宜家家居中国采购战略

宜家家居中国采购战略

第2章宜家家居介绍

第1节宜家家居的发展历史

1943—17岁的英格瓦坎普拉德用“IKEA’’的名字注册了一家公司。

IKEA是由他的名字和姓氏及他所居住的社区及城镇的名称的第一个

字母合并而来的，即Ingvar Kamprad，他所居住的小镇E1mtaryd和城

镇所在的社区Agunnaryd。这一社区也是他的出生地。开始创业阶段，

宜家公司只是一个经营邮购业务的公司，出售诸如钢笔、明信片和袜

子等各类商品。宜家的发展历史如下：

1950一宜家公司经营的产品系列开始包括家具。

195卜公司出版第一本产品目录册。

1952一宜家公司所出售的低价家具在斯德哥尔摩交易会上引起轰

动。

1953一宜家公司向消费者展出陈设在展示房间中的家具。

1955一宜家公司开始设计自己的家具。

1956一公司引入由顾客自行组装的家具并开始实行平板式包装。

1958一宜家第一个商场在瑞典南部的Amhult开业。

1963一宜家的第二家商场在挪威奥斯陆开业。．

1965一在斯德哥尔摩的第一家商场一Kungens Kurva开业。这是截

止2004年宜家在全球最大的商场。面积为46000平方米。

1973一宜家在瑞士的第一家商场开业，这是宜家设在北欧以外的

第一家商场。

1985一第一家宜家商场在美国开业。

199卜宜家建立自己的工业生产集团一Swedwood

1998一第一家宜家商场在中国开业

2000一第一家宜家商场在俄罗斯开业

2002一宜家集团拥有的铁路公司开始营运

第2节宜家家居现状

·、宜家家居经营现状

宜家集团公司在全球33个国家／地区拥有220家商场(2006年8

月)。宜家目前经营的产品除了服装和家电，基本上包含了家庭装饰

的众多产品。商场销售宜家的家居产品包括沙发、桌子、椅子、纺织

品、厨房用品、浴室用品、灯具和植物等。此外，在15个国家／地区

还有24家商场获得宜家集团的特许经营权。宜家在05／06财年到访宜

家商场的人数达到4．1亿，宜家在世界33个国家中设有43个采购贸易

办事处。

在2006年《福布斯》全球富豪榜上，宜家家居的老板英格瓦坎普

拉德排名全球第四。在宜家集团2005年度财政(2004年9月1日一2005

年8月31日)销售额为148亿欧元，如下图所示。

从其集团架构上我们可以看到，宜家采购是其集团下独立运作的

一个企业，和其紧密相关的企业有产品系列(IKEA 0F SWEDEN，我们

以下简称工OS)，货物配送(物流)以及零售(商场)，整个集团是扁

平的架构构成。我们将在第四点重点介绍工0S的功能，因为它是整个

宜家全球采购体系的中心，也是我们论文将要讨论重点。

宜家的企业文化与品牌

。作为典型的北欧企业，一直崇奉简单是～种美德的文化。企业的

缔造者英格瓦创立了宜家基于尊重金钱、崇尚创新和勇于承担责任的

独特文化。同时，他本人是对发展这一文化贡献最大的人。1986年，

他辞去集团总裁的职务，但继续作为高级顾问不知疲倦地为公司工

作。他是一个善于批评的宜家顾客、一个对宜家概念和质量的监督者、

一个梦想家和一个鼓舞人心的无穷源泉。他永远对人性和宜家的改造

和创造能力抱有极大的信心。他的一句战斗口号一“我们想要做的，

我们可以并且必将能够做到。齐心协力，共同创造灿烂辉煌的未

来!’’(选自1976年著述的《一位家具商的宣言》)，这是宜家员工耳

熟能详的一句箴言。

他一直在努力工作，为宜家的理想作出了重大贡献，即“为大众

创造更美好的日常生活”。这是一个独特的牢固基于人道主义和资本

主义结合体之上的理想。这个斯马兰农民的儿子虽然如今已是全世界

声名显赫的企业家，但名誉并未削弱他的热情，就是要让每一位顾

客在宜家得到实惠。他对种种实用细节的直觉是无人可比的，而这种

直觉同时伴随着他在家具设计和制造方面所具有的一种令人难忘的

的洞察力。他自己曾说：“没有人比我犯过的错误更多。”

自我批评、人道和弥补一个人自身缺点的能力是宜家文化基石的

一部分，一如既往地为英格瓦．坎普拉德自己所身体力行。而这种文

化体系也在宜家采购传播，成为其与供应商合作的一种纽带。同时，

英格瓦在宜家内部的形象始终是一个提着宜家的黄色购物袋，乘坐经

济舱，住招待所的的节俭老头的形象，他把这种节约的文化传递给每一个宜家的员工，包括

和宜家合作的供应商。

在品牌策略上，宜家也是反其道而行之。2005年9月，《商业周刊》

和Interbrand公司联合推出的全球最佳品牌榜上，宜家排名42位，品

牌价值为78．1 7亿美元，而在此之前连续三年，宜家一直位居全球最

佳品牌的前50名。而令人难以置信的是，宜家极少投资于广告。

事实上，宜家品牌的真正核心是让顾客成为品牌传播者，而非硬

性的广告。就像英国一家媒体评价宜家的评语：它不仅仅是一个店，

它是一个宗教；它不是在卖家具，它在为你搭起一个梦想。宜家深谙

口碑传播之道，并进行看似原始、笨拙，实则高效、完美的运作。宜

家就是这种品牌宗教的教会，分布于全球的220多个宜家商场就是散

步在各处的教堂，宜家的员工就是这种品牌宗教的神职人员，在经过

系统的培训和价值熏陶后，他们把一套生活态度、价值格调传达给教

民，吸引每年3亿多进入宜家的顾客。而宜家的成功的基础是提供给

买方的期望“价值模型”。6购买者走进宽大的商店，通过不同装修的模

型房间直接体验家的概念。

为了让更多的顾客成为宜家的品牌布道者，宜家的～个重要策略

就是销售梦想而不是产品，为了做到这一点，宜家不仅提供广泛、设

计精美、实用、低价的产品，而且也把产品跟公益事业进行联姻。大

约10年前，宜家集团开始有计划地参与环保事宜，涉及的方面包括：

材料和产品、森林、供货商、运输、商场环境等。现在，宜家则是率

先通过森林认证，这是国际上流行的生态环保认证，包括森林经营认

证和产销监管链审核。宜家甚至表示不会无视童工、种族歧视等社会

现象和使用来自原始天然森林的非法木材的问题。而在我们讨论的宜

家中国采购战略体系中，这也是非常重要的一部分，其文化已经深入

整个战略采购体系。事实上，当今企业运营环境使得伙伴关系不仅适

用于买家和供应商的关系，而且适用于公司内部员工之间的工作关

系，甚至更多方面。企业文化紧密联系着买家和供应商之间的伙伴关

直以来，宜家赖以传播品牌的主力就是宜家目录册，不少人把

它比喻为印刷数比《圣经》还多的册子，事实上，它的传播功效堪比

《圣经》。这份诞生于1951年的小册子，带有明显的邮购特色。但坎

普拉德逐渐把它改造成了新生活的布道手册，这些目录上不仅仅列出

产品的照片和价格，而且经过设计师的精心设计，从功能性、美观性

等方面综合表现宜家产品的特点，顾客可以从中发现家居布置的灵感

和实用的解决方案。每年9月初，在其新的财政年度开始时，宜家都

要向广大消费者免费派送制作精美的目录。2005年宜家目录册共发行

1亿6千万册，使用25种语言，有52个版本。

宜家还有一个独特的策略，采用一体化品牌模式的品牌，即拥有

品牌、设计及销售渠道。在产品品牌上，宜家把公司的2万多种产品，

分为三大系列：宜家办公、家庭储物、儿童宜家。在宜家品牌的强势

支撑下，2万多种产品的名字均建立了自己的品牌，止消费者形成了

深刻的印象。从sANDOMoN(桑德蒙)沙发到ExPEDIT l埃克佩迪)书

柜：从FAKTuM(法克图)橱柜到MOMENT(莫门特)餐桌；小到价值一

元的香槟杯』ULEN(尤伦)。而所有的产品都在宜家位于瑞典的总部完

成产‘品开发设计，并通过自己的渠道一宣家商场进行销售。

四、宜家集团的核心部门一10s(IKEA 0F sw印EN宜家产品研发及战

略经营中心)

