案例七 格力空调的专业化经营决策案例

案例七 格力空调的专业化经营决策案例

多元化经营在20世纪60年代风靡全球，认为多元化能分散风险，东方不亮西方亮。然

而，随着一个个公司的衰落，到了20世纪80年代，世界又回归到核心竞争的时代。

格力集团就是集中兵力，打拳头产品的家电企业。在中国的家电产业里，格力集团是一

个很有特色的企业。第一，该公司从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且只限

于做家用空调，不生产中央空调、汽车空调等。第二，该公司进入空调时间较晚，当时春兰、

华宝、美的等一批国内企业已经崛起，在市场份额与晶牌声誉等方面占有了很大优势。第三，

目前家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等原因，纷纷开展多元化经营，但格力集

团仍然坚持专业化经营。

一、格力选择了专业化经营战略

格力电器是中国惟一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业。长期以来，经济界、

营销界、企业管理界有一些人对格力坚持专一化经营战略持否定态度。但是，肯定也好，指

责也罢，最近出版的著名国际财经杂志美国《财富》中文版揭晓的消息表明：作为我国空调

行业的领跑企业，格力电器股份以7.959亿美元的营业收入、 0.33亿美元的净利润，以及

6.461亿美元的市值等，再次荣登该排行榜第46位，入选《财富》“中国企业百强”。成为

少数连续两年进入该排行榜的家电企业之一。不仅多项财务指标均位居家电企业前列，而且

在2002年空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增幅达

20％，销售额和净利润均有不同程度地提高，取得了良好的经济效益，充分显示了专一化经

营的魅力。

（一）专业化战略是“一篮子鸡蛋”的战略吗？

美国哈佛大学商学研究院著名教授，对于企业竞争战略理论做出了非常重要贡献的迈克

尔·波特在他具有重要影响和贡献的《竞争战略》一书中明确地提出了三种适用的竞争战略，

即：总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。专一化战略是一个重要的企业竞争战略。

波特认为：“这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹”，尽管有时

企业追逐的基本目标可能不止一个，但他认为：“这种情况实现的可能性是很小的。因为有

效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如

果企业的基本目标不止一个，则这些方面的资源将被分散”。

波特的话不仅深刻地指出了企业发展战略的物质基础和资源保障，更深刻地指出了“有

效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴”的战略原则。指出了“如果企业的基本目标

不止一个，则这些方面的资源将被分散的战略后果”。正因此，许多企业在商战中选择和确

定了自己的专一化发展战略，并且运用这种发展战略取得了明显的经济效益。格力就是一个

这样的企业。

但是，长期以来我国营销界有一些人把专一化战略当成“一篮子鸡蛋’’的战略。他们

认为“多元化战略是把鸡蛋分放在多个篮子里，而专一化战略是把鸡蛋放在了一个篮子里”。

因此，得出结论：多元化战略可以规避风险，专一化战略 会把鸡蛋掉在地上。许多人便把

上面的话当作哲理去到处复述。以为这是企业发展战略的真经。其实，这是一个歪理。

我们说，专一化战略并不是“一篮子鸡蛋”的战略。把专一化战略当成“一篮子鸡蛋”

