国打开欧美市场也靠价格；500强第一号种子选手沃尔玛，也是靠价格，薄利

多销。在节目结束时，俞尧昌声称“价格战仍要打下去，还要5年8年10年地打下去。打它一个明明白白”。

格兰仕持之以恒坚守价格战略，玩真的，来实的，用狠的，是公认的“家电大鳄”、“价格杀手”，在微波炉

行业，十年磨一剑，杀得竞争对手伤痕累累、尸横遍地；如今，又以雷霆之势，杀进空调业，接连不断地

大幅降价，搅得家电江湖上血雨腥风，其参与竞争的有力武器还是“价格屠刀”，其目的就是要摧毁“打价值

不打价格战”的真实“谎言”：马克思在资本论中对商品经济的规律早有定论，价格是围绕价值上下波动，价

格是价值的表现，价值是一个抽象的概念，价格是一个具体体现。单纯说价值是没有任何意义的，它要靠

质量、技术、服务、品牌、价格、产品的性价比等要素来体现的。作为已被全世界公认的“全球制造”的格

兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，

再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，

格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本

最低的产品。从某种意义说，价格战就是价值战。薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追

求的方向和努力拼搏的目标。

知识营销

格兰仕微波炉之所以能有今天的江湖地位，得益于当年对中国微波炉市场的启蒙教育。1995年，格兰仕决

策层认识到，在全国只有几十万台容量的狭窄市场上，企业要想有所作为，就必须进行大规模消费引导，

迅速扩充市场容量，中国的消费者是先入为主的，当多数中国老百姓还不知道微波炉为何物时，谁能在第

一时间让他们接受，谁就是赢家。因此，格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉“启蒙运动”：联络全国400

多家新闻媒体，以合办栏目的方式，做豆腐块大小的知识窗，系统介绍微波炉的好处、选购、使用、菜谱、

保养方法等。新闻媒体的炒作迅速产生连锁反应，有关微波炉的文章铺天盖地，随后，格兰仕又组织专家

编写微波炉系列丛书，免费赠送100多万册；精心制作数百万张微波炉知识光碟免费送出，使微波炉概念

得以迅速普及，格兰仕品牌也随之叫响全国。

3推广战略

营销战略

格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容：第一，培育市场，在导入

期和成长期，格兰仕的科普营销赢得了巨大的竞争力，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等

方式，以知识营销的方式，培育中国的微波炉市场。此外，让消费者理解和接受新的功能，并乐于使用、 开

发、整合边缘市场，改善微波炉的消费环境。第二，启动市场，通过建立全国性的营销网络，主要是与各

地代理商合作，建立了稳固的渠道分销共同体，不建立自己的销售渠道，以价格战推动分销渠道建立，共

同启动微波炉市场。营销通路建设采用“只做中间、不做终端”的策略。第三，占领市场，在微波炉市场上

主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。第四，巩固市场，通过不断

推出新产品，针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市

场。例如，格兰仕推出的“四心级”服务（为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心），“三大纪律、八项注意”

的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰仕巩固市场的重要策略。

研究与开发战略

格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。在1997年以前，格兰仕集团主

要是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进

的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，

1998年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主开发的新阶段。同时，格兰仕加入全球产业链，

全面产业升级。并随着企业产业升级，格兰仕打入了全球制造业价值链，把经营模式由低价格、低附加值

的“中国制造”延伸到高价格、高附加值得“全球制造”的战略中。

财务战略

为适应国际化经营的战略需要，格兰仕集团自1998年开始聘请全世界著名的咨询公

司——Andersen公司为财务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略。这在中国企业，尤其是乡镇企业中