该中心位丁瑞典的阿蝌霍特(AMHLI T)，主要负责公刮的产品系列丁F发，策略制定，所以

内部也称为RANGE(产品系列)或者总部，

负责全球经营策略制定包括市场及采购等策略的设计，中国的采购中

心也归属于IOs管辖。其主要职责为以宜家公司的发展目标和经营政

策为基础，来选择经营概念和产品系列，包括下述职能：

≯产品的设计

≯产品系列的开发和实施

≯采购策略的制定

≯销售和市场策略的制定

≯供货管理和宜家商场库存状况管理

≯对贸易公司(采购公司)的销售及分销部门进行协调

从以上职能看出，10s可以说是整个宜家集团全球经营的核心机

构，其重要性如下图所示：

对于宜家的采购体系而言，IOs负责所有全球的采购订单的F达，

整个供应链以IOs为核心，产品从供应商经过10s的协调到商场，直到

销售给消费者。

该中心的划分以业务单元BA(B0sINEss AREA)进行划分，分别包

括以下单元：

家具：

BA01座椅及靠背式家具BA02厅房及储藏家具

BA03卧室及浴室家具

厨房：

BA04厨房及餐厅家具

办公家具：

BA05办公家具

照明：

BA06灯具

附属产品：

BA07地板和墙饰

BA08纺织品

BA09对基本产品的附属产品

BAl0车库地下室洗衣房储藏家具

产品开发部分：

BA40儿童家具

BA50花房、墙而装饰及季节性产品

每个业务单元都有自己的设计师团队，全球采购和技术负责人，

他们同宜家分布在全球的采购公司合作进行产品的开发和采购，目前

在中国的采购基本涵盖了以上所有产品系列。

五、宜家产品的分销机构(Ds)／分销中心(Dc)一仓库

宜家分销机构(Ds)根据地理位置不同分为不同的地区，例如亚太

地区分销机构。在每一地区，产品分销机构(Ds)同分销中心(Dc)

配合。它们是宜家公司在一指定区域的仓库或几个仓库，具体工作是

负责从供应商那里接收货物，并负责这些货物的储存、运输及向商场

供货。不同地区的仓库相互问合作。下表为宜家全球及亚太地区分布

状况：

六、宜家的销售渠道一宜家商场

宜家集团负责销售产品的单位是宦家商场。每一个商场都围绕一

种概念进行组织，所出售的产品也大致相同。商场的规模决定了这些

商场的产品系列和多样性。同时，其所处的地理和区域消费市场也决

定了所处商场的产品系列。但无论是在德国、中国还是北美的加拿人

的宜家商场，人们都可以购买到具有相同功能的家具和家用品，这是

由宜家的产品设计中心IOs决定的。每个商场的配置基本是根据其产

品分类摆放在装修的样板旬里，同时设有：一个自选购物区、仓库、

个餐厅或小餐馆、一个瑞典食品屋、儿童乐园、货运服务部及谩计

服务部。目前，宜家在中国的北京、上海、成都、广州、深圳和南京

七、关于宜家的产品

宜家家居的产品系列广泛，其设计具有北欧特色，并逐渐成为全

球知名品牌产品，目前大约有9，500种商品。在所有的产品工作背后，

基本的思想就是以低价格生产设计精良、实用性强、能够为人人所拥

有的家居用品，同时还要适合大规模生产。我们从产品特点、重要性、

产品的开发和生产进行介绍，而这些都与采购息息相关。

1、宜家的产品特点

宜家的产品都以简单、实用为特色，设计良好，色彩明快。其特

色如下：

>无论出自哪家宜家供应商，产品统一编号／名字

>从设计方面讲，绝大多数宜家的产品，特别是家具，都被设

计成由消费者自己组装

>宜家产品都有着它们自己的名字，通常这些名字都来自瑞典

语。它们来自瑞典语中的常用词或瑞典的地名，如伊娃，克

利帕等

>每件宜家产品都有～个8位数的货品编号

2、产品分类

同时，宜家的产品除了按照以上功能进行分类外，也根据其在整

个产品系列中的重要性按照以下两个标准进行分类，并根据其重要

性，在供应商选择的时候由采购贸易公司对供应商严格筛选，保障重

要的产品由优秀的供应商生产。

2．1根据在各个商场的销售，产品分为以下几类：

>BAS所有被收入产品目录册，带有显著宜家公司设计风格的

产品，这类产品在所有宜家商场中都有出售，占宜家产品系

列的大部分，并产生最高的销售额或利润

>EXTRA由工0S向商场提供的产品，这类产品不一定进入产品目

录系列

>ACT季节性产品，这类产品也不进入宜家目录册，主要为了

节假日或季节不同在商场出售>DET在工0S同意下，这类产品采购自当地市场并在指定国

家或

区域的商场出售，一般为较为大型并且不能平板包装的产

品，如沙发，大型陶瓷产品等。在成都商场2006开业前，开

发了本地供应商——掌上明珠为其最大的沙发系列Clippan

．生产并供应给本地商场

>FREE作为特别提供的比较便宜的产品

>UTG将被从产品系列中取消的产品

通过以上分类，宜家的采购人员在采购产品的时候，会根据产品

的级别进行分配供应商的产能，特别是如果采购的是目录册上的产

品，必须保障产品能够及时交付到商场。在下面2．2中我们会根据产

品的分级介绍产品采购供应的区别。

2．2根据库存供货标准以及对商场的及时供应的重要性进行分

级：

>S1供货准时标准为99％，为产品目录册中的关键产品，一

般放到产品目录册的关键位置

>S2供货准时标准为95％，也十分重要的目录册产品，包括

一些新推广产品

>S3供货准时标准为90％，除了Sl、S2外所有其他进入目录

册产品

>S4其他产品

3、宜家产品的设计和生产流程

3．1产品设计

、

宜家所提供的产品都拥有完整的设计文件，从宜家内、外部设计

师在绘图板上设计产品时开始就对产品生产过程进行分析，以此确

保产品在功能、有效的分销、质量、环保和低价格方面符合要求。所

有产品文件包括：

>技术说明尺寸，重量，以及该产品需要符合的相关宜家内部

文件，包括对材料的要求，化学成分指标，物理指标等

>图纸

>配件清单>包装指导

>组装指导

>标签说明

>规格

每个宜家的采购小组可以通过内部网查询到每一个产品的以上

所述的详细信息，这样保障了在向供应商询价时的准确性。

3．2产品生产批准

任何一个新产品的生产批准必须由工OS产品委员会批准，批准的

条件包括以下内容：

>价格审核

>销售预测

>交货方式

>潜在供应商选择

我们将在第3章中供应商开发详细介绍。

3．3生产制造过程

新产品的生产流程如下：

首先供应商根据技术文件生产出样品，参照该产品的技术文件对

该产品进行全面的检查和测试，测试内容包括：

产品耐用性测试

产品对人体的健康和生命安全所构成的影响测试，宜家对产品有

4个方面的O误差要求：儿童使用产品；食品接触产品；皮肤接触产品

及木制品甲醛符合E1(欧洲对木制品甲醛含量1级标准)

有害物质的含量检测，包括：

一甲醛、重金属(如镉，铅等)

一油漆、胶水、油类及其它物质中所含的芳香剂混合物等

一宜家规定的生产聚氯乙烯时禁用产品

通过以上测试合格后，供应商还必须完全负责执行生产文件上所

规定的要求，保障在新产品投入生产至产品交付宜家的过程中不会出

现上述问题，最后符合宜家公司要求的产品将被批准进行批量生产。3．4产品包装

在产品包装上，宜家会和供应商合作，尽量降低包装成本，而供

应商也有责任和义务对产品包装提出改进建议。宜家的产品大部分家

具都会采用平板包装来降低运输成本，同时宜家内部也有专门的包装

专家小组和供应商～起合作进行包装的改进并设计出适合和方便销

售的产品包装。

第3章宜家的中国战略采购之道

第1节宜家经营理念，战略说明

宜家最初由一个从事目录邮购的小公司在65年间发展到众多从

事家具和家居用品销售业务的企业组成的集团，其经营理念是始终坚

持为广大消费者提供种类繁多，美观实用，老百姓买得起的家居用品。

而其独特的经营战略包括：

>统一独特的北欧设计风格的产品

>统一的销售和装饰概念

>统一制作产品宣传目录册，并尽量保持目录册中产品的价格一

年不变

这就要求宜家集团负责商品采购的贸易公司通过寻找合适的供

应商，使用新型材料、新的技术，提供合适并足够的生产能力和具有

竞争力的和稳定的价格；找到服务良好并且价格优良的物流供应商，

并通过改善包装，如采用平板式包装来节省运输费用；提供顾客可自

行组装的家具产品等来实现上述理念和经营战略。

在中国负责采购的宜家贸易同样在其全球战略的指导下，通过建

立完善的组织机构，积极的供应商开发策略帮助宜家的全球战略的执

行和实现。同时，中国作为全球最大的消费品生产基地，在宜家的全

球采购中占据了最大的份额，因此，宜家在中国的采购对其全球的战

略采购体系具有非常重要的作用，宜家集团也派出了众多资深的专家

和宣家贸易中国区域的同事一起，共同建立完善的战略采购体系。

第2节宜家贸易中国的采购组织架构

一、采购区域划分

为便于管理，宜家在全球所有的采购范围被划分成了17个地域性

采购区域。这17个采购区域的管理者根据本地区的强势和总采购成

本，建议总部采购本地产的比如硬木，布料，钢材等原料制作的产品。

总部根据每个区域管理者的汇报，权衡各种情况，确定哪个产品在哪

些区域较强，然后分配订单给指定的区域。有时候只由一个国家来供

应一种商品，有时候同一种商品可能由不同的国家供应，不同贸易区

域开发的供应商也将针对总部(Ios)开发的产品进行竞标。宜家贸

易作为宜家集团下属全权负责产品采购的公司，目前在中国设立了三

个采购贸易区域：

整个中国的3个采购区域根据资源的状况采购不同的产品，华北

主要为木制品，如实木家具，弯曲木家具等；华中主要以钢制品，纺

织品为主；华南则主要以金属，杂货，灯具，木制品为主。

在中国的采购额其中，整个中国2005年度采购额约为12亿美元，我们

以中国华南区(深圳、成都)采购状况举例如下：

二、采购贸易区域职责

作为宜家的采购机构，每个贸易区域(Trading Area，简称TA)