的战略完全是一种理论上的糊涂，逻辑上的混乱。

专一化战略是一种避免全面出击，平均使用力量的创业发展战略，更是一种进行产品

和市场的深度开发，促使企业获取增值效益的企业竞争战略。这种专一，是一种从竞争的态

势和全局出发的专一。专一的出发点和落脚点是为了争得 竞争中的有利形势和主动地位。

专一的思路要求我们把有限的人力、财力、物力、领导的关注力、企业的潜在力等，集聚在

某一方面，力求从某一局部、某一专业、某一行业进行渗透和突破，形成和凸显出局部优势，

进而通过局部优势的能量累积和市场的深度开发，争得竞争中全局的主动地位和有利形势。

因此，专一化战略不仅不是把鸡蛋放在一个篮子里，而是同样的要把鸡蛋分放在多个

篮子里，并且后面的每一个篮子里的鸡蛋都进行了深度的产品开发和市场开发，具有了增值

的现实可能性。因此这种看似“专一”的鸡蛋，尽管还是鸡蛋，但却是进行了市场扩展的鸡

蛋，加进了科技含量的鸡蛋，并具有了产品增值效应的鸡蛋，这就从根本上提升了企业的竞

争能力。把这样一种重要的企业竞争战略，仅仅理解为是“一篮子鸡蛋”的战略，完全没有

抓住和把握专一化战略的内涵和本质。

当不少家电厂家都在为产品的出路犯难，甚至为吸引消费者的眼球不惜祭起降价大旗的

时候，格力向北京、上海、广州、重庆等大中城市，投放了一款高档豪华的空调新品一“数

码2000'’，以其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧化碳监测功能和独具匠心的外观

设计等，受到了各地消费者特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起了一轮淡季空调市场少有

的抢购热潮。

为何在众多空调降价之时，价格昂贵的格力“数码2000”却能在淡季热销?答案在于格

力“数码2000”已经不再是“一篮子普通的鸡蛋”。它的过人之处在于采用了世界独创的人

体感应和一氧化碳感应两项新技术，使空调步人了人性化时代，具有了智能化和环保两大特

点。使你推开家门，不用动手，空调就会自动开启，徐徐凉风或阵阵温暖随之而来；你忘记

关空调或房间没有人活动时，空调会自动关机；空调还能感知室内有毒气体一氧化碳的含量，

当即将达到危害人体健康的浓度时，会自动连续不断地发出阵阵蜂鸣般的警报声，提醒你注

意打开门窗通风换气，以降低“煤气中毒”现象的发生。不仅如此，该产品还将“彩色背光

液晶显示技术”、“塑料外观电镀镶件技术”和“直流变频技术”等国际领先技术在世界上首

次运用到了格力“数码2000”上。凝聚了众多新技术的“数码2000”这款新品，历经5年

的技术攻关、潜心研究和360多天恶劣环境的可靠性试验，不仅功能卓越、外观精美，而且

稳定性技超群雄。

事实胜于雄辩：面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化经营的格力，不仅产

品已涵盖了家用空调和商用空调领域的10大类、50多个系列、500多种品种规格，成为了

国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势，而且充分地

显示了10多年来，该企业的专业化技术积累，雄厚的技术开发实力和经济效益再增值的潜

在能力!

（二）专一化挑战同质化

很多人认为当前全国空调市场出现了同质化倾向。笔者没有求证这一论断的出处。不

知道这是哪位学者的看法，还是哪一家权威检验机构实测检验的结论。不过可以肯定的是：

专一化战略将挑战同质化论断。

专一化战略是差别化战略，是精品战略，不是等同化战略。专一化战略为企业以高端

技术为突破口开辟市场和占领市场提供了一种现实能力。它将使企业把有限的人力、财力、

物力、领导的关注力、企业的潜在力等，集聚在某一方面，凸显和形成局部优势。这种战略

能力将成为企业在竞争中的一种核心竞争能力。

有人认为格力多年来走的是“独木桥”。其实格力多年来走的是阳关道! 专业化是格力

最突出的经营特色，也是格力实现技术创新、抢占市场制高点的关键。“专”是为了“精”，

也只有“专”才能保证“精”和“高”。现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有集中

精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。专业

化为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。

格力集团坚持专业化经营战略的主要依据是空调市场具有广阔的发展前景。在我国，电

视机、洗衣机、冰箱等家用电器于20世纪80年代已进入普及化的成长时期，但空调市场的

发育却因各种因素的制约，相对滞后。到了20世纪90年代，空调行业开始进入成长时期，

市场需求出现了迅速增长势头。据有关资料，1985年我国居民对空调器需求仅8万余台，

1995年城镇居民的空调器需求量增加了33.4倍，达到270万台。到1997年，全国空调器

工业销售量又提高了2.15 倍，达到851.02万台。目前全国居民空调器拥有率是16.29％，

还有极大的发展空间。这就为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。

格力集团的总经理朱江洪多次表示：“我不反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市

场份额13％，等占到40％以上，我们会向其他领域扩展。”

