方太供应商关系现状..

供应商关系管理和方太供应商关系改善

张儒修

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宁波方太厨具有限公司, 海外制造部

摘 要: 连贯的采购—供应关系使得采购方与供应商建立合作关系，共同迎接机遇和挑战。由于外购活动的增加、产

品越来越复杂，以及制造与服务的交付，还有自身供应能力的减弱，对供应商关系管理正逐渐加强，这在一定程度

上成为具有核心竞争力的长期战略。方太供应商层次良莠不齐，本文根据供应商开发管理的不同阶段关系维护的阐

述和介绍，试图对发展建立方太公司与供应商健康、透明、双赢甚至多赢的采购—供应关系探索方法和思路。

关键词: 供应商关系;现状;改善

与现在的和潜在的供应商以及其他外部实体建立良好的关系是任何组织的采购战略取得成功的

关键。采购方组织的一项重要职责就是与每一家供应商建立最佳的关系。当前动态的供应环境决定

了建立最佳关系的可能性非常小，而且根据不同的供应商类型建立起来的供应商关系的密切程度是

有差异的，但是都必须以公平、礼貌的态度对待它们，这样才能使组织更有竞争力。

今天我们必须认识到，要使我们的组织成为一个一流的受人尊敬的一体供应链的成员，那么采

购组织就必须同时成为一流的供应商和一流的顾客。本文通过对不同阶段的供应商关系管理进行阐

述，以期为巩固、提升方太供应商关系寻找途径。

1 供应商开发阶段的关系维护

1、1 寻找、接触供应商营销人员

掌握销售的一般技巧，帮助采购人员更理性客观的判断销售人员推荐的产品。传统的销售过程

包括五个方面：寻找客户、产品介绍、回答提问、获得订单、执行。采购。销售人员的一般技巧包

括：

A、 对其推销的产品的优势给出非常经济性的评价；

B、 把其推销的产品与竞争对手或目前公司在使用产品进行逐点详细比较；

C、说明他们的产品如何满足采购方的需求，因为采购方可能会对产品有一种心理上的预期；

D、侧重效益分析

E、使用从其他客户那里得到的推荐信

F、尝试让客户操作产品

1、2 处理销售方式的方法

A、寻找与第三方合作的机会，提高供应商的灵活性和创造性，从而帮助采购方达到降低成本的目

标；

B、使供应商了解我们将来的需求计划，确保他们能更好地为采购组织服务；

C、向供应商提供客观的反馈信息，包括与交易有关的各个方面，而不仅仅是价格、运输质量方面的

信息；

D、鼓励销售人员成为采购方在市场上的耳目，从而为采购方提供信息及建议。

1、3 与销售人员有关的注意事项

A、供应商与采购组织的谈判或交易达成的特殊价格属于个别行为，供应商不应该将该种产品的质

量和数量的价格体系提供给其他的采购方；

B、采购方不可以把价格、技术及战略信息提供给竞争者；

C、与供应商的单独接触时，采购方员工代表整个组织的，并将反映出整个部门的倾向与需求；

D、所有采购活动应该让供应商了解，其目的不是为了限制合作，而是确保供应商与采购组织之间

的信息共享；

E、签署合同或信件需要有代理权限；

2 与供应商讨论产品性能和成本信息（建立采购--供应关系后的供应商关系

管理）

2、1 影响产品性能及价格的因素

A、市场因素：产品的价格受供应市场的影响非常大，除此之外还可能会受供应商联合以及品牌专

利因素的影响。

B、经济状况：当未来或当前的经济形势下滑时，通常订单会减少，从而导致产品销量下滑，这时销

售方会将低价格来刺激需求，同时备货周期会缩短。反之，一样通用。供应商的财务状况也会影响

到产品价格。

C、生产能力：生产能力是由工厂的利用率来衡量的。通常利用高，产品价格会上升，利用率低，产

品价格会下降。

D、限额：这里限额主要是指对进口零部件数量进行限制。超过限额数量的产品只能通过付出比较

高的价格才能获得。

E、劳动力状况：供应商劳动力状况的稳定性也会影响产品的性能和价格。

2、2 定价模型分析

我们通常把“合理的价格”定义为获得所需产品的最低价格，定价通常是根据采购产品的成本来

计算的。

供应商常用的定价方式或影响定价的因素有三种：市场结构对价格的影响，基于成本的定价模型，

基于收益的定价模型。

A、 市场结构 供应市场的竞争水平是对定价有明显影响的一个因素，定价时要充分考虑市场竞争

水平，例如是：卖方垄断（一卖多买）、垄断竞争（几卖多买）、供应的市场垄断（少数卖多

数买）、完全竞争（大量买家和卖家）、还是买方垄断。

B、 基于成本的定价模型：是对所售销产品的综合成本评估的基础上来确定价格，这些成本包括直