的职责主要有：

1在特定区域／国家供货商进行合作

2协调产品供应

3开发／供应新产品

4保障采购产品质量

5有效的在总部、采购、商场、分销中心之间进行协调并传递信

息

每个贸易区域的办事处根据不同的产品类别划分不同的产品采

购部门，如前面提到的宜家贸易华南区的木制品、塑料、灯具等。每

个部门有数个采购小组根据采购额负责4到10个供应商管理和开发，

采购小组的组成由采购发展主管(Business developer，简称BD)及

技术人员(Technician)组成，BD作为小组负责人，将全面负责供应商

的开发和管理，技术人员则主要负责供应商的质量体系和产品技术开

发以及生产流程监督等。每个贸易区域都有专门的物流支持人员，负

责和宜家的物流供应商，如马士基、盐田铁路等进行产品的出货运输

和仓储的安排。同时，贸易区域有独立的社会环境责任审核小组以及

根据不同产品设置的专家组，比如负责提高生产效率的PPT小组

(Production Promoting Team)以及化学品处理、包装方面的专家，

负责为供应商提供专业的产品知识以保障供应商生产。

第3节宜家贸易在中国的采购策略执行

作为负责宜家产品在中国的采购执行机构，宜家贸易除了严格按

照其经营理念和全球采购战略的要求，并且根据中国各个区域的资源

状况开发合格的供应商。通过总成本控制、发展合理的供应商基础、

完善的供应商评估和管理体系建立了在中国的采购战略体系。一、总成本控制

由于产品的成本低是相对销售地区而言的，它与产品的采购区域

有关，在采购的时候必须要从全局考虑产品从采购区域运送到销售区

域，因为不同运输方式产生的运费，采购时各地不同的付款货币、关

税等各种因素，核算所有以上不同成本形成的总成本价格，宜家会将

各种成本因素考虑在内列成一个矩阵，通过矩阵来决定在哪里进货。

在中国，宜家在进行供应商搜寻时，首先会对该地区的产业链进行调

查，如在2004年在成都设立采购办事处之前，通过宜家贸易深圳办事

处相关人员进行了1年左右的商务调查，内容包括劳动力成本，资源

状况(工业用水，电力，工业用地成本等)，原材料以及运输等进行

了调查，最后于2004年12月正式在成都设立采购办事处，重点开发纺

织品，金属和家具产品，同时，考虑到运输的问题，在成都地区开发

的产品以小型产品为主，以提高货柜的装柜率。

1、宜家采用的成本控制方法之一是从源头抓起

我们在第二章对产品开发的介绍中提到宜家在开发产品的时候，

产品设计师从一开始就参与到节省成本的环节里来。“我们并不是沃

尔玛那样单纯的零售商，’’宜家第三任CE0代尔维格(Anders

Dahlvig)说，“我们要从设计源头开始就一直牢牢控制着成本。”宜

家的目标是每年将全部产品的价格平均降低2％到3％左右，为此，瑞典

的宜家产品设计部近100名设计师和工作人员要在内部比赛“看谁的

设计成本最低”，他们常常会为了是否少用一颗螺钉或能否更经济地

利用一根铁棍而大动干戈。在宜家内部，通过设计来降低成本的最佳

实践之一是产自北京宜通工厂BOLIDEN椅子——它之所以变成了现在

这样的梯形靠背和方型座垫，是2001年北京宜通的技术人员努力的结

果。改动了靠背和座垫设计后，宜家特有的褐色平板式包装箱

(flat—pack)变短了，提高了货柜的装柜率(F订ling Rate)，光运输

费用就节省了20％以上，生产成本则节省了25％。7同时，针对集团内

部采购量特别大的产品使用的原材料和上游供应商进行战略合作，如

钢材和韩国的浦项制铁合作，纸制品与中国最大的两家纸业生产商玖

龙纸业和理文纸业建立战略合作关系，宜家的供应商可以根据这三家

公司和宜家签订的战略供货协议价格获取低于市场价的原料供应。

2、提高生产效率，以科学取代经验

无论宜家，还是任何一个供应商，想提高效率和控制成本，有大

半要取决于他们的管理手段能否调动起工人的积极性。同时，以科学

的劳动方式取代经验，对工人进行科学的劳动培训。你可以将此视为

宜家改变“中国制造"最重要的体现，即在生产环节，重视和突出人的

作用，强调工厂作为真正的核心竞争力，而非简单的只将工人和工厂

作为可替代性的生产性基地。比如，家具制造是一个劳动密集型产业，

工艺创新的全部原理只有一个，就是要尽量让生产过程机械化。单拿

油漆工序来说，训练一个好的喷漆工至少要6个月到8个月，一个不熟

练的人有可能导致整个工序速度放慢，次品变多，形成生产流程的瓶

颈。后来，技术人员改进了方法，除去最后一遍喷漆需要手工操作外，

其他的上漆工序全部半机械化，既降低了工人的劳动强度，也提高了

效率。因此，宜家贸易在中国专门成立了生产效率提高团队，由从宜

家内部或者外部招聘的各个行业的生产专家组成，他们负责和宜家在

中国的供应商合作，帮助工厂改善生产程序，提高工人的专业性，通

过规范化、制度化提高企业大规模生产的能力。

3、高效的团队合作

单纯靠设计师自己是很难在设定的很低价格内完成高难度的精

美设计、选材、并估计出厂家生产成本。设计师背后是一个研发团队，

它包括设计师、产品开发人员、采购人员等。这些人一起密切合作才

能够在确定的成本范围内做出各种性能变量的最优解。他们在一起讨

论产品设计、所用的材料，并选择合适的供应商。每个人都利用自己

的专门知识在这一过程中发挥作用——例如，采购人员的作用是：他

们与世界范围内供应商之间有着良好的联系，并且了解当地的优势和

劣势，因此，他们更了解哪家供应商能够在适当的时间，以适当的价

格，并且保证以最高的质量来生产这种产品。4、创新

宜家不断采用新材料、新技术来提高产品性能并降低价格。以奥

格拉椅子为例——在宜家人眼中，奥格拉(椅子)是近乎完美的一种

椅子：很漂亮、结实，重量轻而且很实用。起初，奥格拉椅子用木材

生产，随着市场变化，其价格变得太高，遂采用平板包装降低成本；

当平板包装也不能满足低成本要求时，IKEA的设计师采用复合塑料替

代木材；后来，为了进一步降低成本，工KEA将一种新技术引入了家具

行业——通过将气体注入复合塑料，节省材料并降低重量，并且能够

更快地生产产品(并且可以对产品实行平板包装)。从奥格拉椅子，

你就可以看出宜家在成本上下的功夫。

另一个很有名的创新例子是丘比思储物单元：1994年丘比思储物

单元开始生产，这是宜家最早使用框架板制造的产品之一。IKEA使用

了一种生产门的技术一oard

on

Frame，这种技术是在一个木框架

中填充蜂窝纸(Honey Paper)，使丘比思更结实、更轻便、更便宜，

设计师是受利用框架板制造门的生产商的启发而设计的丘比思储物

单元。如今，在宜家大部分板式家具(指以人工合成板材制作的家具)