二、格力专业化经营战略方式

格力集团的专业化经营战略主要通过内部发展的方式，即密集型成长战略加以实施。

（一）市场开发战略

格力在成立之初，由于实力较弱，所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、

“华宝”等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、 豫、冀等省树立品牌形象，

建立巩固的市场阵地。实施这一战略过程中，所运用的主要策略是专卖店重点经营，通过良

好的售后服务保证顾客利益。20世纪90年代中期，格力的市场开发重心有所变化，即在巩

固原有市场的基础上，进一步向国内影响较大的城市北京、上海、广州、南京等地发展，同

时逐步进入海外市场。根据有关资料表明，在1998年，全国主要城市各种品牌空调器的占

有率中，格力13.5％，春兰11.2％，三菱8.5％，格力的产品出口量也位居全国同行第—。

（二）产品开发战略

格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮

流创造自己的市场。在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”，先后开发出下列产品：

“空调王”——制冷效果最好的空调器；“冷静王”——噪声最低的空调器；三匹窗机——

最便宜的空调器。在创造市场方面，格力开发出：灯箱柜式空调——适用于酒吧饭店广告兼

制冷；家用灯箱柜机——适用于三室一厅的家庭之用；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体

式天井空调等，适用于黄金地段的商店之用。这些产品的开发，各具自己的特色和目标市场，

又形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势。

（三）市场渗透战略

格力市场渗透采取的主要方式：

1．在生产规模扩大、产品成本降低的基础上，降低售价，扩大市场份额。

2．广告宣传。格力的广告主题侧重于信誉与晶牌，“好空调、格力造”，以实 实在在的

质量与服务来赢得顾客。

3．建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服

务活动，并与经销商互惠互利，长期合作。

4．科学管理，严格保证产品的质量，使之在市场选择中得到顾客的信任。

格力的战略是较成功的，因此它能在空调行业中后来者居上，迅速成为可与春兰、海尔、

科龙等品牌相互抗衡的著名企业。格力这方面的经验值得许多公司借鉴。

三、格力专业化经营战略需注意的问题

在今后一段时期里，格力仍将坚持专业化经营战略，争取成为空调行业中的“龙头”老

大。格力在实现这一战略设想的过程时，需要注意下列几个关键环节：

第一，从品牌知名度来看，格力目前还有待于进一步的提高。根据国家统计局所作的

《1998年中国城市居民消费形态调查结果》报告所提供的资料，城市居民对空调器名牌前

三名的选择依次为春兰、海尔、格力。这就说明，格力应当在技术开发、产品创新、质量保

证、售后服务等各方面进一步加强管理，以确立较同类企业更大的优势，这是成为市场第一

名企业必须具备的基本条件。

第二，从市场占有情况看，虽然格力1998年在全国市场份额中名列前茅，但在某些地

区或大城市，格力产品的市场开发并不太理想。如在上海地区，上海夏普、上海日立、三菱、

春兰等产品的份额占据前四名，而格力品牌尚未进入前十名。这表明，格力在营销管理方面

还存有较大潜力，通过加强市场调研，完善营销策划与促销活动，可以推动格力的市场开发

上一个新台阶。

第三，从空调市场的发展态势来看，近几年一些气温较高的省市空调器需求增长比较快，

例如天津、石家庄、杭州、合肥、南昌、济南、郑州、武汉、长沙、南宁、西安等地，居民

家庭空调拥有率均已超过10％。这些地区应成为格力今后市场开发的重点，以利于实现市

场份额的较大提高。

第四，空调业的发展已经日趋成熟，企业之间的购并联合将成为获取竞争优势的重要手

段。最近，科龙与华宝两家的联合，便迅速实现了规模经济优势，这两个品牌的产量达到

150万，超过了所有其他同行企业。因此，格力在总结以往经验的基础上，应注意将内部发

展与外部发展相结合，凭借自己的晶牌、技术、管理等无形资产，选择合适的合作伙伴，使

产品经营与资本经营相互结合，实现低成本的扩张战略。

[思考题]

1、专业化经营和多元化经营有何区别?各自的优势和缺点在哪里?

