海信集团的战略分析报告

2023年4月25日发(作者：家装设计案例网站)

海信集团战略分析报告

一、企业基本情况

（一）海信集团简介

1、企业基本情况

海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年。海信坚持“技

术立企、稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、

资本运营为杠杆，持续健康发展。进入21世纪，海信以强大的研发实力为后盾，

以优秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的速度，已形成了以数

字多媒体技术、现代通信技术和智能信息系统技术为支撑，涵盖多媒体、家电、

通信、智能信息系统和现代地产与服务的产业格局。2011年海信实现销售收入

716亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。

海信拥有海信电器（600060）和海信科龙电器（000921）两家在沪、深、

港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（Hisense）、科龙（Kelon）

和容声（Ronshen）三个中国驰名商标的企业集团。海信电视、海信空调、海信

冰箱、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空

调、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视首批获得国家出口免检资格。

初步确立的全球关键研发层次和科学高效的技术创新体系，使海信的技术创新

工作始终走在国内同行的前列。目前，海信在海外拥有生产基地和分支机构，

产品远销130多个国家和地区。

2、海信企业文化：团结协作 荣辱与共 众志成城

海信格言：

如果不掌握技术创新的主动权，在大开放的市场就只能拿到“微利”；要

想拿到“厚利”，就必须加大技术创新的长期投入。 推动海信前进的最根本

动力是我们自己，阻碍海信前进的罪魁祸首是我们故步自封、妄自尊大、不思

进取的惰性。

海信理念：

企业愿景：建百年海信，创国际名牌。

企业使命：致力于电子信息技术的研究与应用，以卓越的产品与服务满足顾

企业品格：诚实、正直。

企业精神：敬人、敬业、创新、高效。

企业作风：严格要求，雷厉风行。

品牌理念：品牌核心价值——是对技术创新和产品质量的不懈追求

国际化理念：思维国际化、品牌国际化、竞争力国际化

服务承诺：一日承诺，立信百年

价值观念：

核心价值观：诚实、正直、务实、向上。

团队意识：

企业是职工的，海信的兴衰与每一个员工的切身利益休戚相关。

二、战略环境分析

（一）企业宏观环境分析(PEST）

1、P——政治环境

加入WTO后，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和

零部件的成本，从而使企业可以把资金更多地投入到技术进步和拳头产吕的技

术升级中。消费者对产品的个性化需求趋势将促进企业加大技术创新力度。随