超过2cm厚的面板或者搁架都采用了这种技术，帮助宜家降低了成本。

位于中国广东的供应商富韵家具公司为宜家生产的LACK搁板也是采

用了这种技术，帮助宜家在降低采购价格的同时，保障了产品的技术

指标。

5、宜家的全球生产管理及物流体系有利于降低成本

在产品成本方面，宜家除了与0EM供应商通力合作，也鼓励各供

应商之间进行竞争，宜家也倾向于把订单授予那些总体上衡量起来价

格较低的厂商——宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成

本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再根据每个销

售区域的潜在销售量来选择供货商，同时参考质量、生产能力等其他

因素。

为了进一步降低价格，宜家在全球范围内调整其生产布局——宜

家在全球拥有近2000家供货商(其中包括宜家自有工厂)，供应商将各

种产品由世界各地运抵宜家全球的各中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场进行销售。由

于各地不同产品的销量不断变化，宜家也就不

断调整其生产订单在全球的分布，例如：

宜家亚太地区的中央仓库设在马来西亚，所有前往中国商场的产

品必须先运往马来西亚。这种采购方式使宜家总体的成本降低。但是

对于中国来说，成本较高，特别是对于家具这类体积较大的商品来说，

运费在整个成本中会达到30％，直接影响到最终定价。

随着亚洲市场特别是中国市场所占的比重不断扩大，宜家正在把

越来越多的产品或者是产品的部分数量放在亚洲地区生产，这将大大

降低运费对成本的影响。目前，宜家正在实施零售选择计划，即由中

国商场选择几个品种，然后由中国的供货商进行生产，然后直接运往

商店的计划。事实证明，这种计划非常成功。让宜家的产品在中国消

费者的印象中从小资阶层变为越来越多的百姓可以消费得起的产品。

例如，尼克折叠椅原先由泰国生产，运往马来西亚后再转运中国。

采购价相当于人民币34元一把，但运抵中国后成本已达到66元一把。

再加上商场的运营成本，最后定价为99元一把。年销售额仅为每年1

万多把。实施这项计划后，中国的采购价为人民币30元一把，运抵商

店的成本增至34元一把，商场的零售价定为59元一把，比以前低了40

元，年销售量猛增至12万把。8

并且目前宜家的供应商报价基本上是FCA(工厂交货)条款，这

样当宜家的供应商生产完产品，供应商通过电子系统向宜家预订货

柜，宜家将安排自己的物流供应商派拖车去工厂装运货物到指定的港

口或工厂。对于宜家而言，一是由于如此大量的货运量，和物流公司

谈判时增加了谈判权力；二是更好控制了到岸价，并方便于对供应商

之间的相同产品的到岸价进行比较。

6、材料的综合利用

宜家非常关注对环境的影响，因此在设计和生产产品时，非常关

注如何综合利用材料，尽量让材料最大限度的使用，减少浪费，特别

是在宜家采购的产品中，原材料成本占据了整个产品成本的60％左右，

所以，通过这种方式，不但会降低产品的成本，并且会减少对环境的

影响。特别是在不可再生资源和再生难度很大的一些原材料的利用

上。如宜家在华南区最大的木制品供应商之一的LEE—AH—SHENG

ENTERPR工SE CO LTD，在为宜家生产Lindmon木窗帘的同时，将余料用

于生产Deci木质挂衣架，不仅帮助宜家实现了对环保的责任，同时大

大降低了宜家的采购成本。对于工厂而言，每年的销售额也增加了约

40多万美金，实现了更多利润。

可以说，通过以上方式，宜家通过自身的努力和与供应商之间的

合作，很好的控制了成本，并注重了自身对环境保护和社会责任的承

诺，积极的响应了其经营策略所描述的为大众提供买得起的商品的口

号。

建立合理的供应商基础

合理的供应商基础是宜家在中国采购战略的基础，寻找到符合要

求的供应商，同时为一些不符合发展要求的供应商建立一个可供替代

供应商数据库是非常重要的。每年，宜家也会通过对供应商的综合表

现进行评估，以保证供应商能够跟上宜家发展的速度，并为供应商制

定相应的发展计划，包括新产品开发、新技术的应用和采购增长的计

划等，为供应商提供长远合作的保障。

1、宜家的供应商发展理念

作为一个面向全球市场的零售商，宜家需要面对不同地方消费者

以及政府和法律法规的要求。因此，宜家必须严格发展合适的供应商，

以应对全球市场的需求。价格只是一方面，要成为宜家的供应商，必

须先通过宜家一个共2000多条的考核条目，其中包括价格、环保、质

量、物流、环境、出货准时度、员工工作条件、劳动时间、安全性因

素和供应商管理方式等多项要求，以符合其经营策略和品牌文化的要

求。宜家选择供应商的条件是全球统一的。比如，西欧和中国对环保

的要求是不一样的。西欧对环保的要求比较高，而中国相对较低，但

宜家在选择供应商是否符合环保条件时，不会考虑西欧和中国之间的

地域性差别，一视同仁，二者的供应商必须要达到宜家统一的选择标准才行。如果同样的产

品在不同的国家生产，必须要保证不同国家生

产出来的产品是完全一样的。因此，在中国特别是内陆地区，找到符

合其要求的供应商是比较困难的，但在达成协议之后，宜家和经过严

格筛选的供应商之间实施的都是长期供货政策，并会在未来的合作中

采取相互谅解的态度。同一种产品，宜家倾向于只选择一家供应商，

当需要供应的数量很多时，宜家会考虑选择第二家供应商。由于发展

新的供应商成本会非常高，宜家在选择第二家供应商时，会倾向于发

展现有供货商。

整个在中国的供应商开发体系包含了供应商发展策略

(Strategy)，评估标准和供应商定位(Position)，采供关系及供应

商管理(Relations and supplier management)和宜家的采购竞争

力分析(Competence)四个方面，我们将逐一介绍。

2、供应商的开发策略和评估

宜家贸易的采购小组通过对当地的资源状况进行前期评估调查，

比如实地拜访，网络以及通过各地政府的推荐寻找能生产该产品的合

格供应商。在拜访供应商过程中，根据宜家的最佳采购理念(Best Buy

Principle)包括价格，质量，生产能力和社会环境责任进行初步评

估，如果该供应商符合质量控制要求，产能及社会环境的基本要求或

者愿意进行改进以达到各项要求，宜家的采购小组则会根据该企业生

产的产品类别，提供相关产品技术文件进行询价，询价如果低于现有

供应商10％至20％，将向供应商评估委员会提出供应商开发要求，委员

会成员由区域经理，区域质量经理及负责社会环境的审核经理参加，

根据相关采购人员和技术人员提供评估报告进行全面的审核会议，如

果该供应商通过供应商评审委员会通过，宜家将与该供应商签订采购

协议，并给予该供应商指定供应商编号，同时该小组将与工0S的产品

系列主管进行沟通获得向该供应商下一个小批量的订单的机会，供应

商按时按质的完成了该订单，才能获得正式订单。在供应商加入宜家

的供应链后，宜家每年将对供应商的表现针对其评估标准进行审核，

帮助供应商进行改进和提高。2．1供应商开发策略

在进行一个区域的采购之前，宜家的采购小组将根据前期的资料

搜集制定开发计划。通过SwOT分析对该区域的优劣势进行分析，制定

相应的发展指标。对于找到的目标供应商，采购小组首先进行开发策

略评估。第一是对于该供应商的竞争力特点分析，如和宜家现有供应

商比较，根据其组织架构，利润或者营业状况，市场占有率等方面分

析是不是一个更具竞争力供应商?其现有硬件状况(建筑厂房，设备)

能否符合宜家大规模采购的要求?如果不能，有没有迅速改进的可能

等；第二根据其生产的产品系列分析其技术研发能力和对材料的使用

状况，如原材料供应是不是能保障?能不能合理的综合利用材料等分

析其产品竞争能力，同时其产品是否符合宜家产品的系列；第三是该

供应商的管理层对宜家采购理念的接受程度以及是否愿意进行配合。

通过对这三点的分析，宜家的采购小组将会决定是否进行下～步。在

供应商通过各项评估后，宜家的采购小组会和工厂的管理层共同制定

业务发展计划，包括产品系列的选择，采购量计划，供应商改进计划

在占9

2．2评估标准和供应商认证

作为宜家对供应商的评估标准，整个中国的采购同样严格使用该

标准对供应商进行评估，以保障供应商生产的产品能符合其全球市场

的要求。整个评估标准包括价格、质量控制体系、生产能力评估和社

会环境责任评估，这套体系宜家采购称之为最佳采购理念(Best Buy

Principles)，如下图所示：

Best Buy作为宜家中国评估和开发供应商的基本原则，可以说是

其开发供应商的基本策略基础。我们将详细介绍这个原则说涵盖的四

个方面。

2．2．1价格评估

询价作为评估供应商的基本条件之一，在开发供应商的过程中非

常重要。宜家通过供应商的报价分析寻找适合宜家采购策略的供应

商，如果该供应商在报价之后愿意通过改进以达到合作要求，宜家将

为其提出改进意见。询价程序如下：

1)本地采购小组和IOs的相关人员沟通确保信息的正确，包括

产品开发人员(Product developer)，技术人员

(Techniclan)，全球采购(IsTRA)。

2)准备询价计划，包括样品，询价表，出货计划，产品问价和

规格说明书，测试计划表，年采购预计量，运输计划等。如

果生产该产品需要磨具开发，将提供磨具开发合同，由供应

商报价。3)向目标工厂提供相关技术资料，采购预计量提出报价要求，

整个报价应包含如下内容∞：

一材料

一人工

一包装

一制作流程费用

一其他费用：包括耗费的水电，管理，税收等

一利润

一磨具费用(如需使用新的磨具)