接劳动力成本、原材料成本，以及管理费用。

（1）、直接定价法 单位成本乘以价格系数（代表管理费用和预期收益），再加上单位成本

（2）、按收益比率定价 此价格包含了供应商的所有价格，包括产品成本、产品定价、设备投

资，以及对于设备投资的收益。

（3）、灵活的定价

C、定价分析法

（1）、竞争性价格 通常用于竞争性市场用来确定供应商所提供的产品的价格。这种方法一般

多用于标准件产品。

（2）、与公开价格比较 通过与公开的市场价格比较来确定供应商价格的合理性，如有色金属

等。

（3）、与历史价格的比较 与之前采购的同类产品的采购价格作比较。

（4）、基于内部成本评价 此方法多适用于对新项目中的成本评估，对内部成本进行评估又有

三种方法：整体评价、与同类产品进行比较、对具体内容的预算

（5）、折扣 折扣同样会影响产品的定价。通常的折扣方式有数量折扣、商业折扣、现金折扣

和季节性折扣。

3 稳定采购-供应状态下的供应商关系管理

3、1 管理和改善供应商关系的方法

A、高层管理会议 对于关键的供应商，各组织的高层管理者应该定期举行会议，与关键供应商讨

论长期战略及目标。

B、加强供应商与客户之间的联系 供应链中的每个成员都应该理解他们为同一个最终客户服务，并

就此达成共识 。

C、及时付款 供应商需要依赖采购方支付货款来支持自己的运作，延迟付款会使供应商对采购方产

生敌意，并且可能导致供应商的财政问题，影响供应商对它的供应商的支付能力，并对采购方的诚

信产生影响。

D、公平地对待供应商 对同类型或同级别的供应商提供相同的条件和机会是与供应商之间建立相

互信任和忠诚关系的关键。

E、定期供应商调查 按照不同的供应商级别或类型对供应商定期调查，来获得供应商的反馈信息，

并提出问题，如采购方的专业技术如何？规格要求是否准确清晰？货款支付是否及时准确？如果共

同降低成本？如何更有效简化相互工作等等。

F、供应商的培训 对供应商的业绩进行投资，有针对性的扶持一定供应商，使其与采购方同步健康

成长。

G、增强保密性 采购方和供应商的成本、关键技术和其他核心合作信息都应该被严格保密。

3、2 全方位的合作

A、质量 时机成熟时可以对供应商进行供应商质量体系认证，包括内部质量检查、供应商设备的

测试，通过的供应商可以实行免检。

B、成本 邀请高水平的供应商参与到产品设计的早期讨论中，供应商在它们的领域是专家，可以

整合它们的方案和能力降低成本。

C、设计 从供应商处不断了解新的技术和替代材料。

D、服务 不断努力加强双方的沟通交流，采购方来获取供应商提供的高质量的服务。

E、缩短生产周期 通过整合供应商的想法和技术而不是自己重新开发产品，来更快的获得新的产

品。

F、同步工程 通过加强供应商的工程师和采购方的工程师协同工作，共同解决工作中出现的问题，

并且能够整合每个人有限的知识来提供更好的解决方案。

3、3 建立相互间的信任

和供应商之间建立起相互信任的关键是诚信、公开的交流、数据信息的共享、早期供应商参与、

同步工程。公开、诚实的沟通是建立相互信任的基础，不论是问题发生时，还是运行良好的情况下，

采购方都要始终主动与供应商建立、保持诚信关系并展示以诚信为基础的行为。

4 对供应商的询问、申辩、抱怨的调查和反馈

在与供应商的长期合作中，采购方收到供应商的申辩和抱怨是经常发生的，采购组织要拜访和收

集供应商的申辩和抱怨，并对其进行调查、调整和答复。抱怨和申辩都可以理解为供应商对采购组

织的行为或决定的抗议。供应商的询问或调查是为了获得采购方的信息。例如客户满意度的调查和

需求预测信息等等。

采购组织在答复供应商的询问之前要对其他相关部门进行调查，并确保所有询问的供应商得到同

样的信息，使它们处于平等地位。反馈信息要注意信息保密情况。

供应商在对采购方的行为和决定提出疑义或有抱怨的时候，采购方要尽量要求供应商在特定的时

间范围内对采购组织行为不满提供书面质疑并提供反对或抱怨的证据。采购组织根据供应商反应情

况，在一定的时间范围内进行调查并向供应商反馈调查结果和信息。

5 方太公司供应商关系管理改进重点

5、1 完善规范供应商划分

按照供应商对公司业务重要度（采购风险）和所占业务比例（或采购金额）划分供应商类型是

最常用的方法，一般可以把供应商划分为四类：战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商和日常供应