着国内消费水平的提高，消费者追求家电产品的个性化、多功能、易操作和整

体性，同时也对家电产品的环保、节水、节电、降噪、外部设计的艺术性提出

更高要求。这一切要求企业不断开发和创新自己的产品，主动满足市场的需求，

并促使企业的技术创新进入更高层次，加快行业的技术进步。现在是中国家电

工业技术创新的活跃期。世界经济一体化和中国内需的增长会促进我国家电业

技术升级。另外，在使用新型材料、智能化技术和理念化设计生产高档产品方

面还有较大差距。面对日益严重资源紧张的现实，中国政府迫切地感到了走循

环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性。家用电器是资源消耗品，社

会保有量巨大，中国作为世界家电最大的消费市场，节能和废旧物处理问题显

得非常突出。近些年来政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境保护、资源

利用方面的管理规定和技术法规，其必将影响到家用电器行业未来的发展方向。

由于全国性的能源紧张，中国政府通过制定能效标准、能效标识等政策措施来

推动家用电器的节能工作，以达到节约能源，保护环境的目的，这也在一定程

度上左右了相关成本。

2、 E——经济环境分析

中国家电产品出口将保持快速增长的态势。家电产品中空调器和微波炉将

在世界市场上占有大的份额。

内需增长仍然是中国家电发展的动力城市市场下阶段的发展特点：一是厨

卫革命带动相关家电产品需求的增长。二是随着经济发展和生活观念的改变，

中国家庭的结构开始变小，婚育年龄不断推迟，更多的年轻人将提前离开家许，

使家庭数量增多，产品需求增多并影响到产品需求的变化，小型化、简单化、

个性化的冰箱，洗衣机将会有更大需求。三是居民更加重视综合生活质量的提

高，收入的持续增加必然导致人们更重视生活质量的提高，家电服务质量和自

然环保的消费理念跟能吸引顾客。同时农村市场是我国改革开放中变化最深刻

的市场，尽管当前农村家电产品普及率还不高，但这是一个拥有巨大潜力的市

场。

3、S——社会文化环境分析

从市场现状分析，随着各地区、各部门、各行业、各阶层收入水平的差距越来越

明显，消费层次的差别也越来越大，市场商品销售出现层次化越来越清晰的趋势，

高、中低档商品有不同的消费群体，消费热点难以集中；在消费行为上，居民消

费由消费型向资产积累型和储备型转化，商品性支出缓慢，非商品性支出增长快，

即期消费更理智，远期储备消费加强，居民的家庭资产正从货币形式向不动资产

转移；从总体上看，居民收入差异及城乡差距形成的消费断层在短期内尚难耦合，

消费结构已到了一个新的转折点。消费档次明显拉开，产销的脱节造成消费的断

层。

总之，价格的涨与跌受到价格规律和市场供求的影响，但某些人为的靠垄

断价格过日子的产品确实应该把高抬的价格降下来，才能稳住市场。对于决策

者和主管部门，当务之急是对有些消费性明显、对整体价格走势影响大的产品，

实行更严厉的压缩与淘汰过剩生产能力的政策。

4、T——技术环境分析

海信以“技术孵化产业”、“原创确保优势”、“科技服务人性”为宗旨。从

海信自主研制了高清晰、高画质数字视频媒体处理芯片———“信芯”

