电器产品市场营销渠道策略分析--以创维电视为例

电器产品市场营销渠道策略分析--以创维电视为例

摘要

随着科技的进步，尤其是进入了以互联网、大数据、云计算以及物联网为核心的“新经

济时代”，企业所面对的市场己经不再是单纯的线下或线上市场，大数据、人工智能以及云

计算等正改变着产品的营销方式。家电行业作为一个家居代表行业，在新经济时代，其市场

格局己经发生了重大变化。曾经的龙头企业，很多都己经被后来者赶超。而后来者中，大部

分是通过更高效的营销渠道进行推广。传统的行业老大，需要认真进行思考如何新的渠道优

化。基于此，本文首先分析了创维电视在华渠道营销现状，找出存在的问题，分析产生问题

的原因。最后提出针对性解决措施。以期为创维电视在华更好发展提供一定的参考。

关键词：创维电视；营销渠道；策略

引言

伴随着电子商务的蓬勃发展，很多进入较早的消费品企业，借着东风，在蓝海时期，充

分享受着流量红利，将自己的品牌发展壮大。更有一批家电品牌直接成为互联网原生品牌，

充分利用新经济时代的新技术进行营销渠道的迭代升级，在市场上扩张。近两年，大数据、

云计算、人工智能、物联网以及移动互联网5G所推动的数字经济时代己经开始影响着我们

的生活，给营销渠道的发展更是带来了机遇和挑战。精准营销、高效、便捷、低成本等，是

数字经济时代购物的新标签。例如，极有家通过短视频平台发布产品相关视频，利用大数据

分析，筛选出对产品感兴趣的潜在消费者，进而通过在抖音等平台精准投放低成本的软文及

广告，对潜在目标客户进行营销，成为了新晋家居品牌明星。创维电视在华已经发展多年，

近年来销售业绩不佳，基于此，本文以电器企业中的龙头企业创维集团为例，用来反映目前

国内市场中大部分电器企业在市场营销渠道策略方面存在的不足，从而给出针对性的意见建

议，帮助企业不断完善市场营销，促进企业的不断发展和扩张，提高产品的销量。

一、创维电视在中国的市场营销渠道策略分析

（一）创维电视简介

创维数字是创维数码控股有限公司旗下子公司，注册资本10.6亿元，年销售收入超过

60亿元人民币，员工总数近六千人，总部位于深圳的石岩科技园，其主营业务为数字机顶

盒为代表的家用智能终端产业的研发、制造及销售，其业务还涉及汽车智能，车载多媒体等

产品的运营与开发。创维数字于2014年在深圳证券交易所A股上市。创维数字致力于通过

网络，数据和在线模式为每个家庭提供一种新的娱乐方式，并致力于为全球用户提供全面，

系统的家庭娱乐解决方案。公司正在围绕“平台+内容+终端+应用程序”的生态系统进行布

局，创新和发展。创维数字现有关键产业包括战略性新兴产业，例如下一代信息技术，工业

互联网，汽车智能电子产品以及互联网+运营。今天，创维数字己成为中国数字电视领域的

研发和销售冠军。创维数字目前是中国规模最大的数字机顶盒制造商，年销售额超过2000

万台，在全球排名第四。

（二）创维电视营销渠道形成和发展

在创维电视发展的十几中，其营销渠道经历了一次重大的转变，即由2004年之前的地

市级独家代理制转变为2005年之后的省级运营中心模式。而运营中心模式虽然在运营中心

的数量上有所微调，但是时至今日仍是创维电视的主要营销渠道。

在创维电视成立之初，公司的注册资金仅为100万元人民币，为了快速扩张，野蛮生长，

公司直接复制了类似快消品和服装的专卖店模式，及提升了产品附加值，又形成了产品的差

异化，并且有效地预防了假货的泛滥。为了更好地发展有实力的店家加盟专卖店，创维电视

制定了一系列的专卖店扶持政策，既为专卖店设计统一的标识及店面设计，又为其提供资金

支持一不仅免去所有加盟费用，同时为专卖店提供补贴，激发加盟者的积极性。更有甚者，

公司在冲击业绩时，更会向店铺提供“先铺货，后结款”，更好地为专卖店扩张铺平道路。

到2005年，全国累计专卖店数量激增至3000余家。

2005年创维电视因3000余家专卖店都由总公司统一管理，相互之间没有严格的隶属关

系，同区域的经销商为了各自的利益，也进行“价格战”“窜货”等动作，严重阻碍的渠道

的健康发展。公司的管理和运营成本激增，臃肿的营销人员队伍却不足以覆盖日益增加的专

卖店，创维电视的渠道升级势在必行。随后创维电视与各地经销商协商后，成立了35家省

级运营中心。这些运营中心，集中了经销权，同时获得了对所负责区域的管理权。它们均来

自创维电视原有的业绩好的专卖店，在负责自己专卖店业务的同时，为总公司管理者下游越

来越多的专卖店。这个模式不仅为总公司解决了繁琐而臃肿的渠道问题，解决了创维电视原

有的高端放货，低端失控的混乱局面，也可以将更多的精力、资源、资金用来研发新产品、

品牌推广以及客户服务等工作。

二、创维电视在中国市场营销渠道策略存在的问题

（一）“授权”现象混乱

根据对一线经销商的调查，我们发现，绝大部分的经销商所在区域都不止一家授权经销

商，同时超过一半以上的经销商在面对终端消费者时，都会自称自己的地区总代理。这造成

了区域市场的混乱，面对同样标识的专卖店，消费者表面上是很难区分到底谁才是真正的总

代理。而着这种同质化竞争，表面上看是更好地渗透当地市场，实际上却严重影响了经销商

的积极性，尤其是新进或者实力较弱的经销商。

（二）窜货问题突出

在新经济时代，窜货不仅仅是线下的窜货，网络窜货也充斥着创维电视的市场。通过网

络旗舰店和网络授权店分布在各大平台，利用电商平台和新型的媒体应用程序，使得窜货变

得更快速。通过的创维电视营销人员的采访笔者发现，创维电视目前存在所谓的“线上特供”