商。见下表：

采

购

风

险

瓶战

颈略

供供

应应

商商

日杠

常杆

供供

应应

商商

5、2 根据供应商类型建立相应的供应商管理制度和方法

完成了对供应商的分类，四类供应商可以划分为两类供应商关系：一种是战略联盟关系（战略

供应商），另一种是非战略联盟关系（其他三种供应商）；

A 战略联盟关系

其特点是与供应商的关系由传统的交易导向型被主动和互助型所取代，集中于长期利益的合作

和伙伴关系成为了主要关系。例如：宁波华劲电机制造有限公司就应该是战略联盟关系。战略联盟

关系有必须具备如下特点：

（1）、相互信任 高水明的相互信任是联盟成功的决定性因素。信任是建立在共同的目标和协调的

能力的基础上的，它必须以频繁、开放和坦诚的信息交流作为支撑。

（2）、高层管理部门的介入和支持

（3）、频繁、开放和坦诚的信息交流

（4）、关于需求、能力、技术和新产品的信息共享

（5）、有关质量培训、管理等经验的共享

（6）、共同发展和解决问题

（7）、保密协定

（8）、持续改善合作

（9）、共享收益和共担风险

（10）、长期合同

B 非战略联盟的供应商关系

此关系的目标是要获得良好的供应商关系，并让供应商感觉到它们得到了公平的待遇。良好的

供应商关系可以带来更低的生产和管理成本、更好的产品质量，更重要的是增强了对变化的反应能

力，比如订单加急或增加临时订单等。

采购人员应当具有主动管理关系的意愿和促成良好关系的能力。采购组织要尝试着使自己成为

供应商的首选顾客，采购人员可以以下几个方面入手：

（1）、高层管理者的介入 为建立稳定的供应商关系，高层管理者对长期合作和未来关系进

行协商沟通是非常重要的，特别对瓶颈型供应商尤其如此。

采购金额

（2）、个人感染力 采购人员同供应商人员建立恰当的私人关系，能够形成良好的合作意愿和

减少误解。

（3）、清晰的说明 有关产品、程序和合同履行的规定必须清晰，以消除理解上可能出现的混

乱。

（4）、准时付款 应按时准确的向供应商付款，避免因人为因素造成漏付，延迟支付现象的发

生，取消现有保留最后一笔货款不支付的做法（可以预留一定比例，一旦确认可以支付后，应立即

支付）。

（5）、公平的待遇 政策必须被公平的使用。

（6）、供应商培训 向供应商提供有关质量和其他内容的培训。培训是对供应商的技能和供应

商关系的一种投资行为。

（7）、开放的信息交流 高超的沟通技巧是对促进良好的关系是非常重要的，信息交流应及时、

准确。

（8）、供应商反馈 定期与供应商进行面对面的交流并获得反馈信息。能够建立相互的信任，

同时有助于采购方改进其采购过程。例如：询问供应商“我们的采购人员是否有足够的知识？”“我

们的采购程序中，哪些方面是不易操作的？”“我们怎么做能够简化你的工作？”“怎么通过我们

的合作来降低你的成本？”等等。

(9)、诚信 采购方应当成为诚信的典范。

战略供应商管理的重点应以加强全方位的信息交流，逐步形成战略联盟，形成与供应链的“血

缘关系”。瓶颈供应商管理重点是采购—供应关系的维护，保证生产所需部件供货的连续性。杠杆

供应商管理的重点应以市场价格为主导，利用不同的方法、工具共同改善成本结构，降低综合成本。

日常供应商管理重点是形成完全竞争，注重效益的最大化。

通过不同的管理方法和管理重点的不同，形成主次分明的供应链关系，增强供应链竞争力。

5、3 建立和完善供应商抱怨或异议解决流程

采购人员对供应商的抱怨和异议作出快速和准确的反应是有礼貌的表现。我们应该建立透明的

争议解决流程，并且使供应商了解这一流程的操作。这样可以形成方太在供应链中的品牌忠诚度和

美誉度，避免给供应商造成“店大欺客”的印象。

5、4 建立公开、公正、透明、及时的供应商绩效反馈机制

通过对供应商的绩效定期反馈机制可以和供应商共同改善其绩效，优化考核方法，提升供应商

绩效，减少分歧，达成共识。与各级供应商建起透明健康的绩效评定反馈体系。具体方法可以以看

板、电子邮件反馈、EDI（电子数据交换）或者建立基于互联网系统或ERP系统的绩效交流平台等

等。

参考文献:

[1 ]（美）斯坦利．Ｅ．福西特. 采购供应管理环境 2005 。1