（hiview），彻底打破了中国彩电核心技术被国外垄断的历史，并开始大批量生

产。

2004年，海信成为首批国家创新体系企业研发中心试点建设单位；2008年

7月，海信被中国科技部、国务院国资委和中华全国总工会命名为首批“创新型

企业”。海信研发中心承担着海信核心技术与前端技术的研发、新产品的开发与

产业升级，以及产品结构调整的重任。海信历来重视研发投入，每年投入的研究

与发展经费占产品销售收入的5%以上。未来，海信将继续加大研发投入，完善

技术创新体系，向着世界级水平研发中心的目标迈进。海信具有众多的科技成果

和完善的科技基地。

海信在技术研发上舍得投入，并基本形成一系列的研发体系。目前，海信

平板电视已经进入法国、意大利、德国等国的一些著名连锁超市进行销售，并

成为法国销量最大的平板电视品牌。已有相当多研发项目达到了国际领先水平。

海信电器股份有限公司总经理汤业国讲：“彩电市场竞争空前激烈，海信取得

大幅度增长与坚持技术创新是分不开的，技术创新使海信跑赢了国内国外两个

市场。”打造“技术海信”。

（二）企业行业环境分析

（五力模型）

买方讨价还价能力

购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一

点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。与

第一条相反，面对消费者我们成了供应商，基于同样的原因，目前彩电产能绝

对过剩，成了完全的买方市场。加上连锁家电卖场的加入，并在消费者中得到

越来越多的认同，以往那种面对个人消费者的傲气不得不换成了面对强大购买

者的低声下气，购买者的讨价还价能力已经成了决定性的因素之一。消费者是

上帝，我们每天的日常工作都在围绕这一点来进行。

卖方讨价还价能力

供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高元器件价格，或降低所提供

产品或服务的质量。在当前经济全球化的浪潮下面，到处都充斥着资本过剩、

产品过剩，再加上经过长期的残酷竞争过后，彩电行业剩下的都是一些比较优

秀的企业，其供应链管理系统已相对完善，除非碰到一些突发事件，供应商的

讨价还价能力已经构不成威胁了。

替代品的威胁力

随着世界信息化的发展，电脑和网络的快速发展，已经有一大部分信息市

场，网络的发展势必影响彩电的市场份额。电脑业的迅猛发展，有很强的盈利

能力，使电脑业在短时间内获得了丰厚的利润。“在2010年以后，在美国所使

用的个人电脑数量将会达到3亿多台，达到饱和状态。不过，由于大部分用户

每隔5年将会更新一次电脑，因此在2010年以后，每年的个人电脑销量将会达

到约6000万台”（CIA公司，Egil Juliusse）。估计2015年以后，全球市场

将会达到饱和状态。届时所使用的个人电脑数量将会达到17亿台。

一方面为了增加市场份额，厂商可以适当的降低价格，另一方面，按需选

购成为购物主流，使降价销售逐渐失去吸引力，近几年，城镇居民生活水平的

不断提高，多数居民对价格的涨跌变化已有较强的承受能力，不少居民已能较

为理智地选购所需商品，居民消费雷同现象已经消失，正向消费多元化发展，

昔日的盲目抢购和攀比消费已不可能重现。世界电脑数量的飞速增加，给彩电

业带来了不小冲击，电脑在功能上对彩电有很大替代性。

潜在竞争者的威胁力

此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入家电行业，由于技术的要求的

加大，家电生产的资金也不断的增长，使得新进入市场的可能性越来越小。生

产需要自动化技术不断加强，然而，开发和实施这些自动化技术需要巨大的先

进项目，研究开发这些项目需要比较高精尖的技术性人才。进入家电行业的进

入壁垒较高,所以说新进入者进入的难度加大,潜在行业新进入者的威胁相对小

些。

行业内企业的竞争力

与产业内其他现存企业争夺顾客，是企业感受到的最直接的竞争压力。竞

争总是会带来向营销、研发进行投资的必要，或者使降价势在必行，这些都会

降低利润。这样的竞争的表现形式一般有价格战、广告战或开发新产品等。目

前的彩电产业处于过度竞争的状态，虽然产业内的主要企业已经认识到再要大

幅度提高自己的市场份额已不太可能，所以大规模的价格战已经比较少见。但

是国内连锁家电卖场还在处于成长期，他们之间对市场份额的争夺正在白热化

之中，由于他们对彩电生产企业的讨价还价能力不断增强，并由此裹挟彩电生

产企业发起一轮又一轮的降价风潮。

（三）企业内部分析

1、海信集团组织体系及架构分析

海信集团成立至今，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、商业等领域。海

信集团是以海信集团公司为投资母体组建的国内大型专业电子信息产业集团.

创业三十多年,从最初的青岛无线电二厂,到青岛电视机厂,海信电器公司,发展成

为国内著名的大型高新技术企业集团. 目前，通过收购科龙，海信已经拥海信

电器（600060）和科龙电器（000921）两家在沪、深、港三地的上市公司，并

对科龙人事做重大调整。海信集团将全面入主科龙电器其中执行董事几乎全部

来自于海信方面。

2011年11月11日，"第七届中国证券市场年会"总评榜在北京钓鱼台国宾

馆揭晓，海信电器（）凭借良好的经营业绩、突出的技术创新能力和

卓越的市场表现，赢得了代表上市公司最佳成长性的"金鹰奖"，也是彩电类上

市公司中唯一获此殊荣的企业。自2008年以来，海信电器已经连续4年蝉联"