专业化与多元化是企业在经营战略上的两种不同选择。就定义来讲它们似乎是两个相对

独立或相互对立的经营战略。但事实上专业化和多元化都是相对而言的，企业既可以从专业

化走向多元化，也可以从多元化走向专业化。

专业化经营

：又称单一化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，

企业的业务范围比较单一。 是相对于多元化经营而言的，是企业为谋求发展而专注于

某一行业、某一领域的一种经营战略。它将使企业把有限的人力、财力、物力、领导的

关注力、企业的潜在力等，集聚在某一方面，凸显和形成局部优势。这种专业化经营将成为

企业在竞争中的一种核心竞争能力。（格力集团就是集中兵力，打拳头产品的家电企业。在

中国的家电产业里，格力集团是一个很有特色的企业。该公司从其成立之日起，就将空调

作为主要经营业务，而且只限于做家用空调，不生产中央空调、汽车空调等。）

多元化经营也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同

时经营多项不同业务的战略，不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经

营扩张。企业多元化经营的形式多种多样。特点：分散风险、东方不亮西方亮。而其他家电

产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等原因，纷纷开展多元化经营。它主要可归纳为以

下四种类型：

（1）同心多元化经营战略，也称集中化多元化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，

制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。

同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联

性。

（2）水平多元化经营战略，也称为横向多元化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场

的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生

产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。水平多元化经营的特点是，原

产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。

（3）垂直多元化经营战略，也称为纵向多元化经营战略。它又分为前向一体化经营战略和

后向一体化经营战略。前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流

通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加工工业向原料

工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。垂直多元化经营的特点，

是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通

关联性。一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体

化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。

（4）整体多元化经营战略，也称混合式多元化经营战略指企业向与原产品、技术、市场无

关的经营范围扩展。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体

多元化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。例如，由广州白云

山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多

元化经营。该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营；下设中

药分厂，实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营；还设有汽车修配服务中

心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。

而专业化经营和多元化经营各自的优缺点分别如下：

专业化经营的优势与弊端

1、优势

（1）有利于规模经济的形成。专业化经营的核心要求是将企业的资源优势集中投放到

某一产业或产品领域，这样有助于降低成本，实现规模经济，满足顾客需求，有利于在

该专业做精做细，这相当于拿自己最擅长的东西与别人竞争，成功的概率较大。最终凭

借规模经济下的成本技术优势不断做强。

例如：格力专门生产家用空调，通常都需要全力以赴，

并且要有个支持这一战略的组织安排。如果企业（如春兰等）的基本目标不止一个，则这些方面的资

源将被分散。

（2）具有核心竞争力的优势。专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，有利于在

自己擅长的领域创新，走在其所在领域的前列，且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞

争对手的进入。核心竞争力是企业的生存之本，任何企业要想发展壮大都必须具有一定

的核心竞争力。因此，形成、强化和持续发展其核心竞争力是每个企业都孜孜以求的。

专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，不断创新，永远走在其所在领域的前列，

并且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。