产品。而通过对经销商和用户的问卷调查，笔者发现，样本中涉及的窜货率达到100%，表

明几乎全部经销商为了自己的利益，都不惜通过窜货的方式来扩大经营。对于创维电视来说，

网络低价的产品，对品牌的负面影响是十分明显的，对于认正规经营的经销商的伤害也是巨

大的。窜货不仅仅导致了市场价格的不统一，甚至由于监管不力，会出现假货等情况，影响

了企业的渠道管理和品牌形象。

（三）经销商缺少广告投放和推广

根据调查反馈，大部分接受问卷调查的经销商表示，不会在自己所属的区域进行广告宣

传。经销商是一个渠道的一线成员，直接面对市场和客户。因此，有效的宣传和推广可以增

加经销商在当地的知名度的品牌在当地的影响力。然而，创维电视的大部分经销商不会自发

地进行推广宣传，虽然创维电视具有一定的市场认知度，但是依赖原有的品牌影响力，不能

持续地在一线市场进行品牌的输出，依旧会使得创维电视失去了品牌影响力扩张的一个有效

途径。

同时，通过了解得知，创维电视缺少对兜售其它品牌产品的行为的监管和查处，任其发

展。经销商销售其他品牌，既说明其它品牌的某些产品的市场认可度高于创维电视的产品，

同时也说明它们的利润是高于创维电视产品的。缺少监管和查处，只会让这种行为扩大化，

如果越来越多的经销商开始在店内销售其它竞争品牌的产品，那么创维电视的市场将会被挤

压萎缩，而消费者也会认为创维电视经销商的专卖店不专业，进而将此种情绪延续到产品和

创维电视的品牌上。最终，创维电视的品牌和市场将会收到严重的冲击。

三、创维电视在中国市场营销渠道策略存在问题的原因分析

（一）营销渠道结构不合理

虽然在全国范围内无论是省市还是乡镇都有创维电视的营销公司，创维集团在全国范围

内建立了一张硕大的销售网络和完善的销售渠道，但彩电以及屏幕，AV、IV这些是销售网

络中的主要产品，虽然有销售其他产品可品类较少，所以一些平行的销售系统由集团的其他

部门独自建立，导致集团的五六个办公处还有分公司在某些城市地区同时存在。这样的做法

虽然说是合理的为了集团发展，可从另一面来看也在浪费集团资源。例如集团的公共关系资

源、通路资源、品牌资源以及传播资源都会造成相应的浪费。渠道的本质意义就在于它是最

终消费者与产品之间的桥梁，让传递产品的过程变得更顺畅，可是在这条通道上只有少量的

产品或者附加值较高的产品，必然会导致高昂的经营成本。虽然有多种产品在这条通道上分

销，可一样的是在渠道管理和运营中的必须费用，这也是让创维电视造成资源成本浪费的主

要因素。加上创维集团在扩张营销渠道时的失败经历，让集团存在着想扩张却又守传统的进

退两难的心理，因此才导致了集团较为单一的产品链，而资源受到闲置浪费且不够经济的营

销规模也是受到了单一产品链的影响，致使无法有效释放出平台的分销能力，让创维集团在

产业转型升级还有扩大规模的过程中受到严重阻碍。所以建立合理的渠道结构高效分销，才

能合理利用集团资源促进集团发展。

（二）营销成本投入较高

创维电视也就是集团的彩电产品是网络中销售的主要产品，每年在销售系统方面集团要

有3万多人为外派员工，每人每年的费用平均估计高达1万元，虽然任务组织较为单一但是

却有着高昂的费用。因此从现在的发展情况来看集团的营销体系必然会导致集团的高成本、

低利润。回顾集团的整个发展集团虽然在营销中占据终端优势，也把握住了终端用户，可这