如果工厂目前产能和价格不能满足采购量的要求，工厂可以根据

采购量预估提供一个降价计划，表明其愿意合作的态度以及对成本控

制的能力。这样，宜家的采购小组将和供应商一起建立一个发展计划

并监督实施。

4)报价分析

作为采购最重要的价格分析这个环节，主要包括两个方面。一是

和宜家现有供应商的报价进行各个环节比较，如果到岸成本价低于现

有供应商的20％，该潜在供应商将获得试单机会；二是通过宜家内部

的采购系统oost Simulation分析到宜家各个分销区域的到岸价。

通过这两项比较分析供应商的价格竞争力并通过和现有供应商的比

较了解该供应商在哪些方面可以进行改善。如果价格是符合上述要

求，采购小组将进行实地考察，包括供应商的履约能力、财务状况、

设备和厂房、以及我们下述将介绍的质量和社会环境责任进行进一步

的评估。

2．2．2宜家的质量控制体系—QWAY

目前很多中国的企业通过了工S0 9000系列的质量认证，但是对于

宜家而言，这只是作为参考。宜家将严格采用自己的质量控制体系标

准(QwAY)对供应商进行严格的评估。QwAY的基础是建立在提供正确

而合适的品质产品(S．A．F．E．)，包括：

l S—SAFE安全消费者可以安全使用的产品

目启动的准备工作)相关阶段，并清晰描述职责和权限来帮助供应商

的相关人员理解，批准和有效执行。

生产准备程序涵盖了以下内容：

>建立供应商文件索引

>样品的批准

’

>DWP(尺寸)的确认

>生产过程控制程序

>产品测试

>交货周期和时问

>能力分析

>关键分供方

注：被宜家采购认定为关键材料的供应商为关键分供方。关键材

料(包括原材料，组件或外包工序)是指此材料对最终产品的功能有关

键作用。例如供应商和宜家知道的经常发生问题的组件，主要的原材

料，需要进行测试和认可的材料，需要追溯的材料，化学品使用过程如

着色，烘干。宜家采购小组应和供应商一起对关键材料进行确定，供

应商必须在关键分供方的选择和更换上通知宜家的采购小组。比如在

家具生产供应商的生产过程中，油漆由于涉及产品的基本属性，包括

对人体可能造成影响，因此，宜家所有的家具生产供应商可以使用的

油漆品牌必须获得宜家采购技术人员的确认，有些品牌会具体到型

号，同时化学产品还必须提供MSDS(物料安全数据表)，提供该化学

品说包含的成分、储藏方式、紧急处理等多项涉及安全的数据和说明

笙

ll

寸。

同时，该程序需保证宜家的要求可被通知分供方以确保所有需求

可被获知，理解和执行，准备过程的所有结果应存档。也就是供应商

的原料供应商也必须签订或获知这些要求。比如宜家要求对纺织品的

印染原料供应商进行审核，并进行跟踪以确认该原料供应商在为宜家

的供应商供应的染料符合宜家的要求并且提供该原料供应商的确认

函。准备过程应在试生产前完成。供应商应具备针对工程变更的书面

程序。工程变更可能是由宣家提出，也可能由供应商自己提出。程序

中应规定变更要求如何被评审，以及涉及的部门。所有变更应经过宜

家的批准。过程控制、产品测试和认可是指当宜家在产品文档中对过

程控制做出要求，则供应商必须就此在开始生产前采取措施包括建立

生产过程程序、产品测试程序以确保产品质量。供应商同时应出示对

生产过程运行中的跟踪确认的相关证据。供应商应有相关的文件对所

有测试记录进行汇总以显示所有在宜家规格和／或技术说明的要求都

已经被完成并有效，其中应该包括来自分包方的相关认可证书。而宜

家要求供应商的测试记录应至少涵盖以下内容：

>产品编号

>参照标准编号

>需要测试类型

>是否需要认证(如果要求)

>测试结果上下限值

≯测试结果

一≯测试机构(需经宜家批准)

>测试日期

>下次测试日期

>责任人

2．2．2．2进料检验

宜家要求供应商应贯彻针对进料检验的相关书面的程序并对不

同步骤加以标识和描述。建立书面的检验指导文件(检查表，控制文件

或类似文件)并应至少包括以下检验内容：

≯检验项目和方法

>参照物(文件，样品)

>结果

>关键分包方

>测试记录汇总(在有效期限内)包括相关认证证书

>判定结果(收货／拒收)>检验者签名

，关于进料检验宜家最关键要求是：一是确定检验计划和标准。所

有的被定义为关键材料的原材料部件和半成品在被使用前必须经过

进货检验，程序也需要对所有待检验物质的检验数量作出要求(如抽

样计划)。。接收的标准应明确标示，检验结果出现偏离时汇报的方式

和对象(至少应包括采购部门和生产部门)应在程序中指出。二是明确

负责人员。供应商应明确规定具备相关资格的责任人来进行进货检

验。检验者应受过相关培训并了解相关宜家要求，并应规定放行／禁

用权限负责人。三是进料具有可追溯性。如果宜家要求，供应商应在

所有阶段对每批次原材料、半成品、成品进行统一标识以达到可追溯

性，从收货时间到批号，应有足够记录指出以实现其可追溯性，相反

从批号到收货时间也如此。

2．2．2．3终检程序和职责

供应商应确保所有产品在送交宜家前全部通过最终检验。销售包

装，外箱包装和托盘包装的状态同时应被确认。最终检验的产品应该

来自销售包装的完成品。程序应规定检验结果如何汇报和汇报的对

象。所有的产品缺陷应建立纠正预防措施计划(如果需要预防)。同时，

供应商应根据程序明确规定具备相关资格的责任人来进行最终检验，

检验者应接受过相关培训并了解相关宜家要求的知识。程序中应规定

检验结束后具备权限判定放行／拒收宜家产品的人员。判为拒收和经

过修理的产品必须重新进行最终检验。终检后供应商应有形成文档的

产品检验指导文件(如检查表，控制文件或类似文件)来确保至少以下

内容被纳入检验记录：

>宜家产品名称和编号

>检验项目和方法

>纳入要求的顾客信息

≯包装／标记

>产品检验／关键控制点

>是否能根据宜家安装说明书进行组装

>规格／实际执行情况>发现结果

>测试需求汇总(应在有效期内)包括相关认证证书(如果在产品

描述中要求)

>放行／拒收

>检验员签名

特别是针对新供应商出货，宣家有一项出货前评估流程，称之为

F心(Friday Morning)，一般是在星期五的上午，由相关采购小组的

负责人肋召开，通常会要求本区域的总经理、质量部经理、相关产品

经理以及一至两位和采购不相关的行政人员作为消费者代表，有时还

会将产品让公司的不同人员带回家中使用并给出使用报告。F心需要

分析的包括：合同、产品的测试、产品包装、产品的风险分析(如是

否会对人体造成伤害)、从消费者角度进行评估产品等，如果通过F烈，

供应商生产的新产品或者新供应商才能出货。

2．2．2．4处理客户投诉

投诉处理是要求供应商建立对如何对由产品和运输引起的投诉

进行处理的书面程序，对接受的每一个投诉应执行相关纠正措施。纠

正措施报告中应注明投诉发生原因，采取措施，完成日期并经宜家批

准。供应商应按宜家要求作出答复，并明确指出负责人。一般来说，

宜家的分销中心或商场在收到货品后会进行检查，并通过内部系统向

相关贸易区域进行投诉，并提供相应证据，比如照片、说明等。贸易

区域的相关采购小组在接到投诉会和工厂一起分析问题的原因并由

工厂最后决定是否接受投诉。因为造成索赔的原因也有可能是宜家在

产品设计的时候出现了问题导致产品的质量问题。

2．2．2．5文件和样品控制

所有在QWAY规定的应用于不同阶段的书面程序文件(如新产品开

发，进料检验)应注明日期和版本，经供应商具备相关权限者批准和签

字确认。供应商应按正确方法对有关宜家产品的文件和样品进行归档，

保管期限应不少于产品的质保期(2年)，如果宜家标准中另有规定则

按规定执行。受控内容包括：

>供应商索引(内容)>参照样品

>测试报告文档

>产品尺寸／重量／包装DWP

>生产风险分析

>产品风险分析

>所有阶段的宜家确认的报告

>关键分供方

>规格索引及内容

>合同评审(宜家的和供应商自己的)

从上面这5项程序中我们可以看出一个贯穿QwAY执行的原则

—-4W1H

>what，做什么

>Who，谁来做

>when，什么时候做

>Where，在哪里做(适用情况下)