例如英特尔就通过对奔腾系列产品

不断更新，从而实现对CPU市场的独占；而微软则通过Windows视窗平台的不断研发和更新，从而

实现对操作系统市场的垄断。

（3）目标市场优势。专业化经营是一种在目标市场上风险较小的经营战略。虽然单一市

场 上既定产品的需求数量有限，但企业熟悉该行业，拥有较成熟的资源并且已经形成

核心竞争力， 可以保证稳定的规模经济收益，从而降 低风险。另外，企业完全可以通

过对本行业产品的技术创新，促进市场消费，扩大企业的生存发展空间。

（4）有利于提高管理水平。由于长期处于专业化经营，管理者可以很熟悉需要采取什么

管理手段，如何进行专业决策等，利于形成整套成熟的管理模式，并且容易推广。而格

力以市场为导向，坚持专业化经营战略，认为空调市场具有广阔的发展前景。

2、弊端

（1） 将资金押在某一专业领域，风险相对较大。抵抗风险能力较弱。专业化企业生

产产品的类型单一，资源过于集中在某一产业，因此，容易形成对某—产业市

场的高度依赖，一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱，企业将会

面临巨大的经营风险。特别是当所在的行业处于衰退期，或者出现代替产品或

服务时，其生存将成为很大的问题。

（2） 容易错失较好的投资机会。当一个企业过分专业化时，就会将自己限制在

一个领域内，不注意市场新的机会的出现，就会错失良好的投资机会，使机

会白白浪费。

（3） 容易遇到市场容量及技术的“瓶颈”问题。企业如果只发展单一产业难免

会使其发展空间受到限制，也会造成企业的富余资源闲置。另外，由于企

业只针对特定产品进行研发，而技术创新 又是高投入、高风险的项目，

因此，企业很容易因为某个开发项目的失败而陷入资金和经营的双重困

境。

多元化经营的优势与弊端

1、优势

（1） 分散经营风险。随着时代的变迁和科技的进步，产业升级和产品的新老更替越来

（2） 用企业代替市场(要素市场代替产品市场),降低交易费用。根据科斯理论，用企

（3） 资源利用优势。有利于企业内的协作，提高效率。多元化经营的企业通过多元

（4） 树立良好的企业形象，使自己在经营中处于优势地位。世界前五百强可以说绝

（5） 追逐利润优势。企业发展的目的在于追逐最大化的利润，如果它的经营范围只

2、弊端

(1) 经营管理费用的增加，对管理的要求更高。多元化经营无疑增加了对管理人员

(2) 规模经济的丧失。规模经济的丧失是多元化经营的最大弊端。多元化经营在某

越快，任何一个行业和一种产品都会从繁荣走向衰退。实现多元化经营，可以丰

富企业的产品线，将不同生命周期的产品组合在一起销售，避免由于单一产品过

时或替代品的出现而引起的经营风险。相对于专业化而言，多元化相当于一组投

资组合，可以避免将鸡蛋全都放在一个篮子里所带来的风险。但这里面我们有一

个假设，就是对于我们实施多元化经营的企业家来说，我们能像专业化经营那样

来管理我们的各个经营领域，不存在管理能力、个人精力上的不足。而实际中，

我们是很难保证我们会像经营专业化那样来经营多元化的，如不太熟悉自己经营

的领域，缺乏某领域的管理能力等，这样分散经营风险就要打折扣了，甚至会增

加风险,大量多元化失败的例子可以说明这一点。

业来代替市场，即企业内部一个契约来代替市场上一系列外部交易契约，当企

业内部的管理等费用小于外部市场交易时的成本，可以节省外部交易成本。

化投资可以产生内部化效应和协同效应，可以充分地对人、财、物、信息等资

源进行协作整合，有效地利用资源，最大限度地开拓市场，提高竞争力合理配

置资源，实现资源的共享和互补，提高资源的利用效率。

大多数都是多元化经营，有很大的规模，影响力很大，在与其他企业交易、合

作时，无疑增加了自己讨价还价的能力。

局限于某个行业，那么它的利润自、然也就局限于该行业；与之相对应，如果

企业能够进入多个行业，自然所取得的利润就来自多个行业，且不说新进入的

行业一般都是利润较为丰厚的行业，就算某个行业出现了不景气的情况，企业

仍然可以从其它的行业中取得利润。

的要求，企业大了，其机构设置就会越庞大，业务部门同决策部门以及业务部门

之间信息不对称的问题就会越突出。一个环节出了问题容易形成连锁反应，本来

很小的问题，可能会被放大许多倍。

种程度上是以规模经济的代价换取企业经营风险的减小。对于那些规模经济效果

不明显的行业（技术含量和资金含量比较低），如简单的加工业，这种经营方略

是值得的。但是，对另一些行业资金和技术密集型行业则不同，风险减小获得的

收益不足以弥补规模经济丧失产生的损失。随着产业的发展，竞争也越来越集中

到技术和资金上，多元化经营使得企业在技术和资金的竞争中处于劣势。有的学

者认为，这一点是多元化经营的最大弊端。例如，中国的几家著名企业当初上市

的时候其主营业务是十分突出的，比如海尔的品牌产品是冰箱，春兰是空调，长

虹是彩电，但后来都纷纷多元化经营。实际上这三家企业在关键技术上的投入都

不够，其压缩机或集成电路块基本上都是进口的，这样做的后果是资产的大量浪

费和市场的无序竞争。国外企业如IBM、西门子、飞利浦等商业巨头也都遇到

了类似的问题。

(3) 分散企业有限的资源，使企业缺乏竞争力。现在的竞争越来越激烈，消费者越

来越挑剔，对产品或服务的专业化要求越来越高，企业必须保证在多元化的经营

过程中，能克服自己资源的分散化，能与专业化企业进行竞争。

（4） 资金问题。多元化经营使企业进入了新的业务领域，因此需要有巨额资金的支持。

任何企业要进入具有吸引力的行业，无不面临着“进入障碍”，这主要指该行业

对资本、技术、原材料等的要求。显然，大量的资金是克服这些障碍的必要条件。

而无论企业通过向银行借贷或利用发行股票等方式筹集都会面临极大的压力。另

外，随着多元化的进行，相对来讲，企业的固定资产的比重会上升，企业所持有

的流动资金会减少。一旦遇到突发事件，企业的资金风险会增加。

2、格力的专业化经营成功之处在哪里?