金鹰奖"，成为中国最具成长性的优秀上市公司之一。这次关于海信集团的企业

内部分析我组将依据其拥有上市的海信电器（600060）最近股市信息进行分析

说明。

2、海信集团能力与资源分析

市场营销

据中国证券报统计，今年前两个月海信电器（600060）不断创新智能电视

产品，海信智能电视以18.81%的市场占有率继续保持第一。公司总经理刘洪新

表示，"智能时代，决胜市场的关键首先在于'顾客体验'如何，海信的产品企划、

设计、开发和市场推广就是要与顾客的心理期望相吻合，不断提高顾客满意度

和忠诚度。"公司表示追求顾客体验是公司智能化战略的核心，同时成立了

"Smart信封团"的忠诚顾客群，以获取顾客对海信电视的第一手使用感受，便

于及时改进产品和服务。

销售能力方面在海信营销的具体实务中它们又表现在三个层次上，即在上

做品牌，在中抓产品研发和营销网络，在下重视服务营销及零售终端。如前所

说，利润是一个企业之所以成为企业的必要条件之一，营销作为企业的所有经

营活动中重要的一部分，它的终极目的是不变的，惟有此营销才有其存在的意

义。

新产品研发能力方面，海信拥有国家级企业技术中心，建有国家一流的博

士后科研工作站，是全国高新技术企业、全国技术创新基地。科学高效的技术

创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列。

市场决策能力方面，为保证技术创新决策的科学性与权威性，海信建立了

一个由决策层、决策咨询层和管理执行层构成的技术创新决策与管理系统。

总之海信电器继续保持第一的市场占有率，同时在销售能力、新产品研发

能力和市场决策能力方面具有现实的实力和明显的优势。

生产管理

（1）

生产情况

海信集团是特大型电子信息产业集团公司，先后涉足家电、通讯、信息、

房地产商业等领域。并且在2004年，海信的“77”系列作为国礼赠送给副总统

祖马。除此之外，海信自主研发的核心部件也受到了国际上极大认可，我国唯

一一个拥有自主知识产权的芯片，需要年产7200万个来满足市场需求。如今，

全球正在涌动着一股强大的“中国潮”。同样，一股曾经暗涌的“中国家电

潮”，也形成了蓬勃的海浪正在击打着世界各国的海岸，而海信就是推动海浪

的主力之一。 海信的零库存管理是建立在整个企业数字化管理的基础上的。它

每年都要事先做好下一年的年度计划，如年度的销售额，产量，市场占有率，

销售网点，等等。也正由于此，海信在价格战中根据市场环境及自身实力做出

相应的调整。

（2）人力资源

海信的成功源于多个方面，而作为第一战略的人力资源战略功不可没。无

论是招聘培训薪酬与绩效还是企业文化建设，它们的每一项工作都紧仅围绕

“敬人”的核心理念展开，力求在细节上作到尽善尽美，作到执行有力。按照

它们自己的话说，那就是“大道无术，细节建功”。“敬人”是海信人力资源

理念的根本出发点，其精髓是厚德载物的仁爱思想和人本主义。 在海信，人力

资源部的角色定位为“服务”。对此，海信人力资源总监顾锴从三个方面作出

了解释：第一，人力资源部作为公司战略等方面参谋，为公司的重大决策提供

支持性服务；第二，为各部门直线经理管理好员工、用好员工提供人力资源方

面的支持性服务，包括工具与方法等；第三，为员工工作、生活中遇到困难、

疑惑提供服务，促进员工关系，凝聚人心，从事业、待遇、氛围三个方面留住

优秀人才。汇聚了全球专职技术开发人员2000多人，90%以上的研发人员在40

岁以下。

财务管理

【主要财务指标】

┌─────────┬─────┬─────┬─────┬─────┐

｜指标日期 ｜2011-12-31｜2010-12-31｜2009-12-31｜2008-12-31｜

├─────────┼─────┼─────┼─────┼─────┤

｜净利润(万元) ｜ 168906.71｜ 83490.54｜ 49822.93｜ 22496.88｜

｜净利润增长率(%) ｜ 102.30｜ 67.57｜ 121.46｜ 10.80｜

｜净资产收益率(%) ｜ 23.57｜ 14.72｜ 10.15｜ 7.60｜

｜资产负债比率 (%) ｜ 54.66｜ 53.55｜ 51.35｜ 47.98｜

｜净利润现金含量(%) ｜ 47.10｜ 66.98｜ 73.25｜ 96.61｜

└─────────┴─────┴─────┴─────┴─────

┘

指标含义：

净资产收益率：高/低表明公司盈利能力强/弱。该指标的最近一期行业平均值：

5.40%

净利润增长率：高/低表明公司增长能力强/弱，前景好/差。该指标的最近一期

行业平均值：126.37%

资产负债比率：高/低表明公司负债多/少，偿债压力大/小。该指标的最近一期

行业平均值：60.96%

净利润现金含量：高/低表明公司收益质量良好/差，现金流动性强/弱。该指标

的最近一期行业平均值：2.05%

从海信电器披露的财务信息来看该公司的主要财务指标（除资产负债比率

外）均优于相关的行业平均值，且有势相当突出。说明企业生产经营情况良好，

增长能力强盛，可持续发展水平高。在海信每月的干部讲评会上，一项主要内容

就是财务分析讲评，各种主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制、存货周转、

应收账款账龄分析、预付账款、其他应收款和铺借产成品等指标都在分析之列。

通过对这些数据的分析，进而掌握财务状况，分析经营现状，研究制定相应的对

策。根据几天的实地探访，这家老国有企业三十几年来的经验启示我们，“保守”