>How，如何做

由于宜家的采购是大批量的采购，因此QwAY的核心是通过和供应

商的合作并帮助供应商建立一套可追溯的质量控制体系，特别是宜家

对于4类产品包括含甲醛的产品、儿童制品、接触皮肤的制品和接触

食品的产品必须要有严格的质量保障并能快速找出问题所在，因此

QwAY是宜家对于供应商的最基本评估标准之一。虽然目前中国的很多

工厂获得了IS09000的认证，正如我们在对QwAY的4个阶段图解时介绍

的，这并不代表中国的供应商就能够通过宜家的QwAY认证，供应商必

须做到如我们上述所说的几点并一直严格执行才能获得这项认证并

正式获得宜家供应商的资格。

2．2．3宜家的社会环境责任审核标准一IWAY

家居产品采购的IKEA方式(工wAY标准)是由宜家董事会(INGKA

Holding B．V．)通过的关于宜家处理与供应商关系的规则。它的规定

是以国际劳工组织1998年6月宣言和1992年可持续发展Rio宣言中劳

动权利八项基本原则为基础的。工wAY标准涵盖了宜家在以下三个领域的最低要求：外部

环境、社会责任与工作条件(包括童工)、木制

产品。1wAY是宣家对供应商最严格的并且必须做到的基本要求标准。

宜家非常注重《世界人权宣言》(联合国1948)中阐述的人权问题的

基本准则。而宜家禁用童工的政策就是由儿童救助会帮助制定的，根

据这一政策，宜家会知道在发现供应商雇佣童工时该采取何种行动。

对于供应商来说，可以按照阶梯模式逐步达到这些要求：宜家的1wAY

阶梯模式定义了一个提高供应商的整体运作水平的四步推进法，其中

涉及以下三个领域：外部环境、社会责任与工作条件、木质商品。

，

对于潜在的宜家供应商，在和宜家建立商业关系之前，必须达到

的启动要求包括：无强制性或束缚性劳工，无童工和不得使用来自原

始森林或高级保护区森林的木材。向宜家提供涉及木材的产品包括实

木、饰面板、胶合板和多层胶合板的供应制造商，必须保证完整执行

一个森林追踪系统文件。这是由宜家的使命——为宜家所服务的大众

创造更美好的生活所决定的，这项使命自然而然的要求宜家将环保和

社会目标纳入公司的战略决策。吨整个阶梯模式体系如下列图示：

2．2．3．1审核：

宜家把工wAY审核标准作为选择供应商的前提。由宜家内部的审核

员或宜家认可的独立审计人员或组织对供应商进行现场审核，并在一

定时间阶段进行突击检查。同时，作为宜家的供应商还必须允许对其

员工的单独访问与调查，在宜家审核过程中发现的不符合点将被列入

审核报告中及提交给供应商进行改正。

2．2．3．2改正措施：

如果在审计中发现不符合点，宜家会要求供应商以文字形式提供

一份详细叙述如何矫正不符点的行动计划。这份行动计划必须在审核

后一个月内提交到宜家。计划中必须包括改正每一个不符点的具体描

述、负责人和时间表。宣家的采购小组必须评估并核准来自供应商的

改进计划。我们通过下表向读者举例一个关于童工的审核点和改进跟

踪说明其审核的具体过程。

2．2．3．3 IWAY认证：

宜家会追踪调查并确认供应商按照经审核的行动计划和时间来

完成必要的改正行动。当所有的不符点／背离点都被矫正并通过了宜

家(或指定的第三方)的审核，这样此供应商才被视为达到了1wAY

标准。供应商须与宜家签署一份协议，同时宜家的1wAY审核人员会至

少每两年进行重新审计来确保宜家的供应商保持在1wAY的达标状态，

而宜家的采购小组也必须在日常管理中监督1wAY标准的执行。

2．2．3．4 IWAY标准介绍

由于1wAY设计的详细法规非常多，包含气体排放、排污和噪声控

制；地面污染的控制；化学制品的使用；有害废物和无害废物的管理；

环境改善；消防；劳工安全保障；住宿；工资和工作时间；童工；歧

视等。我们在本文只简单介绍工wAY启动阶段的3项要求：无强制性或

束缚性劳工，无童工和不得使用来自原始森林或高级保护区森林的木

材。

1)无强制性或束缚性劳工：宜家的供应商不应雇佣强制性劳工

13、犯人14、束缚15、契约式或非自愿佣工16。宜家的供应商应允许下班

的员工自由离开工厂。

2)童工：童工是指妨碍儿童健康生长发育和剥夺了其受应有教

育权利而使其工作。宜家的供应商不得使用童工17。为儿童的最大利

益着想，须执行一切避免童工的方法。供应商应签署一份写有他们理

解和遵守宜家关于童工规定的文件。同时宜家的供应商必须遵守《联

合国关于儿童权利的规定(1989)》，并且遵守一切在其国内工业接受

的国内外相关法律法规。并且宜家的供应商应采取适当方法来保证在

其生产过程中和其下游供应商生产过程中18没有童工现象的出现。供

应商应保留所有员工包括出生日期在内的劳工登记记录。当宜家的采

购小组进行工厂审核时，首先会通过目测观察是否有看起来像童工的

工人，并通过私下访谈和查阅工厂的员工档案进行核实。

3)不得使用来自原始森林或高级保护区森林的木材：宜家的供

应商在为宜家生产产品的时候应取用那些在原产国家符合现有法律

法规和开采惯例开采的木材。供应商应有专门的负责人和采购程序来

保证所有用于生产宜家产品的木材都符合工wAY标准。例如，不使用任

何来自高保护价值的森林和原始森林的木材。供应商应保留所有木材

原料的产地记录。这个记录至少必须标出国内详细产地名称，包括最

近12个月木材原料使用登记记录。同时供应商应与所有木材供应商签

署一份文字上的协议以使其达到1wAY标准以保障在木材供应链中，每

一个环节都应负责确保下一个环节符合1wAY标准。如果供应商混和或

使用不符合工wAY标准的木材，此供应商必须建立和执行一个使用适当

储存方式以保证把不符合标准木材同用于宜家产品的木材分离储存

的程序，并在所有的生产环节保证他们的分离管理。宜家的采购也将

根据供应商提供的木材来源信息随时进行突击检查来保障木材来源

符合1wAY标准。我们以下图3—9为宜家对供应商的竹材料的追踪审核

表举例说明对竹木材料使用的跟踪体系。

宜家作为一个面向全球市场的企业，特别是目前其主要市场区域

一欧洲和北美的客户，宜家对供应商的要求也越来越全面。2007年11

月在大连，代尔维格为90多个中国供应商们放了一段自己此前接受

BBC记者采访的录像。其中，BBC记者反复责问他，有鉴于宜家是全球

最大的家居产品零售商，它能否保证自己在全球使用的木材来源合

法?它如何保证供应商，尤其那些发展中国家的供应商(比如中国和

印度)不雇佣童工，不因为宜家的低成本策略而违反本地的有关劳动

法律?

在这条长达十几分钟的录像里，说话审慎而慢条斯理的代尔维格

几乎被对方滔滔不绝的诘问给淹没了，他试图通过这段录像明确地告

诉中国供应商，宜家虽然即将开始新一轮高速扩张，但如果中国供应

商们在BBC记者所谈及的任何一点上捅了漏子，宜家都将面临巨大的

外部压力。

“我们必须采取措施帮助中国供应商改变目前这种局面。”代尔维格在放完录像后对台下的

听众说：“我和你们之间的关系，正处于一

个重要的新时期。”

同时，随着中国法律的健全，国家也在上述的3个方面有相应的

规定，但长期以来，国内的生产企业很难严格执行这些要求。如果要

成为宜家供应链的一员，将产品通过宜家的商场销售到全球市场，中

国的制造企业就得适应这种改变。

3、采供关系及供应商管理

宣家和供应商之问在通过前期的报价，评估阶段后，双方将在信

任的基础上签订相应的协议，通过合法的手段保障供应关系。而宜家

的采购团队也将基于这些协议有效的管理供应商和订单以及和供应

商之间的关系。

3．1协议

宜家贸易(香港)有限公司负责宜家在中国的采购，香港商谊家

贸易有限公司台湾分公司则负责在台湾的采购。这两家公司负责合同

／协议有关的法律事宜及公司同供应商之间的资金流动事宣，包括宜

家向供应商支付采购产品货款以及供应商向宜家的索赔所进行的支

付。

3．1-1采购合同(Purchasing AgreeⅢent)

采购合同规定宜家公司与供应商之间合作的条件，由宣家公司授

权的业务谈判代表(BD)和供应商签订。付款条件一般为收到发票30

天之后。

3．1．2一般采购条款(General Purchasing Condition)

