2024年8月26日发(作者：装修中式古典风格)
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业之峰 ●
如何来革自己的命
２００７年，张钧的业之峰公司装饰
店，“闲时，队伍有活干，一年有百万流
了１万多户家庭：２００８年，他琢磨着要 水”，另一方面，他也是不甘心在公装市
开个博客，“装饰”一下自己，提升公司知
场一直充当“三流角色”。
名度。
没料想，生意好得大跌眼镜。１ ９９７
张均开博客受的是潘石屹、蔡明的 年营业额２００万，１９９８年６００万，
启发，后者是科宝・博洛尼的Ｃ Ｅ。——
１９９９年达到３０００万，简直忙不过来。
张的新竞争对手。他还总结了潘蔡二人
当时，住房制度改革破冰，装饰市场启
写博客的技巧，“趋势性论断，观点独特，
动，需求旺盛，收益可观，“纯利至少８个
行业特征明显，更新勤快”。
点”，而现在行业净利润率仅为５％。
除了博客，张钧也非常乐意接触媒
２０００年，互联网经济当红。“．Ｃ０１１
体，前不久他宣称“２００８年装修涨价
公司在全国各地租个办公间 布个网点，
３０名”，这着实占据了不少报纸版面。“效
销售额、公司形象就起来了” 张钧决定
果真不锗，我开口多了以后，公司曝光度
吸收“互联”经验，外拓扩张，试点选在石
多了不少。”
家庄。
这位“打江山”的创业者现在上午不
张钧的试水 业内则认为那是“脑子
上班，最正经的工作是１月１次的董事
积水”。主流意见是“二线城市没有消费
会，闲得没事，为公司作代言，学习王石
能力，进二线要打７折，没有利润。”张钧
好榜样。而十年前，他是标准的拼命三
却认定哪个地方都有富人。较劲的结果
郎
是，业之峰非但不降价，还涨了５％——
理由很简单，远程施工，交通费用要算进
始作俑者其无后乎
去。
石家庄的据点选择在新开业的一个
１ ９９７年４月。在德胜门百姓家居
家装市场，结果，进驻次月营业额突破百
装饰市场，张钧开了家１ ５平方米的小
万，开拓成本却只有４万左右，“８０平方
门店。之前，他已干了多年的公共装修，
米的店面，定金５０００，店面装修不到２
拉起了队伍，有了百万家底。开个家装
万，租了３居室，打了两三次广告。最大
—９０广石０ｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ Ｍａ—ｔｅｉｒａ—ｌｓ＆…Ｄｅ—ｃｏｒ—ａｔｉｏ—ｎ一
的资产是北京抱过去的电脑”。
石家庄低成本扩张收奇效 张钧自
认“有一番做大事业的豪气”，立刻开始
遍地“开花”。湖南大学本科毕业的他，
“对毛泽东军事思想和战术研究比较
多”，曾五去韶山。结果，活学活用毛泽东
思想布局全国。完全按照”八大军区”的
划分，设立八个大区，首先占领“控制点”
城市，然后抽调人马，区域内辐射四五个
城市。２００２年，将标准化运营体系推
广，实行特许经营连锁，加速扩张。２００３
年非典以前 布局约五十个城市、全国版
图基本奠定。
那段激情燃烧的岁月，业之峰“很是
大干了一把，捷报频传，全线飘红”。按照
张均的说法 成都第１个月过百万 天津
第２个月销售过两百万 １９９９年到
２００２年，销售额从３０００万飙升到３
个亿：而且扩张成本非常低，投入最高的
天津、成都，”不到３０万”。另外，集中精
力跑马圈地 回避竞争激烈、地头蛇盘踞
的北京、上海、广州等一线城市 因此又
有了“创新加速，农村包围城市”的总结。
扩张首先归功于“轻装上阵”。１ ９９８
年，业之峰倡导“主辅材分离”，地板、门、
橱柜、灯具及卫具 是装修中的五大主
材；砂子、水泥、ＰＶＣ管等为辅材。当时，
主流模式是装修服务结合主材选购进行
整体报价，谈判时间成本高，业之峰选择
将装修服务和主材选购分开，“不涉及主
材，签约的话直接谈贴一平米瓷砖多少
钱，比如４０元，很快就能签约” 不仅效
率高，合同总价显得还很便宜。
ＪＪ，ＪＪ，的创新，解决了扩张的大问题，
由于没有主材，省去了需要大笔投资的
材料展厅，资金需求量不会大。同时，当
时家装市场没有全国性企业，竞争状态
就比较原始，基本坐等自然客流。业之峰
在广告营销上来势凶猛，而连锁业态店
面形象、施工现场等又显得比较正规。
“
一
招鲜”吃遍天下。
不过，事实上，业之峰内部管控已经
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赶不上体系的扩张。业之峰的业务主要
依靠的是”设计师”。当时，业之峰的设计
师“接待客户、做预算、画图、旋工的现场
转，指明 打明 ”。
公司最低迷的时期．张均上了清华
公司手上：增强客户反馈，对于客户回
馈，给予２０万保额的财产保险奖励。
此外，回归“完整家居”理念。家居与
装饰合二为一，进行一站式服务的趋势
越来越明显，不仅东易日盛、龙发等同类
企业纷纷涉足，传统产业链上各自为阵
的企业开始相互渗透，比如，卖场形式的