和“精细化”的财务管理是海信做大做强的两大“法宝”。

2012年4月10日海信电器（600060）发布年报称，2011年，公司实现营

业收入235亿元，同比增长10%，每股收益为1.947元。公司实现 净利润

16.89亿元，同比增长102%。

青岛市国资委旗下的彩电企业海信电器(600060)4月9日公布其2011年年

度财务报告。2011年，公司实现营业收入235.2亿元，同比增长10.63%，完成

净利润16.9亿元，同比增长102.31%，EPS为1.94元。

报告称，2011年是海信电器的智能电视"元年"。其电视业务实现营业收入

213.41亿元，同比增长10.68%。根据中怡康统计，2011年海信电视销售量占

有率14.77%，销售额占有率13.99%；LCD销量占有率15.68%，LCD销售额占有

率14.97%，LED销量占有率20.00%，LED销售额占有率17.60%；3D电视销量占

有率20.2%， 3D电视销售额占有率17.1%；智能电视销售量占有率20.01%，排

名第一，智能电视销售额20.66占有率%。均排名第一。

2011年第4季度，公司实现收入70.6亿元，同比上升19%，环比上升6%，

实现净利润8.03亿元，同比上升113%，环比上升118%。据valuetool平台统

计，至4季度，公司营业收入和净利润连续三个季度持续上升，且创3年新高。

截至4季度，公司实现EPS(ttm)1.94元，对应ROE水平为24%。公司第四季度

毛利率为23%，环比上升4个百分点，全年毛利率为20.87%，同比增长3.53个

百分点。

文化能力

作为一家传统的国有企业，海信能够脱颖而出，海信能够健康、持续、稳

健地发展，它的原动力就是海信优秀的企业文化。集团董事长周厚健认为：企

业文化是企业增长力的源泉，是企业取得成功的收获土壤。企业家不仅是经济

专家，也是文化专家。只有把文化融入企业，塑造企业形象，光大企业精神，

才有辉煌的未来。

（四）SWOT分析

1.、企业面临的机遇

（1）新市场空间巨大, 加大LED电视的生产与开发。

LED电视以低碳、环保、亮度稳定、色彩丰富的优势，深受消费者的青睐，

未来两年将成为市场的主流。在LED电视的生产与研发方面，海信一直走在世

界同行的前列。2009年，海信推出的蓝媒 LED 液晶电视涵盖 19 英寸至55英

寸共 10 个液晶电视尺寸规格，海信LED液晶电视成为全球产品规格最多、产

品线最完整的企业之一。

（2）海信加强LED液晶核心技术的研发，同时扩大生产规模，2009年，

建设5条采用LED背光源技术的液晶模组生产线，推动 LED 快速普及，LED 液

晶电视的国内市场占有率超过 35%，位居第一。

（3）抓住非洲大开发的良机，抢占高端电视市场。

为抓住非洲大开发的良机，抢得非洲电视市场的先机和主动权，海信一直

以来都把非洲作为品牌发展的重点区域。从1996年开始，海信就在南非注册公

司、建厂并积极开拓当地市场，目前已经拥有覆盖南非全国的销售、物流和售

后服务网络，成为当地知名品牌。

2010年，海信在埃及海信推出了海信T28、T29超薄系列19-55寸全

规格LED高端电视和最新款3D电视，成为埃及市场第一家推出3D电视，继

三星、LG之后第三家推出LED液晶电视的中国品牌。

（4）以“家电下乡”为契机，提高国内市场占有率。

2、企业面临的威胁

外资品牌的“价格战”，对海信构成威胁。国内电视市场竞争激烈，三星、

LG和夏普等著名外资品牌，通过降低LED电视的价格来增加市场占有率，对

海信电视造成冲击。当外资品牌平板电视与国内品牌的价差在10%以内时，国

内消费者一般都会选择外资品牌。

国产品牌的成本劣势，在售价上得到了体现。LED背光模组成本占LED

电视总体成本的20%左右。目前，海信的LED背光模组的自给率只有40%左右。

外资品牌的“价格战”对海信LED电视销售造成威胁。

3、企业优势

（1）重视研发投入：海信集团重视研发投入，每年投入的研究与发展经费占

产品销售收入的5%以上。海信除在中国本土设有研发机构外，在南非、美国、