些都是通过高昂费用的运作得来的。而后随着社会经济的发展加上跨国企业的流入，加强了

彩电行业的竞争，而集团高成本的营销模式也成为其发展过程中的危险因素，加上彩电行业

利润率逐渐降低，虽然集团将的组织结构通过近年来的优化，不仅降低了营销成本绩效考核

也逐渐严格规范，改变和收益都较为明显，然而并没有从根本上改变集团高成本低利润的营

销模式。首先，价格大战在家电行业中展开，造成机制压缩的毛利现象；其次，随着社会经

济和网络技术的发展，很多家电器牌都想扩大营销，构建多元化的网络平台，但因为平台中

缺少高附加值产品，导致利润瓶颈一直无法突破；还有网络营销模式的普及，固化了网络管

理者的思维，没有从根本上改变成本控制被忽视的现状，产品的利益与销量仍是重视因素；

最后，在网络运营方面受到坏账以及不良资产长久积累的阻碍，难以压缩网络运营成本。

（三）与中下游经销商缺乏沟通

目前在全国范围内共有200多个创维的办事处，拥有超过2万个签约客户，缜密的分销、

完善的服务体系渗透到各级市场，终端的零售点超过2100多个，但是深入研究目前集团与

客户的合作关系不难发现，创维集团与客户之间的关系并不牢固，因为受到返利政策、市场

拉力、投款政策以及销售利润多方面的影响，让集团无法择优选择自己的战略伙伴，进而导

致集团合作的经销商素质较低，营销人员能力差。集团在获取产品及市场信息时都会通过中

间商和管理人员，但是这样一来信息存着很大的滞后性，真实性也有待考量，利益成为中间

商关注的重点。而且在与集团合作的零售商中，有很多零售商实际是多个家电品牌厂家共同

使用的零售终端，针对创维集团彩电的专卖店也并没有设立，产品的利润是维系集团和零售

商合作的纽带，一旦经营创维产品的利润率低于行业平均利润率或出现了更高利润率产品的

诱感便会出现零售商的“跳档"现象。所以，对于目前集团发展出的2100多个零售终端来讲，

集团还缺少贯穿全部零售终端的意志，对于电器的营销渠道策略还没有完全掌握。因此，在

集团对零售终端店铺无法全面掌握管理的情况下，营销渠道策略在集团就是还没有完全建立。

而且虽然集团的经销商遍布全国各地，但在网络体系中还没有形成利益共同体，秩序混乱、

市场布局失控以及混乱的价格体系都普遍存在。

四、创维电视在中国市场营销渠道策略建议

（一）渠道行为差异化，渠道重心下移

优质且忠诚度高的经销商对渠道至关重要，通过采集经销商的敬业业绩数据，建立评分

体系，对经销商的方面进行评分。合格的经销商继续授权，不合格的则取消授权。通过招商，

发展新的经销商，做到优胜劣汰。建立经销商的危机意识，激发经销商的动力。当然不能简

单的从营业数据来评判，因为如此一来会导致很多经销商迫于压力而采取不正当竞争手段。

需要从多维度来建立经销商评价体系。采用以下几点：

考察经销商的经营理念。这方面主要是考察经销商对行业的认知以及对市场的操作是否

与公司相同或相似。考察时，需要了解经销商是否有超前的经营理念，市场瞬息万变，尤其

是一线经销商，更需要通过自己的经营理念，去应对市场变化。而目前创维电视的经销商中，

一些长期的经销商，拥有着很强的软硬件实力，去销量日益下滑，排除一些不可抗拒因素，

正是由于他们的经营理念己经跟不是市场的变化了。因此，创维电视再选择经销商时，需要