格力之所以能成功是由于如下方面做得独到之处：

（一）肯定明确的专业化经营态度

在企业经营过程中半途而废转向新的经营方式会给企业带来风险和机遇。著名经济学家

斯蒂格利茨说：“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行得非常有效，但在另一阶段则可

能变得有问题了。”华宝、美的等一系列国内企业已经崛起，纷纷开展多元化经营，格力坚

持专业化生产，坚持走自己的发展道路不半途而废。近些年，多元化经营企业失败率的大幅

提高，格力就规避了这个风险。专业化是格力最突出的经营特色，也是格力事先技术创新、

抢占市场制高点的关键。“专”是为了“精”，也只有“专”才能保证“精”和“高”。现代

社会化大生产，专业分工越来越细，只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短

新产品开发周期，不断抢占技术制高占。专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供

了可靠的保证。现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有精力、财力、物力和人力专攻

一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。

（二）正确的经营战略以及针对市场

家用空调的需求量近些年来上升速度惊人，格力企业提出“好空调，格力造”这一宣

传语给居民带来格力是专业生产家用空调的企业印象。这使得企业极大获得市场占有率，

此外格力企业坚持专业化生产家用空调，并且把消费者准确定位成家庭。市场渗透战略的

成功实施。

（三）顺应专业化的空调发展

资料中显示空调市场具有广阔的发展前景。在我国，电视机、洗衣机、冰箱等家用电器

于20世纪80年代已进入普及化的成长时期，但空调市场的发育却因各种因素的制约，相对

滞后，这就为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。现有空调产业仍有盈利增长机

会，况且通过发现新用户，开辟新用途等手段有扩大市场的机会，可以提高市场占有量，就

没有必要急于追求实行多元化。格力集团的负责人也曾表示，公司在空调的专业化精品经营

思路下保持10年以上的稳健增长是完全可以达到的，不需要担心由于行业整体进入成熟期

而成长受限的情况。格力集团的总经理多次表示：“我不反对多元化扩张，格力空调现在才

占国内市场份额13％，等占到40％以上，我们会向其他领域扩展。”