荷兰也设有世界先进技术的研发机构。据贝叶思调研数据显示，海信集团从事电

视研发的人员有640人，其中博士10%，硕士55%，学士35%，90%以上的科研

开发人员为40岁以下的青年人。

（2）拥有核心技术：在核心技术和自主研发方面有突破。海信是国内最

早涉足 LED 研发和生产的企业，海信从2005年开始研发 LED 背光组件关键

技术，并获得国家863 计划的支持，目前在 LED 背光技术方面已经取得 50 多

项技术专利，其中3 项为国外专利，有力地推动了海信平板电视和模组产业的

发展。

（3）品牌知名度高：在国内，海信电视在中国有较高的知名度，海信平

板电视占有率连续七年稳居国内市场第一的领先地位。在国际，海信在开拓国际

市场上，品牌定位高端、产品针对高端消费群体，加大国际高端产品的研发与销

售。目前，全世界82个国家和地区都可以买到海信品牌的产品，品牌国际知名

度逐渐提高。2009年，海信电视成为惟一入围“全球电视品牌Top7”的中国品

牌。

4、企业劣势

液晶模组核心技术掌握在外资企业手中，LED背光模组的自给率不足。

目前液晶模组的核心技术和资源主要掌握在外资企业手中，海信虽然在国内

同行率先步入液晶模组产业，但LED背光模组的自给率只有40%左右，在生产成

本和核心技术方面处于劣势。

对海信发展战略建议

1、以技术开发为龙头，制定产业资源整合战略。

2、寻求新的市场增长点，发展多元化中场战略。

3、在资本、规模相对有限条件下，推行专业化市场战略。

4、走出“价格战”陷阶，建立纵向、横向企业联盟战略。

5、以顾客价值为核心，打造过硬的品牌与服务战略。

通过采用SWOT分析模型对海信集团内部优势和劣势，外部存在的机会和威

胁进行分析，海信集团在家电行业中市场机会大于存在的威胁，内部优势虽然仍

比较明显，但其他家电企业的冲击和竞争影响较大，总体企业优势略逊劣势。因

此应当采用由成长型向稳定型战略，即采用集中化低成本战略，以形成核心竞争

优势。

海信集团战略——分析海信集团的发展型战略

海信战略目标

一贯强调“先做强再做大”的海信继2000年为“恢复利润计划”进行了大

幅度的调整后2001年又继续实施他们的“提高利润计划”。海信集团董事长周厚

健说市场竞争的实质是产品要想真正提高企业盈利能力必须从企业内部开始夯

实企业内功。出于这种考虑踏实稳健的海信于今年年初开始了新一轮“精细化运

动”并首先从“精品工程”开始。他们计划用二到三年的时间在产品 的开发、

生产、销售、售后服务等各个环节全力实施“品质工程”率先从目前无差异化的

本土家电行业中冲出来。 为实现这个目标海信从软、硬件两个方面做好了充分

准备。 “海信对‘箍桶理论’的理解是技术、质量是桶底其他都是桶帮。

海信是一个要做品牌的企业海信坚持宁缺勿滥的原则舍弃了会对总体

规模造成影响的低端市场。并且海信坚持以技术为支撑品牌才会有内涵而除了技

术外一个品牌的内涵还要靠产品质量和信用来充实。 海信的目标是到2010年要

做一个在国际范围内有竞争力的品牌。 全球化品牌战略特征 为了适应全球经济

一体化的形势运作全球范围的品牌从2006年开始海信集团继名牌战略、多元化

战略、国际化战略阶段之后进入第四个发展战略创新阶段全球化品牌战略阶段。

国际化战略和全球化品牌战略的区别是国际化战略阶段是以中国为基地向全世

界辐射全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海信品牌。海信

实施全球化品牌战略要解决的问题是提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与

分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化实现持续发展。

展望未来，海信将大力推进智能化战略，更新观念、变革模式，完善技术创

新组织和机制，加快创新成果的应用，围绕顾客深度体验，创新智能电视产品和

应用；继续深化模组领域的技术开发和应用，不断提升规模；继续强力推进品牌

建设、提升品牌拉力，在智能时代取得新的跨越。

参与人：张晓 曹纹飒 陈红霞

2012年4月23日