考察他们的经营理念是否符合市场和公司的发展。

经销商的经销实力，可以通过门店的规模、仓库的规模以及经销商在当地的知名度、市

场占有率来进行评测。其次是需要了解经销商的这些实力是否对公司未来的产品线有帮助，

能否成创维电视开拓当地市场的有效武器。

经销商的市场能力，主要体现在经销商对当地的市场的了解诚度，特别是市场动态变化，

为开拓市场做好准备。经销商的市场能力包括团购销售能力、专项单位的订单、市场服务意

识和态度。可以通过了解客户的组成结构，或者通过经销商的送货方式调查了解。

经销商的管理能力，创维电视可以通过对经销商的库存、财务状况、人事等内部管理方

面，尤其是库存商品的管理，分门别类的存放，周期性盘点等。账务方面，做到账实相符，

往来账目明确，且应收账款账龄分等级。人员方面，不存在拖欠员工工资，可以通过和员工

谈话，了解经销商在员工中的口碑。

经销商是营销渠道的重要组成部分，也是不可或缺的环节。因此选择合适的经销商，引

导其与企业共同发展，才能实现企业的根本利益。

（二）加强对市场掌控，决胜终端

首先，针对不同的渠道采用不同的管理策略，针对授权经销商，厂家可控度较高，日常

的管理策略也更容易落地。例如:每周进行授权区域项目的进度落实，隔周对销售人员进行

产品知识的培训和考核，等基础管理工作。针对二级渠道商，厂家把控度有限，需要采用引

导式方法加以管理。例如:加强与地区优质经销商的沟通频率，日常维护经销商关系，增加

对二级渠道商销售人员的产品培训等等。

其次，针对区域内不同的经销商进行分类，通过分类，及时把控经销商的运营状态。例

如：可以将经销商通过以下几个维度进行分类：

资金状态，经销商的资金情况直接反映出其公司整体的运营情况，资金状态不佳的公司

势必无法全身心投入项目中去，同时也面临后续产品供应不及时等风险。

覆盖情况，根据经销商的优势覆盖区域，按照地域或客户划分经销商，在遇到项目受阻

时可以及时寻找当区其他优质经销商介入。

最后，建立经销商的淘汰和激励方法，对授权经销商定时进行多维度的综合评估，对评

估结果进行及时跟踪和处理，制定相应的奖惩措施，对优秀经销商进行奖励措施，对末位经

销商实行淘汰政策，从而激励经销商的竞争意识。

（三）优化渠道平台支撑，充分给予经销商支持力度

1.渠道扁平整合逐渐改善

结合现有渠道的运作经验，有效的缩短渠道管理的长度，由之前的公司执行机构、工厂、

销售部、销售大区、办事处、代理商6级管理结构，缩短为4级管理结构。具体运作如下：

优化后的渠道管理结构去掉原有的大区设置，提升了办事处和工厂及营业管理部门联系

的密切性，办事处将承担更多的协调和管理职能。

办事处仍然是渠道成员的直接管理部门，但和工厂在排产、发货、物流、验收等事宜的

联系上去掉了营业部门的中间环节，提高了沟通效率。

两个工厂和营业部门去掉了隶属关系，属于横向联络部门。这样让工厂能更加密切的关

注市场和渠道成员的需求，贴近市场，贴近客户。

2.大力给予经销商支持

对经销商进行产品和技术培训的同时，对经销商进行创维电视企业文化，经营理念，公

司目标、愿景和价值观的战略宣讲，让经销商更加全面的了解创维电视。同时，邀请行业专

家学者和一线同事对经销商进行产品营销技巧培训，结合销售中的一些具体案例，培训经销