一般采购条款规定了宜家的供应商需要遵守的基本条款，包括：

一产品知识产权的规定：宜家公司的设计享有版权规定和商标的

保护，供应商不得将宜家设计的产品出售给宜家公司以外的公司。任

何违反该规定的供应商将被视为严重违约行为，并立即终止业务关

石

糸。

原材料：如果生产所用的原材料由宜家提供，这些材料应该只用

于宜家产品的生产制造。

一质量：供应商应该遵守宜家公司所提出的质量要求，随时备有

参考样品，随时接收宜家的质量检查。质量保证：供应商必须为提供给宜家的产品提供为期

两年的质量

保证。

一包装：供应商负责产品的包装，并保证包装能够确保所有货物

在被运至最终消费者的运输途中不会受损。

一订单：供应商有责任按时确认订单，避免不必要的延误。

合同／协议的法律权限顺序为：lj采购订单，2)采购合同，3)

采购合同附件，4)一般采购条款

3．1．3其他协议：

下列为一些在中国地区普遍使用的其他协议范例：

3．1．3．1关于EDI电子数据交换软件使用的协议

宜家公司为了改进并使得同供应商合作更加方便，开发了一种电

子商务软件(EcIs)。供应商使用这种软件可以通过互联网与宜家进

行直接联系，可以保证生产商对订单的管理，使用互联网联系可以快

速直接获取所需的数据，同时减少可能发生的延误。

3．1．3．2宜家采购理念的承诺，包括IWAY、Q毗Y和不得向宜家采购人

员行贿的承诺等

3．1．3．3磨具协议(如宜家要求供应商开发全新的磨具，将会和供应

商签署该协议)

3．1．4采购订单管理体系

作为采购中最重要的文件之一，宜家在向供应商下订单会根据采

购的产品的不同分销方式采取不同的订货方式，目的是帮助供应商有

计划的准备生产，并让自己的销售终端一商场能够及时的获得产品补

充。

3．1．4．1分销

我们可以根据下图所示，来了解宣家的4种分销和订单模式

常规订单．一般采用4周十4周的模式，即工厂接到订单后4周时间

进行生产，并在第二个4周将生产的货物发送到指定的分销中心或承

运人，再由分销中心向所需产品的商场所属的仓库运送。这种方式能

够帮助供应商有计划的安排原料采购、生产和出货计划。

客户急需产品订单，工厂生产出来的产品直接发送到需要该产品

的配送中心，蒋由配送中心直接交付给订购该产品的消费者。

3．1．4．2订货量

宜家对某一种商品订货的数量主要取决于以下几点：>历史销售

>销售预测

>在途货物数量

>已经下了订单，但尚未发货的货物数量

>仓库／商店中的产品数量

>所规定的产品在仓库或商场中的安全库存量，安全库存又受以

下几点影响：

一订货交付时间

一供应商交货可靠性

一销售变化

一分销方式

一货品供货分级标准

一般在向供应商下订单时，会给出一个全年的预估量，常规产品

即在目录册的产品会按照上述的分销中的常规订单进行分批下达。

3．2供应商关系管理

前面我们已经了解了宜家如何去开发和评估一家供应商，对于供

应商的管理而言，建立良好的供应商关系的投入能够获得许多回报，

包括更低的生产和管理成本、更好的产品质量、提供技术支持的合作

以及一些独特的服务。公平和友好的关系有助于简化双方协商的过

程，解决质量或其他问题。双方通过信任的基础，分享企业的愿景和

目标、信息和技术等建立良好的战略合作关系非常重要。因此，宜家

致力于维持并发展和供应商现有的关系帮助和供应商之间奠定长远

的战略合作关系。宜家对供应商提供的支持和承诺包括：

>长期稳定的合作关系

p保证付款的准时性

≯对工厂承诺在某一期间(一般为一年)一定的采购量，以便工

厂按排生产和原材料采购

>承诺为工厂清理协议库存量(原材料和成品)

≯对生产效率提升的支持

>对原材料和工厂机器设备的有效利用．≯产品结构的改进和创新

>对包装的持续改进

>财务支持(指当工厂需要新磨具或者购置设备时，宜家将通过

协议为其提供资金，供应商可以通过资金或产品进行偿付。如

原成都佳龙木业为了提高生产效率，通过宜家的财务支持购置

了价值三百万的新设备。)

通过以上承诺和支持，宜家和众多的中国供应商建立了长久的发

展合作关系，在中国沿海一带，许多小型工厂进入宜家供应链后，迅

速成长为产值上亿的企业。而宜家也获得了有保障的产品供应，为其

全球市场的扩张提供了充足的产品供应。同时，通过每年对供应商表

现的评估，19了解供应商是否遵守了合同和日常商讨达成的协议，是

否达到了宜家对产品成本、质量管理、按时供应和社会环境责任的要

求，并找出改善的机会，帮助供应商进一步提高各方面的能力和竞争

力。如果该工厂不能根据改进意见提高，宜家的采购小组将会通过寻

找替代供应商将其淘汰，但在淘汰该工厂前，会有一个通知期进行评

估可能对供应商造成的不良影响，并对工厂购买的用于生产宜家产品

的原材料进行盘点，在采购完这批原料生产的产品并清理完双方的财

务关系后，这家工厂就不再成为宜家的供应商。

4、宜家的采购竞争力分析

对于宜家而言，有时也无法找到合适的供应商，就形成了对供应

商的需求，特别是在宣家开始严格执行供应商的最佳采购理念后，从

原来单纯对价格的要求转变为对工厂全方面的要求包括质量和社会

环境责任，宣家在中国的供应商开发也遇到越来越大的阻力。

为了提高宜家对于供应商的竞争力，宜家就必须建立最佳的采购

团队，首先解决人的问题，就是选对人，勤培训。20宜家的采购小组

必须说服现有的供应商扩大生产以满足商场的需求，同时劝说一些新

工厂加入到宜家的全球供应体系中。因此，有时宜家的采购人员肋

会通过与工厂的高层沟通，进行反向营销。宜家的采购人员不但要有

熟练的采购技巧和协同工作的能力，还需要采购人员为供应商提供有

关质量控制、准时制原理或是实施宜家的标准的培训，因此，宜家为

其采购人员每年都会根据其需求制作相应的培训计划并提供预算，包

括产品、生产、财务、领导力等方面帮助其提高竞争力和对供应链的

管理能力。同时，宜家也为其采购人员提供不同的职位工作培训课程，

让采购人员能够更多的从市场和客户的角度来理解采购的功能。

同时，宜家通过我们前面介绍的各种专业团队，以及宜家整个发

展策略对新技术不断的更新和应用，为长期合作的企业提供技术支

持，这也让与宜家合作的企业得到了持续的发展，让他们愿意保持这

种长期合作关系。许多能够进入宜家供应链的中国企业，由于其成本、

质量、准时交货的控制能力以及对社会环境责任的承担，很容易获得

其他全球大型连锁企业的供货要求，如麦德龙(Metro)、沃尔玛

(walmart)、家得宝(Home Depot)等。宜家在获得了合格的中国供

应商的同时，也帮助了它的供应商迅速进入了全球市场，建立一种双

赢的战略合作关系。

最后，即使是一个成功运行多年的采购流程，也需要对其不断的

找出机会进行持续性的改进，对供应链进行成功的整合。而宜家也通

过培养一些多年在商场工作的人出任中国区域的采购负责人，为中国

的战略采购和供应链整合提供新的领导力，如成功开发最佳采购理念

的华南区采购总经理则是原加拿大的零售高级经理。

随着宜家在全球市场的扩张，特别是在中国市场从其10年前的2

个城市在2005年以后迅速扩展到现在的6个城市，宜家在中国的采购

也越发变得重要。不管是采购额度、产品的类别和数量以及供应商的

数量都在增长，但宜家并不因此放松了对其采购策略的执行。作为一

个全球性企业而言，宜家面临的市场和责任也是全球性的，因此，在

中国的采购策略除了会继续样按照我们本文所述那样，并且会由于其

对人才的培养逐步得到加强，而随着中国供应商对世界市场的加深了

解，他们也越来越愿意加入到这种全球性供应体系中与世界的生产企

业竞争，在帮助自己扩大发展同时，增强自己的全球竞争能力。

第4章宜家中国采购面临的问题和对策

第1．节宜家中国采购面临的问题

很多中国供应商还能回忆起2003年前后宜家总部派出一个小组

来巡视的情景。几位金发碧眼的瑞典专家在中国走了一圈，试图帮助

中国供应商改进工艺和管理。．其结果却最大限度地证明了良好意愿和

现实之间的差距，“小组提出的意见都很正确，他们要我们改进管理，

或者添置一些设备，”一位供应商回忆说，“但问题就在于，这些改动

需要花钱和时间。”

这大概是严谨、崇尚管理和理想化的瑞典气质与中国制造现状之

间存在着的最典型矛盾。让瑞典专家大惑不解的是，中国企业对他们

所提出的一切建议满口答应“好，好，好”，但几个月，甚至一年过去，

对方始终没有任何改变。同样，中国企业有自己的难处，宜家以低价

和“苛刻”的要求著称，前者让他们利润迅速变薄，后者导致他们的成

本变得更高。在被生计问题困扰时，瑞典人还要求他们花钱和精力去

改善管理或革新设备，他们当然只能“在嘴上应承一下”。更有甚者，

有的供应商私下宣称和宜家的合作如同吸毒一样，当你的产量和卖给

宜家的销量迅速上升的时候，企业也很难再离开宜家，因为企业发展

起来的生产能力很难再找到一个像宜家这样的大规模买家。这样，让

一些想要进入宜家全球供应链的企业不得不更谨慎的考虑。

另外，在和宜家这类大买家的合作基本上是以贴牌方式(OEM)