是罕见的。以Andersen公司的实力和经验，可以推断，格兰仕集团的财务战略对其竞争战略、总体战略的

实现将会取到巨大的作用。

人才战略

引进人才并大胆使用是格兰仕集团的传统性策略。早在1991年，格兰仕集团就聘请了5名来自上海的中国

微波炉专家，正是这5名高级工程师组成了格兰仕微波炉技术队伍的核心，奠定了其后与外国技术合作的

基础。1993年聘请日本人从事生产管理，1998年为实施国际化战略，格兰仕集团聘请韩国人担任国际营销

主管，聘请美国人从事技术评发活动……格兰仕集团人才战略的主要特点是：引进全球视野范围内的优秀人

才。但这仅是人才战略的一个方面，更为重要的是，面临国际化经营的需要，格兰仕集团如何提高各类人

才的总体素质和能力。这也许是格兰仕集团未来发展的薄弱环节。

生产战略

格兰仕在九十年代初只属于中型企业，没有充裕资金用于研发，因此采用“拿来主义”，将国外已无成本优

势的生产线引入到中国，与自身的企业优势对接，进行专业化合作，以最小的先期投入进入到微波炉行业，

高起点地迅速成为优质微波炉的制造中心。之后，格兰仕先后引进了各种先进的生产线和生产技术，除替

知名品牌作代加工外，还利用这些生产线的剩余生产能力制造自己的产品，无形中降低了成本。另一方面，

格兰仕也通过这种操作模式，掌握了不少其他品牌的关键技术，为自己的研究开发提供了便利。格兰仕已

顺势将自己定位在“全球微波炉制造中心”，将自己的全部资源集中在产品设计与制造中。

战略目标

世界工厂走向世界品牌

格兰仕一直坚持加大自主品牌的推广工作，从1997年到2003年，格兰仕的出口产品总量中，自有品牌与

贴牌产品总量之比从1：9上升到了3：7，自有品牌出口比重已起过51%，自有品牌的比重在出口总量绝

对数字成倍增加的情况下依然是逐渐上升的。集团公司已在全球如美国、英国、加拿大、日本、俄罗斯、

香港等67个国家和地区注册了近100件“格兰仕Galanz”商标。格兰仕在在美国、加拿大、法国当地设有分

公司，2006年美国分公司实现微波炉销售数量2596932台，销售金额US$75882353，其中自有品牌比重占

到55%，加拿大分公司实现微波炉销售数量825386台，销售金额US$27685136，其中自有品牌比重占到

54%，2006年法国公司实现销售数量115万台，实现销售金额3300万美元，其中微波炉实现销售数量915755

台，销售金额2858579万美元。同时在法国格兰仕已经开设5家“GALANZ”品牌专卖店，计划2013开设80

家“GALANZ”品牌专卖店

中国制造走向中国创造

格兰仕振兴民族产业的使命驱动着公司的技术创新，格兰仕在科研上的总投入超过10亿人民币，技术投入

一直保持全年销售额三个百分点以上的投入。1995年和1997年，格兰仕集团分别在中国本部和美国设立

了“家用电器研究所”和“格兰仕美国研究中心”；2006年，格兰仕又分别在中国总部及韩国首尔建立了“博士

后科研工作站”和“格兰仕韩国研发中心”。技术研发的全球化布局大举吸纳了海外权威技术专家，专门从事

家电产品尖端技术以及新材料、智能化的应用研究，公司投资1500万建立了近9600平方米的技术研究综

合楼，包含了测试中心、实验室，研发室等，格兰仕微波炉实验室获得了TUV认可实验室证书和美国UL

的WTDP（目击测试数据程序）测试资格，2005年技术实验室再次通过国家认可实验室，表明实验室的检

测能力基本达到国际先进水平。几年来，格兰仕已获得600余项科研成果，如球体微波技术、微波增强补

偿技术、多重防微波泄露技术、光波技术等都成为了家电行业的风向标。通过高素质的研发队伍，格兰仕

产品轻松获得了德国GS，欧盟CE，莱茵TVU，美国UL以及阿根廷、挪威等国际认证，还建立了EMC、UL

认证实验室。公司累计申请专利超过1000多个，申请国际专利10多项，经授权有700多个专利技术，专

利申请总量居全省前列。这些科技成果都为格兰仕发展为国际知名品牌打下了坚实的基础。

全球研发和布局

格兰仕在香港、美国、韩国及中国中山和顺德设有5个研发中心以及中山和顺德2个制造基地，遍布珠三

角和长三角的多个代加工厂。同时格兰仕计划08年在俄罗斯建立一个海外生产基地，在日本再成立一个研

发中心。

遍布全球的战略合作伙伴，多达 1000家海外经销商，将格兰仕产品销往全球近200多个国家和地区，营

销及服务网络遍及全球。

丰田生产方式

丰田生产方式（TPS）是提高企业生命力的一整套概念和

方法的体系。它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的

整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。

1979年，《丰田生产方式》这本书就已出版，本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生

最经典的作品，系统揭开了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化（JIT）、自动化、看板方

式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念。

大野耐一被称为“日本复活之父”和“生产管理教父”。他所创造的丰田生产方式，是对曾

经统治全球工业的福特式生产方式的重大突破，在全世界产生了深远的影响。本书涵盖其及

时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念。它堪称是丰田核心竞

争力的最权威作品，也是全球生产管理的最为重要的标杆，成为国际通用的企业教科书。