商如何开发客户，如何与客户有效沟通，如何拿到客户订单并形成长期伙伴合作关系等。期

待通过创维电视的培训力度的加强，增强对经销商的支持力度，与经销商之间建立一种依赖、

合作、信任、承诺和满意的卓越渠道关系。

结论

根据研究，企业的经营环境是处在不断变化中的，而营销渠道也属于经营的一部分，也

应当随着环境的变化而优化，使之更合企业的发展。而创维电视作为一个依靠渠道消费品生

产商，面对环境的纷繁变化，必须积极调整自身，解决渠道中不断出现的问题，使渠道更好

地为公司发展而服务。就营销渠道优化而言，由于笔者学习得不够深入细致，很多论点仍停

留在表象层面。预期成效分析也趋于理想主义，因此得出的结论也难免缺乏周延论证。因此

这将是笔者今后学习的地方。

本文以创维电视为主要研究对象，总结出目前创维电视在中国市场营销渠道策略中存在

着“授权”现象混乱、窜货问题突出、经销商缺少广告投放和推广的问题，而出现这些问题

主要是因为营销渠道结构不合理、营销成本投入较高、与中下游经销商缺乏沟通，导致集团

在营销方面造成大量的资源浪费，引发集团生存困难，笔者针对问题从市场终端、渠道以及

平台和经销商三方面提出了相应的对策建议，集团想要完善市场营销渠道策略，就要加强对

市场掌控决胜终端，加强渠道行为差异化让渠道重心下移，逐渐改善渠道扁平整合，以及给

予经销商大力支持，从而优化集团的渠道平台支撑，充分给予经销商支持力度，强化集团的

营销渠道策略，适应时代多元化的发展需求，有效降低营销渠道的成本。

参考文献

[1][1] 李天树. 三星家电四川市场营销策略研究[D]. 西南大学, 2020.

[2] 种涛. GF电器公司市场营销策略研究[D]. 大连理工大学, 2017.

[3] 邱勇. H电器公司市场营销策略研究[D]. 大连理工大学, 2017.

[4] 家电企业目标市场营销战略研究[C]// 2019全国教育教学创新与发展高端论坛. 0.

[5] 张丽丹. 胶州方太电器专卖营销策略改进研究[D]. 中国石油大学(华东), 2017.

[6] 尚海龙. 厨电市场打响体验营销争夺战[J]. 电器, 2017, 03:65-66.

[7] 邸秀杰. 格力空调市场营销策略研究[J]. 市场调查信息(综合版), 2019, 000(001):6-6.

[8] 苏晴. 浅议家电行业营销模式[J]. 商情, 2017, 000(030):49.

[9] 朱志明. LH电器打开农村市场的营销实录[J]. 大众投资指南, 2017:15.

[10] 何伟胜, 丁治立. 空调企业市场营销策略研究——以美的空调为例[J]. 电子商务, 2018,

000(008):42,80.

[11] 彭浩然. 市场营销渠道管理的途径分析[J]. 商情, 2019, 000(027):28-29.

[12] 赵艳丰. 漫谈健康家电产品的线上营销[J]. 家用电器, 2020, No.520(02):62-64.

[13] Kubatbek S . 海信家电产品在吉尔吉斯斯坦的营销策略研究[D]. 兰州理工大学, 2020.

[14] 赵艳丰. 借鉴日本家电企业的渠道创新[J]. 家用电器, 2018, No.502(08):71-73.

[15] 梁泳宁. 德尔电器的网络营销策略研究[D]. 湖南大学, 2017.