（四）技术和资金强硬后盾

随着产业的发展，竞争也越来越集中到技术和资金上，多元化经营会使企业在技术和资

金的竞争中处于劣势。海尔，春兰，长虹，纷纷多元化经营。实际上这三家企业在关键技术

上的投入都不够，其压缩机或集成电路块基本上都是进口的，这样做的后果是资产的大量浪

费和市场的无序竞争。而格力在众多空调降价之时，价格昂贵的格力“数码2000”却能在

淡季热销是因为格力的“数码2000”已经不再是“一篮子普通的鸡蛋”。格力的专业化技术

积累，雄厚的技术开发实力掀起了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。事实胜于雄辩：面对

空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化经营的格力，凭借其在技术和资金上的优势，形

成了业内领先的主导优势，并应该继续维持此优势。产品开发战略。

集团制定了“出精品、创品牌、上规模、创世界一流水平”质量方针。企业管理负责建

立、监控和完善公司内综合管理体系。筛选分厂负责对公司所有外协外购件的入厂检测与试

验。质量控制部负责对整个生产流程的质量检验、质量控制及整机可靠性试验，建立对供方

的质量管理体系，全面推行质量管理工作。科技创新是企业发展的源动力。

（五） 营销创新是企业立足市场

格力营销模式常变常新，精力了市场和时间的严峻考验，它正焕发越来越大的生命力。

94年，首创“淡季贴息返利”模式；96年首创“年终返利”模式，被誉为“格力模式”，业

内沿用至今；97年独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式；现在又推

出了“4S+1”模式专卖店。

（六） 市场开发战略

格力在成立之初，由于实力较弱，所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、

“华宝”等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，

建立巩固的市场阵地。实施这一战略过程中，所运用的主要策略是专卖店重点经营，通过良

好的售后服务保证顾客利益。20世纪90年代中期，格力的市场开发重心有所变化，即在巩

固原有市场的基础上，进一步向国内影响较大的城市北京、上海、广州、南京等地发展，同

时逐步进入海外市场。根据有关资料表明，在1998年，全国主要城市各种品牌空调器的占

有率中，格力13.5％，春兰11.2％，三菱8.5％，格力的产品出口量也位居全国同行第—。

（七） 产品开发战略

格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮

流创造自己的市场。在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”。先后开发出下列产品：

“空调王”——制冷效果最好的空调器；“冷静王”——噪声最低的空调器；三匹窗机——

最便宜的空调器。在创造市场方面，格力开发出：灯箱柜式空调——适用于酒吧饭店广告兼

制冷；家用灯箱柜机——适用于三室一厅的家庭之用；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体

式天井空调等，适用于黄金地段的商店之用。这些产品的开发，各具自己的特色和目标市场，

又形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势。

（八） 市场渗透

（1）在生产规模扩大、产品成本降低的基础上，降低售价，扩大市场份额。

（2）侧重于信誉与晶牌的广告宣传。

（3）建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务

活动，并与经销商互惠互利，长期合作。

（4）科学管理。

3、下一步格力的专业化经营需在哪些方面有所突破?