ＥＭＢＡ，主要学会了４个字“治理结构”，
服务，带着客户买主材”，是经营管理的
“全能运动员”。而装饰市场，设计师与客
户存在严重的信息不对称，全能的设计
师很快成为材料供应商的赎买对象，行
他发现，公司要进步，首先要革自己的
命。
张钧评论自己是“粗”——做事大开
大闺．不重小节：重结果，不重视流程制
业内迅速衍生了潜规则，大量设计师收
取材料回佣，利益诉求主要在于推广橱
柜、磁砖、卫浴等。品牌形象开始迅速下
渭，工程满意度最低时只有５‰
吴厚斌，北京商报《家居产业》周刊
主编，直接将业之峰的扩张概括为“设计
师＋鼠标”，”说穿了，店面就是几个设计
师，几台设计的电脑，设计、施工缺少特
色，不能提供有保证的材料组合，东拼西
凑，渠道没有实际影响力，在北京又没有
立稳脚跟，缺少根基”。换言之，业之峰模
式的复制完全没有壁垒。
与此同时，东易日盛、龙发等同城竞
争对手迅速跟进。其中，东易日盛率先实
施差别定位，注重设计与品质，扩张稳
健，美誉度与口碑遥遥领先。叶之峰在后
程跑越来越乏力．２００３年到２００５年，
后三年销售额止步不前，费用却在不断
增长。
业内将“主辅料分离＋全能设计师”
总结为家装运营的“京派模式”，区别于
主辅料整体报价、设计师仅仅是技术员
的“海派模式”，张钧自称是京派模式的
“始作俑者“。不过，“始作俑者，其无后
亚”０
治理结构：要革自己的命
２００６年，拷贝业之峰模式的京字
号家装企业迪克斯在全国８家分公司
同时人间蒸发，业界哗然。张钧评述说，
叶之峰前期没垮，“可能只是我们掰的玉
米棒子比掉的多一些而已”。除了业绩下
滑，公司负面评价增多，更糟的是，激情
过后，员工士气低迷，进取心下降。
张钧对自己扩张时期有旬基本评
价——“只拉车，不看路”，不是着力管
理，而是忙于处理。～个典型现象是管理
半径过度延伸，当时他直接指挥的就有
２４个总经理、７个总监、３个副总裁，外
加２个事业部经理，”公司围绕我一个人
度：急性子，一竿子捅到底，这样并不适
百安居进军装饰，家居产品制造商科宝・
合公司的日常运营，尤其是流程再造与 博洛尼也加入竞争。
制度架构等微观管理环节。但是，张均觉 ２００８年年中，张钧准备在北京开
得自己性格里的一个特点是“包容，可以
设一家上千平米的旗舰店、“大店一定是
容得下不同的人，也放得开”。 要北京首屈一指，带动北京的绝地反击，
于是，他开始放权给两位副总裁，后 然后全国各店面进行升级。”其中包括回
来直接将日常管理交由～位性格互补的
购如今占总量一半的特许加盟店。张钧
ＣＥ０：放权的同时，ＣＥ０着力加强总部的 的计划是，大店形成规模体系后，借助渠
管控能力，强化财务、策划、设计、督察等
道价值，以议价能力反制建材供应商，形
师＋鼠标”的模式，业之峰公司开始了全国扩张，
是为家装运营行业的京派模式。然而在市场逐
渐成熟之后．该模式的始作俑者开始面临发展
问题：差异化不足＇内部管理半径过度延伸 ，＇
部门职能，将“八大军区”整合成５个分
成战略同盟，进行专供产品的研发生产，
公司，管理平台前置，强化监管。最近，业
打造真正的整合运营商。
之峰刚刚完成股改，张钧将近乎１００％
升级要花大钱。闲下来的张钧开始
的股权比例降低到约２／３，其余的分配 筹划私募和上市的事情。不过，与投资商
给近４０名管理层。
接触下来．他觉得“转型未完，公司价值
张钧自己退居二线，担任董事长，
还没有体现”。２００７年，业之峰完成销
“研究战略和技战术打法，研究模式创新 售收入６亿多，净利润率４个点左右。
和定位的问题”，比方说，叶之峰现在的
张钧认为理想的状况是８个点。
主流客户是“套内面积１００到１４０平 市场已经开始在洗牌，“深圳过亿的
方米．建筑面积在１３０到１８０平方米
家装公司只有３家，剩下的都不到
的客户”，通过品牌影响和研发能力定位
１０００万，未来北京能够活下来的也就
中高端，户均收费在５万多，尽量服务
五六家。”张钧估计说。吴厚斌认为，行业
“有钱没时间”的顾客，”坚决不做３万以
未来将会产生上百亿的全国巨头，不过
下的工程，”没钱有时间“的主还比较难 业之峰并不是他属意的对象。
伺候”。张钧还考虑再退一步，做个”精神
张钧也坦承，现在业内更值得尊敬
领袖”，他计划在２００９年成立控股公
的是东易日盛，”我们是否足够值得尊
司，自己担任控股公司的董事长。
敬，两三年后我再接受采访”。
一
并革掉的还有“京派模式”。 不知道，那时他的博客能有多少点
首先，设计师专业化。学习”海派模
击率７
式”．设立客户经理，将客户资源控制在 ２１世纪经济报道
Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ Ｍａｔｅｒｉａｌｓ＆Ｄｅｃｏｒａｔｉｏｎ｝９ １
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