为基础，对于中国企业的品牌和研发不能有太多提升。而贴牌方式的

特征就是：技术在外，资本在外，市场在外，只有生产在内。虽然贴

牌方式可以消化过剩的生产能力，优化产业结构，节约社会资源，但

是贴牌可以让企业吃饱，并不一定能吃好。21

除此之外，宣家还将在中国面临更困难的挑战，比如对供应商木

材来源的控制问题。目前有近70％的宜家产品的原材料是木材或木纤

维。而在全球，宜家要求供应商用于生产制造的木质原材料均应取自

经林业监管专业认证的林带，比如FSC(Forest Stewardship Counc订，

森林管理委员会)。FSC是目前国际上流行的生态环保认证，就像绿色

食品认证一样，等于给符合标准的木材生长地贴张标签，确保经销商

们所销售的产品不会对森林造成破坏。

在中国，宜家的华北的木制品供应商所使用的绝大部分桦木和柞

木，有70％来源于位于东北的白河和友好两个林场，这是中国仅有的

两个通过了FSC认证的林场。近年来，中国政府开始严格控制森林年

采伐量，供应商们的木材来源除去各地林场外，还包括了从俄罗斯进

口等其他途径，这就意味着成本的增加。

宜家目前采用的方法是派专门的小组去查证，看对方使用的木材

量是否与当地林业局开出的正规运输证中标明的量相符合，这是目前

在国内合法使用木材的标识。宜家的检查能够在一定程度上解决问

题，“但不要忘记，这是在中国，"一位供应商说，“为了降低成本，

很多企业能找到通融办法，包括合法的运输证明。"

这就给宜家的IWAY小组带来了新的挑战。即便是宜家自己的工

厂，在通过工wAY标准时也遇到过重重困难。有供应商回忆说，他们认

为无懈可击的准备居然被宜家的检查人员挑出大大小小十余个错误，

其中包括机器旁的操作说明字不够大、消防警报铃声太小等等在旁人

看来“鸡毛蒜皮”的小事。

不过从长远看，这或许是提高“中国制造"的最好办法之一。毕竟

这能让中国的供应商们能提高生产技术，让自身具有竞争力。一位青

岛的纺织品供应商的总经理尽管对宜家也有抱怨，但是他也认为，宜

家这样“挑剔”对他们有好处。因为他的企业正不断改良工艺水平，以

防止在纺织品这样一个竞争激烈的领域里被人取代。而且由于生产的

是窗帘、沙发套这样对手工制作和技术含量要求高的产品，他们一直

是宜家在国内为数不多的选择之一。

因此，宜家需要通过和供应商更多的沟通，并积极采用反向营销，

在新开发区域建立示范企业，让中国的供应商通过不同的渠道认识宜家的采购体系对于中国

供应商的利益，让他们能关注长远的合作发展

机会，这样才能更好的在中国找到更多合适的供应商。同时，随着中

国经济的发展，中国制造不会一直代表低劳动力成本，如何帮助供应

商更好的利用创新和新技术来提高生产效率并获得较好的利润空间

才是未来宜家在中国采购战略的重点。

第2节对战略采购的总结

近年来，随着国内经济的快速发展，中国零售连锁也在蓬勃发展，

出现了如国美、苏宁等全国性大型连锁超市，在家居建材行业也有红

星美凯龙、东方家园等连锁企业。随着连锁店的扩张和销售额的增长，

但在供应链管理中，他们缺乏培养供应商和发展与供应商双赢的合作

关系，缺乏如何将成本中心转换为利润中心的方法和建立战略采购的

意识。商家与厂家的关系应该是既斗争又合作的，在利益上应该是“双

赢’’的结局，这也是沃尔玛、宜家能够与一些大供货商建立良好关系

的基础，由于目前国内的连锁企业大部分没有战略采购中心，采取的

是营销和采购和在一起的经营策略，营运管理层和采购管理层隶属于

区域负责人，营运是公司的主导力量，门店经理具有相当的权限，采

购更多的是一个配合引进供应商和商品的部门，每个门店的管理人员

最关心的是销售业绩指标的达成，为了这些目标，可以无情地挤压供

应商资源，对供应商的发展缺乏长远的规划，可以说我们国内的连锁

企业发展这是建立在对供应商的价格“屠刀"之上。22

而宜家是通过和供应商紧密合作，把产品的设计、取材和自身对

产品的理解等要求交给了供应商，供应商根据宜家的要求生产出来，

宜家又根据合理的价格在市场上进行销售，供应商可以稳定地从宜家

获得产品的设计、取材、市场需求等信息，制造出适合宜家卖场需要

的产品，可谓在合作中双赢。

中国的连锁企业应该通过对宜家、沃尔玛这类企业的合作，学习

其先进的供应链管理方法并根据自己的竞争策略建立具有远见的战

略采购体系，提升自身的竞争能力，将供应链管理转换为企业的核心

竞争力之一，建立一个长远的战略发展联盟，这样才能帮助他们在未

来的竞争中获胜。对此，我们为这些连锁商业企业做如下的建议：

一、明确企业战略计划

一般来说，战略计划是由高层管理者组成的团队制定的，它需要

明确以下几个问题：

1组织开展什么样的业务

2怎样在这些业务中分配资源

3这些业务在哪些地方开展

4需要获取什么和目标

企业一旦决定了开展什么样的业务，就可以根据这个业务发展的

需求制定相应的计划来解决：我们在这一行业中如何竞争?可以通过

SWOT分析来找出自己的竞争优势和机会。而确定自己的公司战略后就

需要驱动业务单元层次的战略计划的制定以帮助和支持公司的目标

的实现。

确定采购战略和目标

作为公司的职能支持战略之一，采购战略的关键挑战就是供应战

略和业务单元层次和公司整体战略保持一致。采购负责人应该从公司

和业务层次的战略中寻求长期或短期目标的一致性。采购战略能够对

企业的市场需求、客户、成本结构及竞争力产生深远的影响。制定采

购战略的步骤如下：

1研究公司与业务层次的战略中供应链对其有影响的部分

2确定供应链的职能保障对更高一层次的战略作出贡献

3寻找出能够改进现有供应链和管理的机会，从而改善更高一

层次的战略

4为寻找到的改进机会建立明确的目标和战略

5研究实施的要素6获得授权后实施持续性改进

7评估过程和结果

通过这个过程的分析，企业才会明白自己的供应链需要为企业的

竞争战略提供什么样的支持，相应的就能制定适合自己企业发展的采

购战略。

三、建立产品和供应商战略

产品作为采购的要素之一，是供应链运作的物质基础，同时也是

企业层次的战略所关注的重要问题。企业在制定采购战略计划时，需

要根据产品进行细分，设定相应的采购标准和需求，并且最好建立一

个跨职能的小组来制定商品计划，这样可以确保每个利益相关者的知

识和专长都能在商品计划制定中发挥作用。

供应商战略在整个采购战略中是非常重要的，它和产品战略是紧

密相关。产品战略是为了确定组织如何满足对于一组具体的产品或服

务的需求，从一组类似的供应商中买到这些产品或服务。因此，供应

商战略的核心在于根据产品和市场的要求，确定开发的基本策略，并

建立供应商的评估标准和监督体系，保障产品和服务在符合企业层次

战略要求的前提下有效的供应，并确保与供应商能够建立一种长远的

战略合作关系。

四、建立有效的组织机构

在明确企业采购战略的目标、产品战略和供应商战略后，企业最

重要的是建立一个有效的采购组织，创造一个学习型组织来帮助企业

实施采购战略。由于采购过程的细分和分散化，这个组织需要由不同

职能的专业人士组成，包括采购、财务、技术、物流等各方面的人才，

比如通过财务的开支管理把一系列的采购活动整合成首尾相接的流

程，借以了解全公司的开支情况并进行管理，从而提高总体采购水平，

来保障企业采购战略的顺利实施。企业同时需要为他们提供专业的持

续性培训，让他们能够获得随着采购需求发展所需要的能力和技能。作为中国的供应商企业

而言，面对越来越大的市场竞争，如果需要在

竞争中脱颖而出，需要为买家提供至少这三样东西：价格、质量和按

时交货。另外，随着世界对环境和劳工的关注，企业同样需要注重对

社会环境的责任。虽然从短期来看会加大企业的成本，但从长远来看，

这是符合世界市场的需求。即使面对国内市场，中国的劳动法和环境

保护意识的加强，企业只有把自己的经营行为和社会环境责任联系在

一起，才能获得长远的利益和发展。

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