有了前面的优势，格力想要争取成为该行业的“龙头”老大，就需要在原有的专业化经

营基础上有所突破，同时需要注意一些问题：

格力的专业化经营可以在以下几个方面有所突破：市场，设计研发，生产，销售（营

销、宣传、政策……）、服务（售后）等等。

（1）市场方面：

继续推广格力的品牌知名度，抢占国际市场，虽然国人对格力空调的品牌价值比较认

可，但想做龙头的企业不应该满足国内成绩，要采取走出去战略，加快推进海外市场，争取

成为全球知名品牌。。在坚持扩大市场份额的基础上，向个更多的中小城市渗透，同时注重

细分市场：即大专院校的宿舍空调市场。既然格力空调坚持家用空调，家庭，居住的环境，

那高校宿舍可以说是这一市场的延伸。当然，用于学校的空调价格要合理，不要太贵，至少

可以用四年，若是四年之后坏了，最好格力公司可以折价回收。

（2）设计研发，

企业要立足，发展，人才是关键，格力空调要加强与各大研究所、大专院校的合作交

流，不断发展创新，实现产品技术上的突破。从格力空调在国内的研发机构分布情况看，多

集中沿海经济发达地区和高校众多的省市，可以在以后的经营中充分利用这些资源。同时，

须注重国内外先进技术的发展，在生产流水线、内部管理等方面改进和提升。

（3）生产环节

在技术革新、企业优化管理、资源有效配置的基础上，着力降低生产成本，使产品价

格在同行业中处于有利地位。同时，做好厂房、机器设备等生产成本的折旧、摊销等方面的

核算，适当的时候可以将装配、运输等人力需求量较大的环节转移到劳动力价格低廉的地区。

（4）销售部分

格力虽然在总的市场占有率比较高，但在一些地区与他们本土的品牌竞争还是处于下

风，应该加强市场调查，生产符合区域特色的型号，完善营销策划和促销活动，生产符合区

域特色的产品，对于不同区域施行不同的销售计划，这样可以推动格力的销售上一个新的台

阶。

从目前市场占有情况看，虽然格力在全国市场份额中名列前茅，但在某些地区或大城

市，格力产品的市场开发并不太理想。如在上海地区，上海夏普、上海日立、三菱、春兰等

产品的份额占据前四名，而格力品牌尚未进入前十名。这表明，格力在营销管理方面还存在

有较大潜力，通过加强市场调研，完善营销策划与促销活动，可以推动格力的市场开发上一

个新台阶。全国的销售网络还不全面，像东北、西南等区域只有很少的格力空调驻外地机构，

有必要在以后的发展中增加各地办事机构，当然，也要考虑不同地域产品销售数量及相关服

务的情况。

从品牌知名度来看，格力目前还有待于进一步的提高。根据国家统计局相关资料，我

国城市居民对空调器名牌前三名的选择依次为春兰、海尔、格力。这就说明，格力应当在宣

传方面有所加强，以确立较同类企业更大的优势。当然除了打广告之外，格力集团也可以在

公益事业，扶贫扶困等方面加大投资，以树立良好的公司及产品形象。

从外在发展条件和因素看，格力空调也有较大的优势。胡锦涛总书记09年12月份视

察广东的时候，特地到格力公司参观考察，这在无形中促进了格力空调的进一步发展，党和

政府的大力支持和协助，必将为格力空调在以后的销售、融资、政策等方面提供便利，有利

于公司做大做强。另外，在全球经济危机的背景下，发达国家急需将夕阳产业召回本国，以

增加就业岗位，但是这毕竟不是一朝一夕的事情，此时，格力空调可以借此契机，进一步走

出国门，拓展销售渠道，扩大国际影响力。

（5）售后服务

电器服务方面的人员有很大的专业性，技工的需求还是很大的，因此，与职业技术学校

合作很有必要，格力集团可以与各职业技校建立人才计划，双方互惠互助，共同发展。同时，

具体到服务方面，各个电器厂商之间的良好服务可以相互借鉴，例如：海尔集团要求维修人

员上门服务主动配备鞋套。

（6）发展态势

近几年一些气温较高的省市空调器需求增长比较快。这些省市应成为格力今后市场开发

的重点，以利于实现市场份额的较大提高。空调业的发展已经日趋成熟，企业之间的购并联

合将成为获取竞争优势的重要手段。格力在总结以往经验的基础上，应注意将内部发展与外

部发展相结合，凭借自己的晶牌、技术、管理等无形资产，选择合适的合作伙伴，使产品经

营与资本经营相互结合，实现低成本的扩张战略。

（7）专业产业集群化

格力电器在增资扩产的同时，不断利用自身优势，吸引配套厂家到珠海来发展，形成一

个以格力电器为中心的产业群，进一步强化了自身的配套能力。

（8）继续培育和加强多元化企业的核心能力

吸取其他企业在多元化发展中的长处。核心能力是企业差异化的有效来源，具有竞争对

手难以模仿的独特性。核心能力的建立绝不是一劳永逸的，企业外部经营环境的动荡性决定

了核心竞争力的动态性，原有的核心竞争力可能会演化成一般的能力而逐渐丧失竞争优势，

因而企业必须时时关注企业核心能力的发展演变，并不断推进更新。

（9）注意内部发展与外部发展相结合

现在的空调业的发展已经日趋成熟，企业之间的购并合将成为获取竞争优势的重要手

段。可以选择合适的合作伙伴，使产品经营与资本经营相互结合，实现低成本的扩张战略。

例如三菱重工，海尔。这是拥有两张王牌的优势----日本三菱重工与中国海尔集团，这两个

企业在各自的国家享有极高的知名度，在世界上也占据着举足轻重的地位，三菱重工与海尔

作为双强联合，博采众长，凝聚起强大的力量，不断朝着更高的目标挑战。

总的来说，格力在总结以往经验的基础上，应注意将内部发展与外部发展相结合，凭借

自己的品牌、技术、管理等无形资产，运用可以利用的一切资源，着力打造领先的专业化经

营，使产品经营与资本经营相互结合，实现低成本的扩张战略，扩大产品市场份额，实现利

润最大化，促进企业进一步发展和提升。

4、总结

格力坚持做精、做强、做大的思路将“好空调，格力造”深入人心。所以企业向多元

化方向发展，虽然从长远角度上说或许是一种客观的必然选择，但是在当今微利化的市场

环境下，只有在不断适应外部环境和培育核心竞争力的基础上，在行业取得很高的市场地

位或行业进入成熟期，才可以实现低度的相关多元化。在此之前，中短期内专业化的经营

战略不乏是一个不错的选择。

在此案例中，很多地方对我国企业在经营战略方面的选择也有较大的帮助。企业无论

是选择专业化经营还是多元化经营，都必须适应自己的经营特点和符合市场经济这个大背

景的需求。根据我国目前企业的状况来看，大多数企业应该以专业化经营为主，有条件的

结合低度的多元化。其原因有：

第一：国内企业本身缺乏雄厚的资金支持

第二：国内的高级管理人才和高级技术人才都比较稀缺，这样对于想要多元化经营的企业

造成了天生的不足

第三：现在我们国家被定位成“世界加工厂”，这告诉我们，我们的企业的核心竞争力不强，

没有自己的核心技术，停留于制造加工、简单装配的阶段，缺乏与世界强手竞争的手段。

正如一句话所说“一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企

业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来”。

当然对于国内少数大型企业来说，多元化的策略也未尝不可一试，只要自身条件满足，

而外部环境也适当的话，多元化的战略也是有助于企业发展的。所以，不管是专一化还是

多元化要结合实际情况慎重选择。两种经营方法本身没有优劣之分，，有的只是是否适合自

己的自身发展状况和企业如何趋利避害。